Аэлита Пурнашкина менеджер по маркетингу и PR компании IMS Group
Представьте, что еще вчера вы были топ-менеджером огромной компании, а сегодня ее уже разделили на десять небольших самостоятельных единиц. Перед каждой из них поставлены индивидуальные задачи, у каждой свои проблемы, свои менеджеры и лидеры, свои клиенты и позиционирование на рынке. С первого взгляда задача успешного управления такими разрозненными бизнесами кажется невыполнимой, и именно так может подумать руководитель после проведения реструктуризации и перехода к управлению группой компаний. Однако накопленные нами примеры из практики показывают, что при наличии опыта даже столь серьезные организационные изменения могут быть произведены без существенных потрясений, а сами реформы организационной структуры часто являются жизненно необходимыми.
История одной реорганизации
Еще в недавнем прошлом, в начале 1990-х гг., IMS Group (тогда RMRC) была одной из немногих компаний, которая занималась в России маркетинговыми исследованиями. Сегодня IMS - это уже группа компаний, объединяющая множество самостоятельных подразделений, расположенных в России и странах СНГ и охватывающих, пожалуй, все сферы маркетинга. За это время произошел не только рост оборотов бизнеса, но и трансформация модели управления. Рост требовал от компании поиска новых решений сложной управленческой задачи - так и возникло решение сформировать самостоятельные подразделения, входящие в единую группу компаний.
Последние несколько лет прибыль компаний, которые сейчас входят в группу IMS, росли стремительными темпами. В 2003 г. объем продаж компании вырос на 44%, в 2004 г. - на 75%, в 2005 г. планируется, что он вырастет не менее чем в два раза. Этому способствовали как позитивная рыночная конъюнктура, так и личный успех отдельных менеджеров. Согласно обзору сектора розничных продаж IMS Retail, с 1999 по 2004 гг. объем российского потребительского рынка удвоился, и по прогнозам в ближайшие пять лет он вырастет еще на 100%. Рост бизнеса - это всегда отличная новость для владельцев и инвесторов, но вслед за очевидным экономическим успехом приходит и осознание нового масштаба управленческих задач, которые встают перед менеджментом компании. Динамика бизнеса требует зачастую уже принципиально иного подхода к управлению. Поглощение новых бизнесов, выделение отличных друг от друга направлений, развитие перспективных инновационных сегментов - все это уже не может успешно развиваться в рамках стандартных дивизионных схем менеджмента. Им на смену приходит управление группой компаний или управление бизнес-единицами Сот английского "business-unit").
Преимуществ управления группой компаний можно назвать много. Это, во-первых, более качественная координация действий бизнес-единиц, в том числе работающих в разных регионах. Во-вторых, увеличение потенциала защиты собственных интересов на рынке. В-третьих, повышение влиятельности и, следовательно, инвестиционной привлекательности. Эти выгоды неизменно становятся серьезным стимулом для организации бизнеса согласно данной модели.
Еще пару лет назад интерес менеджеров и предпринимателей в основном концентрировался на юридических аспектах создания холдингов и специфических финансовых вопросах слияний и поглощений. Сегодня же все больше вопросов возникает по поводу качества управления подобными структурами. Особо пристальное внимание уделяется изучению успешного опыта управления группой компаний в российских условиях. Бурный рост, приобретение новых компаний, расширение сферы интересов в какой-то момент становятся очень рискованными, так как управляемость может катастрофически упасть и некогда созданная группа превратится в расщепленные независимые компании, сведя на нет все усилия по созданию объединенной структуры.
При учреждении группы компаний всегда необходимо помнить, что подобная реорганизация чревата существенными рисками, среди которых можно выделить следующие:
- снижение эффективности отдельных бизнес-единиц;
- снижение капитализации компании;
- риск отделения бизнесов;
- снижение общей управляемости группы.
Данные риски следует учесть на самых первых этапах формирования группы. Дмитрий Бодренко, директор компании IMS, входящей в IMS Group, отмечает, что на пути создания и дальнейшего управления группой компаний перед менеджментом всегда встают сложные задачи. Но на системном уровне способность их преодолевать у самостоятельных единиц, работающих в рамках одной группы, выше.
Все ради роста стоимости и прибыли
С точки зрения инвестора эффективность его вложений зависит лишь от стоимости всей бизнес-системы, собственником которой он является. Именно стоимость является универсальным показателем эффективности компании, ее менеджмента и инфраструктуры. Поэтому повышение результативности некоторых бизнес-единиц за счет реорганизации их в отдельные компании в рамках группы, конечно, способствует и повышению общей стоимости бизнес-системы. Здесь как раз и может возникнуть синергетический эффект, т. е. существенное увеличение стоимости компании по сравнению с суммарной прибылью, приносимой ее бизнес-единицами до объединения. Группа компаний как форма организации позволяет получить значительные выгоды от более эффективного и точного их взаимодействия: повышается управляемость и минимизируются затраты на дублирующие функции. Немаловажное значение имеет и возможность развивать бизнес всей группы в нескольких направлениях одновременно, охватывая разом несколько рынков. "Мы верим в диверсификацию, - не без гордости говорит Дмитрий Бодренко, - она-то во многом и позволяет нам быть успешными". Основания для радости действительно есть: после проведения реструктуризации совокупный рост группы увеличился почти вдвое по сравнению с показателями до преобразований.
Управление группой компаний, несомненно, сложнейшая задача, решать которую берутся далеко не все, однако требования роста бизнеса зачастую диктуют свои правила. Количественный и качественный рост компании обусловливает необходимость выделения отдельных направлений, департаментов, решающих все более узкие задачи. Управление подобной структурой становится все более затруднительным, а вместе с тем появляются и новые для этой стадии развития бизнеса проблемы. Если вовремя не заметить признаков болезни, то некогда динамичная структура может буквально на глазах преобразиться в отягощенного бюрократией "левиафана". Например, показатели чистой прибыли, которые обычно являются отличным индикатором успеха, в рамках разросшейся структуры теряют свою показательность, так как вычисляются для всех подразделений и дирекций в целом. Иными словами, они могут служить лишь хорошим измерителем "средней температуры по больнице".
После выделения бизнес-единиц каждая из компаний, входящих в группу, должна производить собственный расчет показателей экономической эффективности, что позволяет принимать более точные и обоснованные решения. Теперь инвестиции в отдельные направления бизнеса, в системные исследования, например разработку методики оценки эффективности ВТL-акций, становятся более простой задачей, и эффективность каждого проекта, каждой бизнес-единицы можно реально оценить. Финансовые решения, касающиеся распределения прибыли, принимаются советом директоров, в том числе и в зависимости от экономических результатов отдельных бизнес-единиц.
Александр Попов, генеральный директор компании ITM, также входящей в IMS Group, говорит, что "после наделения лидеров бизнес-подразделений полномочиями управления собственными бизнес-единицами между ними возникла здоровая конкуренция, которая способствует реализации амбиций лидеров и становится инструментом развития всей организации в целом". Это же говорит и Дмитрий Бодренко: "Группу компаний можно сравнить с пружиной. Эта организационная форма помогает расти отдельным бизнес-единицам и всей группе в целом".
Несмотря на наличие у каждой бизнес-единицы стремления максимизировать свою чистую прибыль, конечно, при принятии серьезных стратегических решений на совете директоров упор делается на стимулирование новых проектов и инновационных решений. "Каждый менеджер компании отчетливо понимает, что генерированную прибыль необходимо вкладывать в финансирование новых направлений, - подчеркивает Бодренко, - лишь это обеспечит нам серьезные конкурентные преимущества в будущем".
Деление должно быть правильным
Среди самых очевидных преимуществ создания группы компаний на первый план выступает высокая экономия на издержках, которая заключается в создании единого бэк-офиса для всех компаний группы, куда входят службы управления персоналом, связей с общественностью, информационных технологий и ряд других административных функций. Все они изначально являются центрами затрат для группы, и потому отношение к ним как к отдельным бизнес-единицам будет некорректным, однако увязать результаты их деятельности с эффектом работы группы в целом также необходимо. Хотя отметим, что уже сегодня многие административные департаменты, до этого признаваемые лишь центрами затрат, став более самостоятельными в рамках новой модели управления, оказались востребованными рынком и даже оказывают ряд услуг сторонним заказчикам. Это тоже является качественным результатом реорганизации.
Перед менеджментом группы компаний всегда встает серьезный вопрос, какие именно подразделения выделить в бизнес-единицы, а что оставить в качестве единого управленческого центра. Очевидно, что создание централизованных единиц позволяет существенно экономить на затратах, однако централизация важных функций отдельных бизнес-направлений может приводить к потере маневренности и существенно снизить эффективность, а вместе с ней и стоимость всей группы компаний. Точное балансирование здесь сродни подвигу канатоходца. Критерием, позволившим осуществить подобное разделение, в случае IMS Group являлось последовательное выделение так называемых ключевых компонентов бизнеса (core business), которые определяют эффективность бизнес-единицы и не могут быть реплицированы. В этом случае может возникнуть ситуация, когда часть менеджеров группы будет обращаться к своим коллегам с просьбой о содействии по вопросам, в которых те имеют больше опыта. Это не может не радовать клиента, так как качество продукта или услуги, которую он заказывает, улучшается, и работает клиент не с разрозненными независимыми подрядчиками, а с единой группой. Заказчику предлагается финальный результат в виде конечного продукта, который соответствует его зачастую комплексным запросам, однако внутри группы компаний для достижения подобной синхронизации необходимо продумать множество вещей - иначе возникнет часто встречающаяся проблема внутригрупповой конкуренции и войны за канал доступа к клиенту.
Опыт IMS Group подсказывает, что в группе компаний обязательно должен быть предусмотрен как принцип трансфертных платежей между отдельными бизнес-единицами за оказание услуг друг другу, так и система мотивации, стимулирующая менеджмент к развитию группы в целом. Важно лишь строго соблюдать грань между здоровой конкуренцией, которая всегда присутствует в группе компаний среди бизнес-единиц, и войной за выживание. Эффективной организации управления может способствовать система бонусов за поддержку в осуществлении сделки, когда руководитель одной бизнес-единицы рекомендует клиенту услуги другой, входящей в группу. В IMS Group нередки и случаи так называемых перекрестных продаж, когда клиент после успешно завершенного проекта может обратиться к другой компании, входящей в группу, для работы уже по новому направлению. Именно таким образом было осуществлено несколько проектов для ведущей телекоммуникационной компании. Перекрестным продажам способствует и создание возможности обмена клиентскими базами данных, доступ к общей системе CRM и т. д. - все то, что приводит к более быстрому и эффективному обмену информацией между компаниями, входящими в группу.
Мотивация, или история про опционы
Компании, входящие в IMS Group, уже давно активно используют современные методы управления и мотивации, например управление по ключевым показателям эффективности (KPI), однако после преобразования в группу компаний возникла новая проблема - распространение стратегических задач группы на локальные решения самостоятельных бизнес-единиц. "Постановка конкретных целей и задач перед каждым сотрудником - это философия нашего бизнеса", - поясняет Александр Попов. Задачи, рассматриваемые на уровне топ-менеджмента компании с участием всех директоров подразделений, затем принимают форму конкретных целей, поставленных перед каждым сотрудником. Именно таким образом общая стратегия переходит в персональные цели и задачи. Подобный подход позволяет избегать противоречий и порождает систему точно расставленных приоритетов. В то же самое время возникают различные уровни ответственности, и ряд локальных задач решается менеджерами самих компаний, входящих в группу, в соответствии с общей стратегией развития, что приводит к существенному повышению эффективности и позволяет топ-менеджменту всей группы решать лишь вопросы разработки общей стратегии и заниматься масштабными задачами, охватывающими группу в целом.
Все это способствует общей синхронизации работы, а также порождает тот самый эффект синергии. "В нашем случае, - говорит Александр Попов, - действительно один плюс один равняется не двум, а трем". Время сотрудников административных отделов становится ценным ресурсом, из-за которого возникает конкуренция, что в случае сбалансированной системы управления приводит к существенному росту эффективности использования так называемого shared staff, т. е. "общего персонала" компании. Все вышеозначенные факторы непосредственным образом влияют на рост капитализации бизнеса.
Наряду с системой ключевых показателей в IMS Group есть и отдельная программа по мотивации топ-менеджмента, которая включает в себя еще один современный инструмент управления - опционы на акции. Менеджеры компании получают право на покупку акций по определенной цене в определенный период времени с определенными условиями. Цель опциона - создать ситуацию, при которой рост стоимости компании (а следовательно, рост ее акционерной стоимости) будет выгоден лично для менеджера. С учетом того факта, что директора компаний, входящих в группу, уже могут являться акционерами, стратегический характер принимаемых ими решений становится более вероятным. В том случае, если доход начинает зависеть от результатов всей группы, менеджеры начинают задумываться не только о чистой прибыли их бизнес-единицы, но и о совокупных результатах всей группы в стратегической перспективе. Преимущество использования подобных схем мотивации подчеркивает и Александр Попов: "Руководитель, который владеет акциями группы, конечно же, захочет гармонично развивать свою бизнес-единицу, увеличивать ее чистую прибыль и тем самым заботиться об интересах группы в целом".
Не только про деньги
Наряду с такими экономическими категориями, как повышение прибыли всей группы, не следует забывать о других последствиях, которых можно ожидать от преобразований. Среди наиболее очевидных - качественный рост компаний, входящих в группу, за счет появления эффективной системы обмена знаниями и опытом. Одни направления бизнеса возглавляют опытные менеджеры, другие - амбициозные молодые лидеры, и именно качественное взаимодействие позволяет достигать успеха, способствуя развитию менеджерских качеств. "Делать бизнес-единицы одинаковыми не имеет смысла, так как чаще всего они работают в разных сегментах рынка, следовательно, различаться будут и позиционирование компаний, и задачи, которые перед ними стоят, - подчеркивает генеральный директор компании ITM. - Эти различия между менеджерами и даже между культурами отдельных бизнес-единиц зачастую и позволяют достигать успеха, обогащая всю группу компаний". Действительно, управление организацией образовательной программы, разработанной бизнес-школой INSEAD (бизнес-симуляция STOREWARS), всегда будет отличаться от управления профессиональным центром директ-маркетинга. Однако этого не следует опасаться, наоборот, данные отличительные особенности в стилях управления и инструментах обогащают всю группу, развивая в ней то, что могло не возникнуть никогда, будь это лишь набор независимых компаний, не объединенных общим интересом.
В то же время очень важно, чтобы в погоне за диверсификацией не возникло разногласий по целому ряду важных административных вопросов, таких как бухгалтерия или общая стратегия группы. Бухгалтерия для каждой из компаний, входящих в группу, должна быть жестко стандартизирована, а сбор первичной информации - производиться на основании одинаковых принципов. Лишь подобная строгость не только сохранит единство всей группы, но и позволит сравнивать между собой отдельные бизнес-единицы, точно отслеживая их эффективность.
Жизнь под одним зонтом
Работа в рамках группы требует от менеджмента более высокой ответственности за качество того продукта, который предлагается клиенту. Дело в том, что для работы внутри группы компаний характерны те же достоинства и недостатки, что и в любом "зонтичном бренде", например ситуация, когда бренд охватывает сразу несколько групп продукции. Риск здесь кроется в том, что, если хотя бы одна из компаний группы будет негативно воспринята целевой аудиторией, это отразится на группе в целом. Однако начинать презентацию услуг своей бизнес-единицы, отмежевываясь от образа группы, недопустимо: это может привести к разрушению группы изнутри. Таким образом, работу под единым "зонтичным брендом" может позволить себе только такая компания, которая уверена в высоком качестве предоставляемых любой из ее бизнес-единиц услуг. Напротив, в случае успеха каждый удачный проект мгновенно увеличивает капитализацию всего бизнеса. Имидж группы компаний становится важным фактором в развитии инновационных направлений бизнеса, где именно априорное доверие клиента позволяет достичь успеха.
Отдельно следует сказать о приобретении новых компаний и включении их в группу. Вовлечение новой бизнес-единицы в общую культуру, принципы и философию группы занимает определенное время. "До этого были случаи и слишком быстрой интеграции бизнес-единиц в группу, однако теперь служба персонала работает более слаженно и даже разработала специальную программу для решения подобных вопросов", - рассказывает Александр Попов.
Нельзя сказать, что на сегодня все сложности преодолены, тем более что совершенствование системы управления - это бесконечный процесс, целью которого является непрерывное, ни на минуту не прекращающееся развитие бизнеса. В ближайшей перспективе перед группой IMS Group вновь встанут интересные задачи. Есть планы по запуску сразу нескольких серьезных проектов. Все это вновь проверит эффективность и устойчивость системы управления группой компаний, но, вероятно, не зря Дмитрий Бодренко среди факторов, способствующих развитию отдельных бизнес-единиц внутри единой группы, называет и такой: "Впереди отличные перспективы роста, и нам просто очень интересно работать вместе! "
