Деньги необходимо вкладывать не в обучение сотрудников, а в бизнес-технологии
СПб. Увольнение или уход в отпуск одного специалиста способны приостановить начатые дела до его возвращения из-за недостатка информации.
"У нас был случай, когда сотрудник, получивший задание, ушел в отпуск. До тех пор пока его не было, дело с места не сдвинулось, и лишь по его возвращении работа снова пошла, - рассказывает генеральный директор ЗАО "М-Индустрия" Сергей Загудалин. - После этого мы решили строить свою информационную политику таким образом, чтобы основная оперативная информация была доступна нескольким лицам. Сейчас для нас актуален вопрос создания структур управления предприятием. Их разработка уже идет. Эффект должен быть такой, чтобы любого сотрудника в компании могли заместить. Информация не должна принадлежать одному человеку, ею должен обладать ряд людей".
Уже сейчас в компании используются некоторые приемы, позволяющие разделять информацию между несколькими людьми. "Мы делаем таким образом, чтобы у специалистов всегда были заместители. Плюс ко всему ежедневно проходят короткие оперативные совещания, где основные рабочие вопросы обсуждаются и ставятся на контроль вне зависимости от того, есть человек на месте или его нет", - говорит Сергей Загудалин.
Знания регламентированы
"Все накапливаемые компанией технологии должны аккумулироваться в определенных прописанных регламентах, бизнес-процессах, - рассказывает генеральный директор консалтинговой компании "РКН" Борис Гамаюнов. - Так при уходе одного человека новый сотрудник сможет по этим документам быстрее войти в курс дела".
Кроме того, Борис Гамаюнов уверен, что не стоит первоочередное внимание уделять обучению сотрудников. "Вкладываясь только в обучение сотрудников, компания, с одной стороны, тратит большие деньги, с другой - становится заложником этих сотрудников. Деятельность компании должна прописываться на уровне технологий. Вкладывая в них, руководство делает вложения в компанию. Технологии остаются в компании до тех пор, пока она существует, и это выгоднее. Технология первична, обучение персонала - вторично, хотя и необходимо", - уверен директор.
Система сохраняет знания
По словам директора по качеству компании Digital Design Бориса Беляева, успешная реализация проекта с наибольшей рентабельностью возможна лишь при использовании всего опыта, накопленного ранее. Внедренная в компании система менеджмента качества (СМК) обеспечивает структурирование и накопление знаний внутри компании.
"Можно выделить два вида знаний, которые важны для успешной работы любой компании: процедурные и предметные, - продолжает Борис Беляев. - Все технологические процедуры СМК четко прописаны и фиксируют процедурные знания: как выполняется тот или иной процесс, кто в нем участвует, в какие сроки. Сотрудники действуют на основании этих документов".
Но одно дело технологические знания, другое - предметные, касающиеся реализации конкретных проектов, использованных при этом программных продуктов, решенных проблем, особенностей заказчика. Эта информация накапливается в компании в виде отчетов по проектам, базы знаний и распространяется через семинары, тренинги, на которых сотрудники ею делятся. "Данная деятельность также регламентирована в рамках СМК, - подытоживает Борис Беляев. - Обмен знаниями и эффективное управление ими являются для IТ-компаний ключевой задачей. Для работы над абсолютным большинством проектов привлекаются несколько человек или даже десятков человек".
***
Есть мнение
Игорь Якобсон, главный эксперт ООО "Компас":
"Главную ценность менеджера по продажам составляют самые разнообразные сведения о клиентах, которых он ведет лично, так называемое "досье клиента". С этой информацией он зачастую переходит к конкурентам, после чего в компании не остается следов от контактов, за которые данный менеджер исправно получал зарплату. Система Customer Relationships Management (CRM) - управление взаимоотношениями с клиентами - позволяет накапливать информацию о клиенте в единой базе, защищенной от несанкционированного удаления информации. В результате она остается в распоряжении компании, и ею может воспользоваться новый сотрудник. В данной ситуации ценность такого менеджера для конкурента резко падает, и переманивать его не имеет особого смысла. Понятно, что существует риск человеческого фактора. Сотрудник может в силу разных причин - саботаж или лень - не вносить нужную информацию. И здесь основная задача топ-менеджмента - прописать четкие правила обработки контактов, внедрить их в технологическую культуру компании и строго следить за их выполнением. В конце концов, это окупится".
