Формальное использование популярных тренингов не гаранти-
рует сплочения сотрудников компании в единую команду
Мысль о том, что люди - самый ценный ресурс любого бизнеса, конечно, не нова. Однако этот ресурс хочется использовать максимально эффективно, и российские фирмы в последние годы активно осваивают арсенал средств работы с персоналом, широко используемых на Западе. Чем сплоченнее коллектив, тем быстрее и результативнее им будут решаться любые задачи. Конечно, если коллеги давно знакомы друг с другом, прошли "огонь и воду", то между ними существуют доверие, взаимопонимание и поддержка. А если коллектив новый или слишком большой, не все в нем хорошо друг друга знают, существует разобщенность и никакая единая цель людей не объединяет - можно ли исправить такую ситуацию? Как добиться того, чтобы группа людей с разными должностными инструкциями превратилась в единую команду? Для этих целей в российских компаниях все чаще применяются пришедшие из зарубежной практики методики тимбилдинга (термин teambuilding в переводе с английского буквально означает "командостроение") - различных тренингов для персонала, направленных на улучшение взаимодействия между сотрудниками, сплочение коллектива, осознание общих для всех целей и задач.
Так как тимбилдинг становится все более популярной и модной формой работы с персоналом, попробуем разобраться, что же он собой представляет и насколько его можно считать чудодейственной методикой превращения коллектива в команду единомышленников.
ТЯЖЕЛО В УЧЕНИИ - ЛЕГКО В РАБОТЕ
Идея использовать нестандартные формы воздействия и управления коллективным разумом и воспитания командного духа отнюдь не нова. Это любые военные учения - будь то штабные тренировки, где действия разворачиваются на картах, а участники событий просто передвигают флажки и фишки, обозначающие технику и людей, или масштабные полевые мероприятия, где задействованы тысячи военнослужащих и самые мощные боевые машины. Военные игры известны еще со времен греческой Спарты, да и сейчас как штабные, так и полевые учения - необходимый элемент любой армейской подготовки. "Учебная тревога" - неотъемлемая часть работы сотрудников МЧС, пожарных служб, охранных структур. Одним словом, тренируются для отработки слаженности действий в любых условиях те, чья задача - оперативное реагирование в экстремальной ситуации. Отработка командных навыков очень важна для спортсменов и космонавтов - там, где успех зависит не от действий конкретного участника, а от поведения всей команды.
Кстати, военные аналогии при разговоре о тимбилдинге совсем не случайны. На Западе первыми пробами применения средств и методов воспитания и управления персонала в бизнес-среде следует считать появление в 1950-х годах тренинга Rope's course ("Веревочный курс") в Великобритании. Первоначально этот тренинг был направлен на становление психологической подготовленности и командной совместимости военнослужащих специальных подразделений Королевских ВМС. Тренинг оказался весьма эффективным. Идея его применения для бизнес-среды с целью создания сплоченных команд нашла свое дальнейшее развитие в США.
ЖЕСТОКИЕ ВЗРОСЛЫЕ ИГРЫ
В рамках тимбилдинга существует огромное количество тренингов. Суть их заключается в организации эффективных совместных действий по преодолению проблемной ситуации. Существуют агентства, специалисты которых могут организовать тренинги любой степени сложности, начиная от настольных игр в аудитории и заканчивая экзотическими состязаниями на природе в духе "Последнего героя". Порой испытания, которые предлагается пройти участникам, действительно экстремальные. Например, хождение по углям или битому стеклу. "Людям сначала страшно, у них шок, они считают, что выполнить такое задание невозможно, - говорит Наталья Киршева, генеральный директор компании Global Consulting Services. - Но поскольку с ними работает опытный психолог, показывает приемы самогипноза, они не чувствуют боли и справляются даже с такими фантастическими испытаниями. После выполнения подобного задания у людей появляется ощущение, что они открыли в себе скрытые резервы".
Существуют задания индивидуального характера, когда участнику предлагается преодолеть свой "барьер" неуверенности и страха, ощущая при этом поддержку команды. Например, очень эффективен прыжок с высоты 10-12 метров на трапецию (как в цирке), когда за тебя переживают, в тебя верят и подбадривают твои же сослуживцы. Тренинг чаще всего связан с физическим контактом между участниками. Это поддержка и опора в прямом смысле слова. Например, человек падает с высоты, команда его ловит. Или участник во время выполнения задания физически держится за руку товарища, или при помощи троса его страхует вся команда. В результате ощущение доверия и взаимной поддержки переносится и на рабочие ситуации.
После совместного преодоления препятствий в условиях дикой природы - подъема на гору или форсирования реки - возникает эффект сотрудничества "плечом к плечу". Когда участники оказываются в ситуации, где справиться с трудностями в одиночку невозможно, они на подсознательном уровне чувствуют преимущества работы в команде. Меняются и сами методы общения между участниками. Если в обычной жизни люди общаются по принципу "начальник - подчиненный", то они даже разговаривают на определенной физической дистанции (1,5-2 метра). А во время тренинга эта дистанция в прямом смысле слова сокращается. К тому же любые испытания помогают отразить лидерские тенденции. Если коллектив видит, что руководитель - лидер не только в бизнесе, но и в неформальной ситуации, доверие к нему возрастает.
СОДЕРЖАНИЕ И ФОРМЫ
Конечно, задачи сплочения коллектива решаются не одними лишь нестандартными приемами. В бизнес-среде мероприятиями, способствующими улучшению климата в коллективе, считаются и корпоративные праздники - традиционное "отмечание" Нового года, дней рождения сотрудников, годовщины основания компании. Ведь для приобщения человека к коллективным ценностям достаточно порой чувства "причастности". На этом основаны все массовые мероприятия и торжественные церемонии, когда участников охватывает пафос единения и ощущение себя частью огромного целого. А это все относится к целям тимбилдига.
Общение в неофициальной обстановке - вообще отдельная часть российской деловой культуры. Много говорится о необходимости формализовать бизнес-общение, но практика показывает, что неформальная обстановка по-прежнему часто является оптимальной средой для обсуждения вполне серьезных деловых вопросов. Именно поэтому многие руководители сознательно стараются создать условия для общения сотрудников "без галстуков", полагая, что это позитивно отразится потом на работе. Однако специалисты по управлению персоналом считают такое общение хотя и полезным, но все же не вполне подпадающим под категорию тимбилдинга. У настоящего тренинга всегда есть конкретные цели и задачи, профессиональные организаторы-психологи и четкая корпоративная идеология.
Для небольших компаний, где в коллективе все друг друга хорошо знают, тимбилдинг неактуален, особенно если эти люди работают вместе много лет и в экстремальные ситуации вместе со всей экономикой попадали не понарошку, а самым что ни на есть реальным образом - рискуя собственным имуществом, здоровьем, всем, чего удалось достигнуть. В таком случае это команда, которая, пользуясь военной терминологией, сплотилась не в учениях, а в боевых действиях. Но когда коллектив разрастается до сотен человек, которые порой не знают друг друга в лицо, появляются внешние механизмы идеологического объединения - корпоративная культура. Главный вопрос - не искусственно ли такое построение? Чтобы в этом разобраться, обратимся к истории.
МЫ ЭТО ПРОХОДИЛИ
Для России тимбилдинг считается делом новым, но стоит внимательнее приглядеться к сути командных мероприятий, и выясняется, что уж кому-кому, а бывшим советским гражданам рассказывать о повышении корпоративной солидарности не нужно - в СССР этим занимались десятки лет.
Основа методик тимбилдинга, как, впрочем, и всего, что имеет отношение к корпоративной культуре, - та самая лояльность к системе и ощущение себя ее частью, которую уже столько лет клеймят позором, вспоминая воспитание советского человека военными парадами, культпоходами и принудительными сельхозработами. Советский Союз строил государственную "корпоративную культуру" - и нельзя отрицать, что в рамках поставленных целей очень успешно. И физкультурные парады, и многотысячные съезды и даже производственная гимнастика - все это части государственного командного стиля. Идеологической базой для этого служил патриотизм, и для большинства граждан ощущение себя пусть винтиком, но все же винтиком огромного механизма своей страны. Причем в вину СССР ставили и ставят не саму идею такого патриотизма - это вполне естественно для любого государства, а попытки заставить стать частью этого всеобщего коллектива всех без исключения, не спрашивая, хотят они того или нет.
Сегодня подобное место в сознании своих работников стараются занять их компании-работодатели, при этом часто повторяя в своих действиях ошибки огромных тоталитарных систем - "насильственную коллективизацию" и преследование нелояльных. Разумеется, если вы не хотите участвовать в корпоративной вечеринке, скорее всего, вас ждет молчаливое общественное порицание, но сегодня это уже может обернуться и денежным штрафом, и выговором. Много ли радости можно получить от такого "праздника", если принимаешь в нем участие под угрозой наказания? Все это напоминает пресловутые "пионерские утренники" и праздничные демонстрации времен развитого социализма. Подчеркну, многие, конечно, принимали участие в этих мероприятиях добровольно и даже с энтузиазмом. Протест же вызывает печально известная "принудиловка", когда, чтобы не лишиться статуса хорошего работника и не нажить проблем, приходилось в праздничный день ни свет ни заря встать и "отработать" свои несколько часов, при этом обсуждая с собратьями по несчастью последние новости, рассказывая анекдоты или просто глазея по сторонам с ощущением "ну когда же все это кончится?". А ведь со стороны это могло представляться триумфом коллективной воли и разума - стройные ряды, цветы, транспаранты...
Как пример положительного действия методик корпоративного сплочения часто приводят Японию. Япония - страна корпоративной культуры, именно на этом основывалось знаменитое "японское чудо". Успех японских компаний стал результатом не только применения прогрессивных технологий, но и верного использования национальных и исторических традиций страны для воспитания у персонала корпоративной культуры. Это и знаменитые "кружки качества", и корпоративные гимны, кодексы поведения и т. д. Изучение этого феномена стало предметом многих монографий и учебников по менеджменту. Немало компаний на Западе пытались внедрить элементы японской корпоративной культуры, и в ряде случаев это дало положительный эффект.Однако надо помнить о том, что для восточной традиции подчинение существующему порядку, уважение к начальнику и господину - часть общепризнанного морального кодекса. Эти ценности не имеют прямого отношения к бизнес-культуре, однако были успешно в ней использованы. Для российского же человека распевание корпоративных гимнов ассоциируется чаще всего не с любовью к родной фирме, а с "запевай" во время маршировки строем - символом тюремного и военного порядка.
Виртуозное подхалимство, громкие слова о том, что "вместе мы сила", и при этом осмеяние этих лозунгов за спинами начальников - это мы уже проходили, и не раз. И если корпоративная культура - всего лишь фальшивая блестящая обертка, пользы от нее не больше, чем от плакатов "Слава КПСС". Разумеется, речь не идет о том, что любая корпоративная культура плоха и никому не нужна. Все мы знаем примеры, когда люди десятки лет проработали в уже родной для них организации, пользуются там заслуженным уважением, и для них работа в самом хорошем смысле стала вторым домом, они болеют душой за свое дело и не представляют своей жизни без него. Но этого нельзя добиться принуждением. То же относится и к методикам тренировки команды.
АЛЛЕРГИЯ НА КОЛЛЕКТИВ
Психологи подчеркивают, что далеко не все работники компании могут положительно отнестись к идее командной игры. В любом коллективе существуют люди, избегающие массовых мероприятий и неуютно чувствующие себя "в команде". Как правило, это специалисты творческих профессий или те, у кого специфика работы заключается в решении конкретных задач своими силами без помощи и участия коллег - это программисты, дизайнеры и т. д. Да и просто "индивидуалисты", не склонные к публичности. Таким людям излишнее общение с коллективом может быть просто вредно. Кроме того, довольно много людей считают, что они выполняют свои обязанности, получая за это зарплату, и не хотят создавать видимость работы "за идею" и огромной любви к учреждению. Эффективность их работы нисколько не увеличится, если даже и вынудить их участвовать в "общественной жизни" родного коллектива. Кроме того, многие еще хорошо помнят подобные мероприятия советских времен, и это вызывает у них далеко не самые приятные ассоциации.
По мнению специалистов, занимающихся разработкой тренингов по тимбилдингу, руководители, которые наказывают сотрудников за уклонение от корпоративных мероприятий, действуют неправильно. Участие в таких мероприятиях - сугубо добровольное дело. Заставив человека "насильно" присутствовать на спортивном празднике или вечеринке, можно получить крайне негативные последствия.
Во-первых, сам этот человек испытает массу неприятных эмоций, что впоследствии скажется и на его работе. Во-вторых, игровую и праздничную атмосферу легко разрушить присутствием тех, кто "не играет". Это как если бы во время футбольного матча один из футболистов, вместо того чтобы бегать за мячом, стал просто прогуливаться по полю. Здесь можно вспомнить известный случай, когда почетный гость-иностранец на скачках в Англии на вопрос, почему он не разделяет азарта зрителей, ответил: "Я и так знаю, что одна лошадь бегает быстрее другой". А вот курьезный пример, о котором мне поведали сотрудники одного из НR-агентств: работнику некой компании, праздновавшей свой юбилей на теплоходе, так надоело корпоративное веселье, что он просто спрыгнул с корабля. В результате вместо праздника организаторы занимались этим ЧП.
Поэтому одно из непременных правил применения игровых методик тимбилдинга - если человек явно "выпадает" из команды, не надо его принудительно в нее тянуть.
Но даже в том случае, когда все участники тренинга принимают в нем участие с радостью, надо помнить, что любая игра - это напряжение и стресс, что показано далеко не всем. Необходимо учитывать эмоциональное состояние и индивидуальные особенности характера каждого человека, иначе тренинг может закончиться для него психической, а то и физической травмой. Если следовать этим, в общем-то, несложным правилам, методики тимбилдинга могут дать положительный эффект. Но повторим - только при условии, что люди сами искренне хотят стать единой командой.
ОРГАНИЧНОЕ ЕДИНЕНИЕ
Для россиян исторически близка установка любое дело делать сообща. Но важно помнить - взаимопомощь и поддержка не могут быть "игрушечными", искусственными. Порой случайный ночной собеседник в поезде может показаться близким и родным только потому, что к этому располагает обстановка, но наступает утро, и ничего, кроме смущения, воспоминания о таком разговоре не вызывают. Поэтому, если сослуживцы действительно не чужие люди, им будет вместе приятно пообщаться и в неформальной обстановке, сыграть в футбол или отправиться в поход. Однако если люди друг для друга посторонние или, хуже того, ведут себя на работе по отношению друг к другу "как пауки в банке", то вряд ли эту ситуацию сможет исправить даже самый совершенный тренинг, и временная иллюзия единства и сплоченности не станет реальностью.
Следование даже самым современным методикам тренировки коллектива не может автоматически гарантировать достижение желаемого результата, а их формальное, неорганичное внедрение чревато очередным "головокружением от успехов". Поэтому хотелось бы надеяться, что принципы командной работы, преломляющиеся сквозь призму западных методик, и построение коллектива в соответствии с ними не станут повторением на новый бизнес-лад старых ошибок.
В завершение стоит привести слова представителя крупной и успешной российской компании, где методики тимбилдинга используются уже давно: "Нужна здоровая основа построения команды - это настоящее взаимоуважение, ценность каждого сотрудника как человеческой личности. А если этого нет, то методики, даже самые продвинутые, - бессильны".
