История о том, на что способны СRМ-системы
С тем, что системы customer relations management - вещь правильная и полезная, согласны все или почти все. Основные споры вокруг целесообразности их использования возникают на этапе практического внедрения. Причина тому - не столько реально существующие, но временные трудности роста, сколько апатия и инерция менеджеров. Чтобы она не возобладала над здравым смыслом и рациональным расчетом, важно не забывать, на что способны СRМ-системы. Предлагаем вашему вниманию одну из историй об успешном практическом опыте перехода на CRM.
Ну вот, очередная статья о CRM, - воскликните вы. Опять нас будут учить езде на Lamborghini по "отрытому шоссе". К чему все это в стране, где у довольно симпатичных физических лиц и большей части юридических лиц при всех их достоинствах есть один большой недостаток - недостаток денег. Прекрасно известно ведь, что рынок у нас в России не чета заокеанскому - беднее, и отношения производителя всяческих товаров и услуг с потребителем проще: "Заходи, пожалуйста, дорогой, выбирай; деньги заплатил - проваливай. Следующий!" Да и традиции славного советского прошлого дают о себе знать: покупатель бегал за всемогущим продавцом - скромным волшебником пустого прилавка, а не наоборот. Вот так, а тут нам о каких-то Customer Relationship Management.
Я, например, знаю в своем городе две фирмы, где год назад поставили систему. И что?
Сэйлс-менеджеры пользовали ее с месяц и решили, что Outlook лучше, а еще лучше собственная записная книжка: ни один враг не узнает о твоих связях и контактах.
Потому я не буду хвалить CRM, но буду пытаться понять тех, кому она не по плечу, не по зубам и, кажется, не по карману.
Однако к делу.
CRM в России в последнее время как призрак в опере. Многие слышали (и голос замечательный), кое-кто видел (одевается стильно), но смысла и пользы от него пока никакой. Но прежде чем обрушиться с гневной критикой на недальновидный отечественный бизнес, явно недооценивающий возможности организации работы с клиентами с ее помощью, расскажу о хорошо известном мне опыте разработки, создания и ведения корпоративной компьютерной информационной системы для коммерческой службы одного издательского дома.
Все началось в далеком уже 2000 году, полтора года спустя после кризиса. Я консультировал тогда отдел маркетинга и рекламы в молодом, но достаточно амбициозном ивановском рекламном агентстве, решившем выпускать еженедельную газету. Политика и бизнес, культура и общество - вот основная направленность этого издания. Отдел должен был решить тройную задачу: обеспечить достаточный для жизни газеты уровень продажи рекламного места, организовать распространение и известность издания среди читательской аудитории и добиться ощутимых доходов от подписки и розницы. И тогда руководству фирмы предложили упорядочить работу, создав единую информационную компьютерную систему использования баз данных, и "автоматизировать" таким образом информационно-маркетинговое обеспечение. Слова CRM я даже тогда еще и не знал, о существовании готовых программных версий не подозревал (познакомился я с ними только в 2002 году), но, имея неплохой опыт работы с базами данных ранее в директ-маркетинге и понимая основные принципы комплексного маркетинга, с энтузиазмом взялся за дело.
Нужно сказать, я работал не один, львиную долю задач взял на себя и успешно решил программист фирмы, общее руководство проектом осуществлял генеральный директор. Внесли немало идей и оказали посильную помощь все менеджеры коммерческого отдела - пользователи тестовой версии.
Так или иначе, через несколько месяцев у нас получилось что-то СRМо-подобное: связка нескольких баз данных в Access под единой рабочей формой и программной оболочкой, написанной на MS Visual Basic (технологии DAO). Структурно система состояла из нескольких информационных блоков: адресного, маркетингового, контактного и контрактного. Полагаю, стоит несколько подробнее их описать:
Адресный блок включал в себя, помимо собственно адресной информации о компании, информацию о ее сотрудниках и категории их ответственности;
Маркетинговый блок - это своего рода бизнес-досье на компанию и ее ключевых сотрудников. Этот блок содержал информацию о сфере деятельности, местах в различных рейтингах, членстве в бизнес-ассоциациях, участии в бизнес-событиях (выставках, конференциях и т. п.), а также рекламной, PR- и промоушн-активности, партнерских отношениях, взаимоотношениях с брендами;
Контактный блок включал в себя информацию обо всех входящих и исходящих коммерческих контактах менеджеров и руководства компании, а также обо всех именных и безымянных рекламных рассылках медиапрезентаций, писем, факсов и газет; Контрактный блок содержал информацию обо всех заключенных договорах и соглашениях, как платных, так и бесплатных, по продаже рекламного места, подписке и дистрибуции газеты.
Венчал весь этот информационный парад модуль отчетности (о фирмах и сотрудниках, о контактах и контрактах, о работе менеджеров и т. п.).
Базы данных начинались с ядра из порядка 600 фирм, которое составили несколько информационных блоков по приоритетным для поиска рекламодателей направлениям. Они были куплены у специализированных фирм. Практически сразу базы данных начали обрастать информацией как вширь (по количеству фирм), так и вглубь (сотрудники компании по всем категориям ответственности и принятия решений, контакты и их результаты, соглашения по дистрибуции и т. п.) и довольно скоро число компаний перевалило за 1500. Источники пополнения мы задействовали преимущественно внутренние (базы данных с информационно-адресных справочников на CD-ROM АО "Ивтелеком") и региональные (Иваново, Кострома, Владимир, Ярославль) "Желтые страницы", а также многочисленные мелкие таблицы, рейтинги и блоки данных с Интернет-сайтов (отраслевые, рейтинговые, справочные страницы).
Серьезными источниками пополнения и проверки уже существующей в базах данных информации были вполне актуальные данные телефонных контактов сотрудников, буклеты, визитки по результатам встреч менеджеров по продажам, каталоги проходивших выставок и других бизнес-мероприятий, списки членов различных бизнес-ассоциаций (например, региональных торговых палат), а главное, информация с рекламных объявлений из газет и журналов прямых и косвенных конкурентов.
Развивалась и наша газета, названная не без местечковой амбициозности "Медведь". Она обросла приложениями разной направленности: культура-шопинг-развлечения, трудоустройство, бесплатные объявления; выходили и тематические выпуски. И едва появившись на свет, каждое новое дитя требовало для своей жизни мощных усилий. Под каждое такое издание формировалась программа продвижения, база данных для промоушна (бесплатной ознакомительной подписки) и последующего телефонного прозвона, готовились маршрутные листы и несли газеты и письма курьеры, затем звонили менеджеры. Соответственно росла и развивалась - прежде всего, количественно - СRМ-система: к концу 2001 года в ней уже было более 5 000 компаний и частных подписчиков. Ее объем достиг 15 мегабайт.
Естественно, такое сложное хозяйство невозможно было вести в одиночку. Менеджеры по продажам делали свое дело -продавали, кто более, а кто менее добросовестно фиксируя в СRМ-системе результаты своей работы; более четко работали менеджеры по промоушну и по дистрибуции, ассоunt-менеджер. Но главный воз текущей и срочной работы тянули операторы (4-5 человек). Им поручалась вся рутинная и ручная работа, делали они это на удивление аккуратно и добросовестно. Порой их можно было ставить в пример некоторым из менеджеров.
Развивалась и совершенствовалась программная оболочка баз данных. Пришел новый программист, владеющий новейшими технологиями визуализации баз данных - ADO, внешне похожими на Интернет-технологии. С его помощью удалось поднять программную оболочку на качественно новый уровень: многие застаревшие проблемы, трудноразрешимые обычными способами задачи получили удобное для пользователей системы решение.
Почти сразу же с появлением первой тестовой версии появились и проблемы. Некоторые из них решались сразу, с некоторыми удалось справиться колоссальными усилиями, решение некоторых было отложено ввиду высокой затратности, некоторые решить так и не удалось. Очень условно их можно свести к 3 группам:
Технические. Работа нескольких пользователей с базами данных по сети в режиме файл-сервер (когда все данные из таблиц, необходимые для выполнения команды каждого из пользователей, скачиваются по сети на его компьютер и там обрабатываются) по мере роста системы становилась все более медленной и даже сбойной из-за недостаточной мощности компьютеров и возможностей сети. Естественно, это вызывало раздражение и негативное восприятие CRM у неискушенной в информационных технологиях части персонала.
Информационные. Прежде всего, это задвоения, повторы - как в названиях фирм, так и в фамилиях, именах их сотрудников. Появляются такие ошибки, в основном, из-за невнимательности, некомпетентности и просто лени менеджеров и операторов, не утруждающих себя тем, чтобы грамотно воспользоваться программами поиска по фрагменту названия или телефону. Безусловно, проблема не только в нерадивости персонала, в некоторых случаях бывает действительно очень трудно понять, где правда, а где ложь (названия одинаковые, а адрес и телефоны разные): то ли это компания переехала, то ли это филиал, то ли ошибка. Пришлось создавать специальный сложный софт и прописывать для менеджеров и операторов инструкции по отслеживанию и борьбе с этим злом. Организационные. Некомпетентность, забывчивость и лень персонала в работе с CRM - особая песня. Ошибки здесь совсем иного порядка. Например, sаlеs-менеджер мог не написать (нет времени, забыл, уволился и т. п.), что он встречался и о чем-то договорился, например, с коммерческим директором компании NNN, а менеджер по дистрибуции направит письмо вместе с газетой в эту компанию где, как ни в чем не бывало, будет предлагать то, о чем уже существует договоренность. Понятно, что будет конфуз и вполне обоснованное непонимание методов работы издательского дома. Или еще пример: в базу данных ввели новую фирму. С ней уже был контакт, менеджер о нем написал в базе данных, но забыл указать, чем фирма занимается, какой у нее бизнес. И при следующей рассылке, "заточенной" именно на этот сегмент рынка, фирма в доставочные списки не попадает. Повторяется типичная для российского бизнеса ситуация: правая рука не знает, что делает левая. К сожалению, эти проблемы руководство полностью решить не смогло, не была создана четкая система использования CRM (многие вопросы по-прежнему решались привычными дедовскими методами), менеджеры не были смотивированы на грамотную работу с CRM.
Ну и каких результатов мы добились с помощью CRM? Стоило ли огород городить? Считаю, стоило. Уже к лету 2002 года, при суммарных затратах на CRM за все 2 года порядка $5000, газета закрепилась на рынке деловой прессы региона. Продажа рекламных площадей в основных газетах достигла предельно допустимых для нерекламного издания 35 % от общего объема. Естественно, было бы амбициозно и глупо объяснять этот факт одним только использованием компьютерной информационной системы коммерческим отделом - это заслуга всего коллектива: менеджеров, редакторов, журналистов, дизайнеров.
Но, выскажу честно свое мнение, добиться компания могла гораздо большего (как в плане продаж, так и в плане оказания клиентам различных рекламно-маркетинговых услуг по базам данных) и выйти на заветные финансовые рубежи гораздо раньше, если бы ее руководство организовало бы полноценный заинтересованный диалог со своими клиентами средствами директ-маркетинга, последовательно и твердо решало бы организационные и технические проблемы работы персонала с CRM, хоть как-то бы смотивировало сотрудников на изучение возможностей и грамотную работу с системой.
Но "вернемся к нашим баранам".
В начале статьи я, кажется, обещал кого-то "попытаться понять".
Не претендую на полное знание ситуации (тем более что моя непосредственная работа с данной фирмой заняла только первые 9 месяцев становления СRМ-системы), но, рискуя вызвать, вероятнее всего, равнодушное молчание (подумаешь, Америку открыл), хочу высказать свое субъективное мнение: обобщить свой опыт и объяснить до обидного скромный уровень внедрения и использования подобных систем (ERP, КИС) для работы с клиентами и покупателями в нашей стране следующими основными причинами:
1. В России, несмотря на бурное развитие отдельных секторов рынка, до сих пор сохраняется достаточно низкий уровень развития экономики в целом и производственных отношений, в частности. В жесткой конкурентной борьбе отечественный бизнес по прежнему делает ставку не на объективные ресурсы (технологии и эффективное управление), а на различного рода субъективные непроизводственные ресурсы (личные связи, взятки). Безусловно, негативную роль здесь играет огромная армия чиновников-нахлебников, влияние криминальных "понятий". Традиции честного, качественного и кропотливого труда для достижения материального успеха не свойственны современному российскому массовому сознанию. Преобладают надежды и иллюзии простого, быстрого обогащения. И главное тут, к сожалению, то, что общество не относится однозначно негативно к сложившейся в экономике ситуации, когда "один с сошкой, а семеро - с ложкой".
2. В России до сих пор в целом низок уровень управления сбытом товаров и услуг. Уровень бизнес-образования и мышления многих топ-менеджеров и бизнесменов в этой сфере оставляет желать много лучшего. Организация продаж товаров и услуг - наиважнейшего процесса для любого бизнеса - часто отсутствует вовсе: есть жесткий финансовый план, но все остальное отдано "на откуп" менеджерам по продажам. Руководители фирм предпочитают не влезать в их "деликатную" кухню (да и менеджеры активно противятся контролю за качеством их работы и рабочим временем), но требуют продаж любой ("какой хочешь") ценой. Работа с клиентами, таким образом, становится неким искусством сродни алхимии - закрытым, загадочным, непредсказуемым и даже опасным. Отдел рекламы при этом занимается чем-то своим, отдел маркетинга - еще чем-то, руководители этих структур встречаются друг с другом только на совещаниях у руководства, дешевые амбиции не позволяют им наладить горизонтальное взаимодействие. Стоит ли при этом говорить о результатах продаж в подобных горе-компаниях, с "никаким" менеджментом. Понятно, что для внедрения и ведения СRМ-системы в подобных фирмах руководству придется пойти на серьезную реорганизацию управления и, практически однозначно, на непопулярные кадровые решения.
3. Для подавляющего большинства российских менеджеров по работе с клиентами характерно "собственническое" отношение к контактам и сделкам, упрямое нежелание показывать и фиксировать для контроля и критики "кухню" собственной работы, детально отчитываться перед фирмой, где они работают, чью продукцию или услуги они продают. С одной стороны, их можно понять: им "вечно некогда" под грузом плана продаж, бывают ситуации с невыполнением обязательств со стороны фирмы (невыплата процентов), часто отсутствуют четкие объективные критерии оценки работы менеджеров руководством и система мотивации. Но и сами "продажники" порой склонны считать себя свободными от каких-либо корпоративных уз: чуть что не нравится - уйду и уведу клиентов. Подобный менталитет мелкого посредника ("вольного стрелка") глубоко засел в головах менеджеров по работе с клиентами. Нормально это или нет - вывод напрашивается грустный.
Возможно, не везде и не все так плохо и кое в чем я сгустил краски. Скорее всего, вы сможете привести мне примеры динамично развивающихся российских компаний с устойчивыми продажами и прогрессивным менеджментом. Ну что же, я буду рад этому.
Главное: приход CRM в российский бизнес неизбежен, как наступление нового года и таяние снега весной. Российский рынок обязательно придет к ней, рано или поздно. CRM - это реальный, мощный инструмент в умелых руках. Бессмысленно ее ругать или хвалить. Кто раньше и успешнее ее освоит, тот и выиграет схватку за место под солнцем, за сердца и кошельки покупателей и клиентов. В России уже достаточно примеров как успешного, так и неудачного внедрения и ведения CRM. Учитесь на чужом опыте, уважаемые господа.
