Информационные технологии в современных компаниях - элемент вторичный и производный по отношению к основным бизнес-процессам. Тем не менее, без них невозможно обойтись, если компания достигает определенного уровня сложности. А если компания крупная и ее информационно-вычислительная инфраструктура разрастается до больших размеров, возникает необходимость взять вторую производную - построить систему управления ИТ-ресурсами. О том, какой эффект может дать создание такой системы в крупной компании, мы беседуем с Анатолием ВИДРАШКУ, начальником отдела АСУ ООО "Сургутгазпром". Но сначала мы интересуемся с мнением по поводу внедрения систем ERR Ведь, по словам инвестиционных аналитиков, наличие системы ERP может поднять стоимость компании в глазах инвестора чуть ли не в разы.
Внедрение на российских предприятиях систем управления предприятием (ERP) порой связано не со стремлением решить конкретные бизнес-задачи или оптимизировать расходы, а с необходимостью сделать компанию понятной для западного инвестора. От производителей больших серверов, например, часто можно услышать, что экономия не является приоритетом для российских заказчиков - в отличие от западных, которые только и говорят о сокращении расходов на ИТ.
- Я не согласен с этим утверждением. Безусловно, ЕRР-системы являются частью комплекса мер, повышающих прозрачность компаний для акционеров и инвесторов, позволяющих адекватно и оперативно реагировать на изменения окружающей среды. Тем не менее, и российские, и западные акционеры смотрят на внедрение ЕRР-систем как на инструмент управления, способ снижения затрат и повышения эффективности производственной деятельности. Мне кажется, "дань моде" в области ЕRР-систем в последние годы сменяется прагматизмом.
В "Сургутгазпроме" основной целью внедрения SAP R/3 было именно повышение управляемости, снижение затрат, организация качественного и точного учета, иными словами - повышение эффективности предприятия. Вместе с тем, концепция ERP не дает ответов на все вопросы, поэтому ЕRР-системы необходимо рассматривать в сочетании с другими классами, например системами оперативного управления производственной деятельностью - MES (Manufacturing Execution System). Одной из систем, не относящихся к классу ERP и внедряемых у нас на предприятии, является система управления информационно-вычислительными ресурсами.
- Как принималось решение о внедрении системы управления информационно-вычислительными ресурсами?
- Для всех российских предприятий сейчас намного возросла зависимость основного производства от ИТ, и, что бы ни говорили противники прогресса, это нормально. Конечно, никогда не бывает "плюсов" без "минусов". Еще лет десять назад сбои в информационной системе были не так болезненны, как сегодня. Отключение электроэнергии, мощная вирусная атака и другие угрозы могут иметь самые серьезные последствия.
У нас территориально-распределенное предприятие - более 1 700 км магистральных трубопроводов, которые протянулись от полярного круга до юга Тюменской области, 17 компрессорных станций, один из крупнейших в России завод стабилизации газового конденсата. Производственный цикл является непрерывным. Сбой в любом звене может привести к достаточно серьезным последствиям. Поэтому года три назад именно службой ИТ была осознана необходимость создания системы управления информационно-вычислительными ресурсами. Некоторое время шла подготовительная работа, и в начале 2004 года мы представили руководству предприятия возможные варианты решения этой задачи. В итоге было принято решение начать проект.
- Какие взвешивались альтернативы?
- Для решения наших задач первичной являлась модель управления, а не инструменты автоматизации, поэтому мы начинали с выбора методологии. В первую очередь, рассматривались подходы COBIT и ITIL. Была выбрана методология ITIL и конкретная модель реализации методологии - ITSM HP, - с точки зрения эксплуатации информационно-вычислительных ресурсов эта модель наиболее приближена к практике и наиболее подробно описана. Однако наш проект называется не "внедрение процессов ITSM", а "создание системы управления информационно-вычислительными ресурсами". Не исключено, что на последующих этапах мы будем применять какие-то процессы из COBIT в дополнение к ITSM. Сравнивать качество этих двух методологий - по меньшей мере некорректно, просто надо правильно определить сферы их применения. Мы считаем, что ITSM лучше решает вопросы эксплуатации, а COBIT больше внимания уделяет управлению развитием и аудиту ИТ, поэтому мы рассматриваем эти две методологии как взаимодополняющие, а не конкурирующие.
- Что в ITSM хуже всего вписывается в реальную жизнь?
- Пока, в ходе проекта, мы не столкнулись с такими ситуациями, когда ITSM не вписывается в нашу жизнь. Сама модель достаточно гибкая, и мы в ней ничего не меняли. Однако сочли целесообразным внести некоторые дополнения. Например, ввели понятие "координатор инцидента", которого нет в ITIL. Когда происходит серьезный инцидент, в котором задействовано много направлений - системные администраторы, специалисты по вычислительной технике, прикладному программному обеспечению, его необходимо координировать как отдельный мини-проект. Руководителем этого мини-проекта как раз и является координатор инцидентов.
Система легко позволяет вносить такие дополнения. С ней также хорошо удается интегрировать другие системы, расширяющие ее функциональность. Примером может служить интеграция с системой учета средств вычислительной техники (СВТ). Такая интеграция позволяет рассматривать конфигурационные единицы CMDB (БД управления конфигурациями, являющейся частью HP Service Desk) с различных точек зрения, в том числе и с бухгалтерской. Для решении этой задачи специалисты внедряющей компании ("Систематика") разработали систему учета СВТ, позволяющую на основе технологии штрих-кодирования маркировать технику и отслеживать различные операции, связанные с движением СВТ. Это достаточно трудоемкая задача, потому что конфигурационные единицы (например, сервер или рабочая станция) могут часто менять свой статус - лизинговая техника переходит в основные фонды, осуществляется передача в другие подразделения, происходят списания и т. д.
- Насколько учет ИТ-оборудования отличается от учета другой техники? Например, запчастей для автопарка?
- Специфика заключается в динамике изменения номенклатуры, для ИТ-оборудования она гораздо выше. Карбюратор для ЗИЛ-130 существует уже много лет, и мы можем быть уверены, что в следующем году легко сможем его приобрести. А вот компьютерную технику заказывать на год вперед сложно и нецелесообразно - модели снимаются с производства, обновление модельного ряда происходит примерно раз в полгода. Соответственно, процедуры планирования и учета в ИТ гораздо динамичнее.
- Как будет выглядеть система после завершения проекта?
- Вокруг процессов ITSM, являющихся ядром системы, появляются проекты-сателлиты. Например, учет СВТ, о котором мы говорили. Еще один проект-сателлит - создание саll-центра на основе IР-телефонии. Мы решили оптимизировать работу диспетчеров за счет маршрутизации звонков, записи входящих вызовов, автоматического заполнения полей заявки по номеру входящего абонента, в которые входят данные оборудования пользователя из базы Service Desk, история его прошлых заявок и др. Своего рода внутренний CRM, если рассматривать пользователя как внутреннего заказчика. Специалисты второй и третьей линий поддержки могут прослушать запись разговора диспетчера с пользователем, чтобы уточнить детали, не перезванивая пользователю.
Сейчас мы занимаемся интеграцией продуктов HP OpenView с системами реального времени (АСУ ТП), что позволит обеспечить мониторинг событий технологического процесса и анализ технического состояния производственного оборудования. Речь идет об активном и проактивном управлении объектами газотранспортной системы и, как следствие, повышении надежности основных производственных процессов, снижении издержек.
Очевидно, что эффективность системы может быть существенно повышена за счет ее интеграции с системами документооборота, управления проектной деятельностью ИТ. Такие проекты у нас сейчас прорабатываются.
- Каким образом вы представляли ваши планы руководству? От руководителей ИТ-отделов мы часто слышим, что их идеи находят отклик у руководителей предприятия далеко не всегда.
- Если говорить обобщенно, то такая ситуация действительно не редкость. Однако в "Сургутгазпроме" ситуация иная - руководство предприятия очень хорошо понимает, что такое информационные технологии и зачем они нужны. Это определяет соответствующее отношение к ИТ. Так, в 1998 году был создан управляющий совет по внедрению SAP R/3 с участием первых руководителей предприятия, который собирался не реже одного-двух раз в месяц. Аналогичный совет был сформирован при создании геоинформационной системы магистральных трубопроводов. Наши топ-менеджеры постоянно интересуются ходом выполнения ИТ-проектов.
Что касается управления информационно-вычислительными ресурсами, то все понимали, что в "Сургутгазпроме" функционирует сложная корпоративная информационно-вычислительная система, развитая ИТ-инфраструктура, которыми нужно эффективно управлять. Поэтому вопрос стоял не о необходимости создания такой системы, а о выборе наиболее эффективного решения.
Мы провели совещание, представили руководству варианты решений, отобранные на основе изучения рынка и наших потребностей, организовали ознакомительную поездку в Новокузнецк на Западно-Сибирский металлургический комбинат, где был реализован аналогичный проект.
Если говорить о конкретных цифрах, то на начальном этапе проекта мы ориентировались на статистику Gartner Group по ITSM. Результаты внедрения процесса "Управление инцидентами", первого из внедряемых процессов, показали, что мы правильно выбрали направление.
Универсального совета, как убедить руководство в необходимости того или иного ИТ-проекта, не существует. "Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему". Все очень сильно зависит от системы взаимоотношений высших руководителей и руководителей ИТ-службы. Для первых убедительными могут быть реальные цифры и планируемые результаты - действительное повышение эффективности бизнеса.
- Какими цифрами обычно убеждаете вы?
- У нас убедительным показателем стало снижение среднего времени устранения инцидента. По разным категориям инцидентов оно снизилось в разной степени, для одной из самых важных категорий - "сбой" - более чем в пять раз.
Число инцидентов также имеет устойчивую тенденцию к снижению, хотя на первых этапах внедрения ситуация нестабильна, в том числе возможен и рост числа инцидентов. Это происходит за счет развития системы как по горизонтали (подключение к диспетчерской службе АСУ новых подразделений, новых ИТ-сервисов), так и по вертикали (расширение функциональности системы управления). При подключении новой системы, естественно, происходит всплеск количества инцидентов, потом - плавное снижение. Но по завершении проекта я могу прогнозировать достаточно серьезное снижение количества инцидентов.
Мы производим группировку и анализ инцидентов по категориям: по оборудованию, программному обеспечению, по вендорам и внешним фирмам, которые обслуживают оборудование и ПО. Это помогает нам выделять проблемные зоны. Например, после получения из Service Desk аналитических данных по одной из компаний, обслуживающей большое количество вычислительной техники, с фирмой пришлось достаточно жестко поговорить. Ситуация буквально за две-три недели изменилась коренным образом - количество инцидентов по обслуживаемому ею оборудованию резко снизилось. Проводимый анализ позволяет принимать правильные управленческие решения, и это, на мой взгляд, один из очень важных результатов. Аналитика, которую мы получаем из HP OpenView - колоссально мощный инструмент управления. Например, мы увидели, что в одном структурном подразделении 50% инцидентов обрабатывают 7 человек из 46. На их долю выпадали все инциденты, связанные с установкой оборудования. Было принято решение о перераспределении обработки инцидентов в пиковые моменты. Это позволило сократить время реакции.
Экономический эффект от внедрения мы пока не считали, поскольку с момента передачи процесса управления инцидентами в промышленную эксплуатацию прошло не так много времени. Однако ясно, что эффект этот будет значительным, даже если учесть только сокращение времени простоев.
- Какие параметры вы оговаривали с интегратором при внедрении системы?
- Исполнителем была выбрана компания "Систематика", специалисты которой реализовали аналогичный проект на Западно-Сибирском металлургическом комбинате.
Если говорить о целях проекта, то основными являются повышение управляемости и надежности корпоративной информационно-вычислительной системы, снижение количества инцидентов и времени простоя информационных систем, оптимизация затрат на ИТ. Иными словами: управление - проще, система - надежнее, инвестиции - эффективнее.
Так как проект поэтапный и рассчитан на несколько лет, то сначала общие цели и задачи были определены в общем техническом задании. Далее разрабатывается частное техническое задание, которое подробно определяет цели и задачи внедрения конкретного процесса. Например, подробно описываем то, что бы мы хотели увидеть при внедрении процесса управления изменениями. После этого появляется рабочий проект, разрабатываются инструкции и регламенты. Затем те же самые процедуры повторяются для других процессов.
Через некоторое время производится комплексный аудит проекта. Не только для того чтобы понять, насколько правильно идет внедрение, но и чтобы оценить дальнейшие шаги с учетом уже накопленного опыта. Когда начинает собираться статистика, приоритеты могут меняться. Тот же процесс управления уровнем услуг собирались внедрять четвертым по счету. Однако уже после внедрения процесса управления инцидентами стало ясно, что следующим должен идти именно процесс управления уровнем услуг, а не процесс управления изменениями, который стоял по плану. Пришло понимание необходимости разработки и внедрения стандартов ИТ. Когда мы начинали внедрение, идея по поводу стандартов на уровне предприятия витала в воздухе, но не была четко определена. Теперь она уже в работе.
Для аудита первого этапа проекта мы привлекли крупнейшую европейскую консалтинговую компанию PinkRoccade. Результатом аудита стало экспертное заключение, подтверждающее соответствие проекта рекомендациям ITIL.
- Как в газовой отрасли решаются вопросы систем управления ИТ-ресурсами?
- На мой взгляд, сейчас корпоративные информационные системы достигают такой сложности, что управление ими становится приоритетной задачей для ИТ-служб и для предприятий в целом.
Внедрение управления уровнем услуг является важным и в свете реструктуризации ОАО "Газпром", одна из главных целей которой - обеспечение прозрачности компании. Концепция ITSM для обеспечения прозрачности процессов работы информационного подразделения подходит просто идеально. Имеется в виду способность обоснованного отнесения тех или иных затрат, связанных с развитием и эксплуатацией корпоративной информационно-вычислительной системы, к количеству и качеству ИТ-услуг, получаемых определенным подразделением. Таким образом, ИТ-служба оказывается в постоянной готовности к переходу на раздельный учет затрат по бизнес-единицам вне зависимости от того, будут ли они впоследствии выделены в самостоятельные подразделения или нет.
С учетом сказанного, думаю, что системам управления ИТ-ресурсами в ближайшее время будет уделяться серьезное внимание, и мы готовы поделиться своим опытом в этих вопросах.
- Насколько вы, устанавливая систему управления информационно-вычислительными ресурсами на базе продуктов HP, попадаете в зависимость от HP по аппаратному обеспечению?
- Ни на сколько. И HP к этому относится спокойно. Это большой плюс, что программные решения могут работать на каком угодно оборудовании. Независимость программного обеспечения от аппаратного является одним из серьезных критериев при его выборе. Нужно понимать, что на столь крупном, распределенном предприятии нет и не может быть только одного вендора. Привлекать нескольких вендоров нужно и с точки зрения технологической безопасности. Некоторые из ИТ-компаний, которые лет восемь назад входили в первую пятерку или десятку мировых производителей, перекуплены, линейка их продуктов потихоньку сворачивается. Поэтому ориентироваться только на одного вендора достаточно опасно.
С одной стороны, стандартизация необходима, и было бы проще всюду поставить абсолютно одинаковые рабочие станции и серверы. Это идеальная ситуация с точки зрения эксплуатации. У нас, действительно, значительная часть рабочих станций HP. Но даже самый крупный и универсальный вендор не может предложить всю линейку решений. В одном случае базу данных лучше ставить на оборудовании Sun Microsystems. В другом - на оборудовании HP. В третьем - на IBM. Мы используем серверы разных вендоров там, где это целесообразно. Та же ситуация и с программным обеспечением. По поводу "универсальности" ЕRР-систем мы уже говорили.
- ООО "Сургутгазпром" известно в отрасли как один из ИТ-лидеров. Какие достижения вы бы хотели отметить?
- У нас был первый проект внедрения системы SAP R/3 в дочерних обществах ОАО "Газпром". Сейчас она уже более 5 лет находится в промышленной эксплуатации.
Серьезное внимание мы уделяем вопросам информационной безопасности. На предприятии внедрена система комплексной защиты информации. В октябре 2004 года Государственной технической комиссией при Президенте РФ проведена аттестация системы защиты информации центрального офиса ООО "Сургутгазпром", подтвердившая уровень защищенности информационных ресурсов по классу "1Г".
Основные производственные процессы предприятия - транспортировка газа, транспортировка и переработка газового конденсата - автоматизированы с помощью интегрированной АСУ ТП, включающей традиционную SCADA, систему обнаружения утечек, системы статического и динамического моделирования режимов газотранспортной системы. На стыке производственной и финансово-хозяйственной деятельности находится геоинформационная система магистральных трубопроводов, реализующая не толь ко функции собственно ГИС, но и решающая задачи анализа и прогнозирования состояния трубопроводной системы.
В феврале 2005 года председателем правления ОАО "Газпром" А. Б. Миллером утверждена комплексная целевая программа "Развитие интегрированной автоматизированной системы управления технологическими процессами транспорта газа и газового конденсата, переработки газового конденсата ООО „Сургутгазпром"", которая определила направление развития в этой области на последующие годы. Считаю, что нам есть чем гордиться.
- Вы - представитель крупного заказчика. К вам стоит очередь из вендоров, интеграторов и консультантов. Только чтобы засветиться в списке клиентов "Сургутгазпрома", они готовы на сумасшедшие скидки. Для средних компаний вы - лучшая рекомендация. Для крупных - большие объемы поставок. С одной стороны, такое положение позволяет отобрать лучшее. С другой - есть ли в этом какие-то опасности?
- Я не вижу отрицательных сторон. Хотя широкие возможности выбора и усложняют жизнь, тем не менее, хорошо, когда они есть. Уровень представления вендорами своей продукции не является для нас важным показателем. В любом случае, мы проводим очень тщательное изучение, смотрим на опыт компании. Так было и при внедрении системы управления информационно-вычислительными ресурсами. Когда мы остановились на модели ITSM, реализованной на базе продуктов HP, мы организовали поездку и посмотрели реальную систему на крупном предприятии, близком к нам по технологии. Так происходит и при выборе других систем. Мы проводим очень тщательный анализ, прежде чем принять решение. Вендоры, конечно, стараются попасть в список наших поставщиков. Иногда мы с удивлением обнаруживаем себя в списке заказчиков даже у тех, у кого ни разу не покупали. Но такое происходит достаточно редко.
