НR-менеджер: активный создатель или охотник в засаде? Как он себя поставит, так к нему и будут относиться
Извечный вопрос «как повысить эффективность управления» имеет особенное значение для менеджера по персоналу — самой неустоявшейся и даже загадочной фигуры украинского менеджмента. По поводу значения, места и функций персональщиков расходятся мнения и у теоретиков, и у практиков. И разобраться, на чем основана эффективность менеджера по персоналу, стоит, на мой взгляд, по нескольким причинам.
Во-первых, по оценке экспертов Европейской ассоциации по управлению персоналом управление трудовыми ресурсами — это та стратегическая составляющая, которая определяет успех в бизнесе. В наших компаниях мы наблюдаем парадоксальную ситуацию: с одной стороны, персонал в большей степени, чем какой-либо другой ресурс, определяет успехи бизнеса, с другой стороны, во многих компаниях управление персоналом до сих пор не входит в приоритеты менеджмента.
Во-вторых, компании испытывают острый дефицит квалифицированных НR-специалистов. В советское время их функции сводились к учету, и, естественно, не было потребности в специалистах высшей квалификации. Сейчас же спрос на таких специалистов явно опережает предложение. Число бизнес-образовательных заведений, которые предоставляют квалификацию «управление персоналом», хотя и расширяется, но по общему количеству, и особенно по качеству подготовки, это расширение не привело пока к удовлетворительным результатам.
В-третьих, поведение НR-менеджера является моделью управления важнейшим ресурсом компании. Сравнение с этой моделью поможет другим руководителям внести изменения в свой стиль и методы работы. Ведь персональщик находится в точке, где соединяются многие нити, которые проходят между департаментами, между собственниками и наемными менеджерами, руководителями и подчиненными. Он вынужден решать подчас интимные вопросы личных взаимоотношений и ценностных взаимодействий человека и организации. Отсюда и повышенные требования к личности менеджера по персоналу: не только быть профи в своей сфере, но и иметь высокие моральные качества (причем это требование на порядок выше, чем подобные требования к личности любого из руководителей).
В рейтинге должностных позиций менеджер по персоналу по-прежнему не занимает верхние строчки ни по статусу, ни по оплате труда. Как консультант я часто слышу просьбы НR-менеджеров помочь «сформировать у высших руководителей новый взгляд на роль управления персоналом». Такая позиция отражает однобокое видение сложившейся ситуации. Думаю, что самому менеджеру гораздо полезнее изменить свое поведение и тем самым заставить относиться к себе так, как требует того ситуация.
Решать эту проблему, на мой взгляд, лучше всего в плоскости собственного организационного самоопределения. Понятие «организационное самоопределение» является достаточно новым и не разработанным. В постсоветской (а ранее — в советской) социальной психологии существует понятие «коллективистское самоопределение». Но оно описывает лишь тип поведения человека в межличностных отношениях в малой группе школьников и студентов (школа профессора А. Петровского). Я предлагаю рассматривать организационное самоопределение как процесс профессионального становления менеджера в качестве должностной единицы в организационно-ролевой системе организации и личности в системе ее коллективных отношений.
***
Механизмы организационного самоопределения
В основе самоопределения действуют некоторые механизмы — устойчивые инварианты действий, определяющие направление и качество профессиональной деятельности. Мы провели исследование НR-менеджеров 20 российских компаний и выявили несколько характерных механизмов организационного самоопределения:
1) разработка собственной концепции и стратегии управления людскими ресурсами;
2) статусно-ролевое позиционирование в организации;
3) построение профессионально-личностных отношений с сотрудниками;
4) профессионально-личностное развитие НR-менеджера.
Рассмотрим каждый из этих механизмов и выделим факторы успешного профессионального становления кадровых менеджеров.
***
Расскажи мне, что и как ты хочешь делать, и я решу, как к тебе относиться...
Собственная концепция управления НR-менеджера фактически повторяет стратегию управления его функциональной областью. И она зависит от следующих компонент сознания руководителя: рабочей концепции (как совокупности руководящих принципов), модели (как идеального образа действий), философии (как набора представлений), методологии (как системы методов анализа и воздействия).
В этой плоскости огромную роль играют ценностные ориентации менеджеров. Человек для организации или организация для человека? Работники хотят и могут работать или не хотят и не могут? Практические последствия очевидны: оценивать персонал с позиций теории «Y», значит мотивировать и поддерживать с позиций теории «X» — напрягать и карать.
Собственная концепция — основа для создания функциональной НR-стратегии. Однако далеко не все персональщики понимают место кадровой стратегии в общей стратегии компании, и еще меньше тех, кто владеет способами ее разработки. Стратегическое управление как инструмент взаимодействия с внешней и внутренней средой часто подменяется традиционным планированием кадровых мероприятий. Часто задача разработки стратегии решается как чисто художественное задание создания красивого текста. С другой стороны, большинство высших, линейных и функциональных менеджеров имеют слабые представления или не знают вовсе о кадровой стратегии.
Грамотная разработка НR-стратегии компании не только обеспечивает логику, четкость и исполнение конкретных мероприятий, но и является условием выделения функциональной области «Персонал» (а следовательно и ее руководителя) в приоритеты менеджмента.
Алгоритм создания НR-стратегии состоит, как минимум, из четырех шагов:
1.Создание видения на основе анализа того, какова роль и перспективы персонала и НR-службы в достижении миссии и стратегии компании. Здесь важно сформировать общий контур НR-устремлений. Подобная работа требует наличия большого объема данных и серьезных аналитических способностей, а этих двух условий как раз часто и не хватает.
2. Осознание возможностей и потребностей НR-подразделения на основе анализа внутренней и внешней среды компании, анализа компетенций и воли персонала, а также анализа собственного личностного и профессионального потенциала.
3. Конкретизация управленческого видения в миссии и стратегии НR-службы как подразделения компании.
4. Операционализация стратегий. Чтобы стратегии не зависли в бумажных документах, а были реализованы, их нужно детализировать в виде дерева целей и результатов, затем конкретизировать цели в программах деятельности с указанием задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов и т. п. Причем все мероприятия должны быть связаны со спецификой базовых кадровых процессов в компании — подбором, оценкой, развитием и мотивацией.
Разработать кадровую стратегию — означает определить пути и способы управления персоналом в фарватере достижения стратегических целей компании. Для успешных менеджеров характерно то, что они, во-первых, пошагово в рамках корпоративной стратегии разрабатывают функциональную стратегию; во-вторых, делают акцент на правильной формулировке стратегических положений (поскольку точность фраз важна для однозначного понимания персоналом стратегии, а также с точки зрения их эмоционального воздействия, оказывающего мотивационный эффект); в-третьих, строят стратегию на основе упреждающего управления в плоскости постоянных организационных изменений (ибо людской ресурс как никакой другой может развиваться в невероятной прогрессии); в-четвертых, стремятся к достижению баланса между департаментскими и корпоративными интересами (неслучайно хорошие кадровики умело разрешают конфликты). В грамотно разработанной НR-стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании. Оценивая и распределяя персонал по ячейкам матрицы «Стремления» и «Возможности», НR-менеджер одновременно решает задачу развития профессионального потенциала сотрудников. Четкая логика построения действий в работе с персоналом ускорит достижение стратегических целей бизнеса и уменьшит энергетические, временные и прочие издержки персональщиков. Кроме того, значение НR-службы как подразделения, которое обеспечивает стратегическое развитие бизнеса, существенно повышает ее авторитет. А связь грамотно разработанной стратегии и положительных последствий для самого НR-менеджера очевидна: ясная кадровая политика повысит, с одной стороны, авторитет менеджера, а с другой — управляемость компании. Кроме того, и высшее руководство компании оценит сам факт разработки стратегии как знак «топовых» возможностей кадровика.
(«Человек, который знает «зачем», вынесет любое «как». А. Шопенгауэр).
Успешные персональщики реализовывают НR-стратегию в таких регламентах, как положение о службе управления персоналом, и других. Особенно важно состыковать со стратегией корпоративный кодекс: нужно соединить этические принципы производственного поведения и его направленность с перспективами развития компании.
Главная задача менеджера по персоналу — содействовать достижению корпоративных стратегических планов. Это содействие заключается в том, что НR-менеджер участвует в стратегическом управлении компанией как полноправный разработчик стратегии и как внутренний консультант. Ведь менеджеры высшего и среднего уровней нуждаются в информации о персонале и рекомендациях по эффективному руководству, и принципиально важно, чтобы НR-менеджер личным примером показывал это самое эффективное руководство.
***
Искусство правильного позиционирования
«Статусно-ролевое позиционирование» представляет собой процесс и результаты врастания менеджера в структуры и корпоративную культуру компании. Житейским эквивалентом этого понятия может быть поговорка: «Как поставишь себя, так и будут к тебе относиться».
Менеджмент персонала в украинских компаниях находится на стадии оформления, и потому правила внутрицехового поведения размыты и зависят от специфики каждой компании. Унифицировать деятельность НR-менеджеров крайне трудно, да и в этом нет необходимости. Полезнее познакомить менеджеров с вариантами позиционирования. Оно начинается с выбора тактики вступления в должность с учетом реальных и желаемых условий в компании. Именно этот первый этап определяет деятельность персональщика на многие годы. Идеальная модель вхождения строится, с одной стороны, на анализе собственного опыта, опыта наиболее успешных менеджеров и теоретических источников, с другой — на оценке состояния компании.
По ходу работы с компаниями мы выявили некоторые парадоксы в деятельности НR-менеджеров:
- Они урезают собственную зону функциональной ответственности, но не отказываются от функций, которые с трудом можно отнести к сфере кадровой деятельности.
- НR-менеджеры знают о необходимости внедрения стандартов менеджмента качества, которые требуют перехода на формализованное управление. Но при этом многие из них занимаются урегулированием «политических отношений» руководства и персонала, психотерапевтическими изысканиями по разрешению конфликтов и прочими загадочными делами, а не стремятся управлять процессами посредством документов.
- Считают обучение персонала своей приоритетной задачей, но настороженно относятся к новым технологиям и формам обучения. Не пытаясь (и часто — не умея) сформировать систему корпоративного обучения, ограничиваются сериалами из семинаров, тренингов, одно-двухдневных курсов, слабо увязанных со стратегическими и тактическими задачами, где зачастую при выборе решающим оказывается увлекательность подачи материала, а не его полезность.
- Владея реальной возможностью стать лидером развития,
компании плетутся в хвосте ее изменений. Например, при решении задачи формализации функций сотрудников не затрудняют себя технологиями современного организационного проектирования и прописывают должностные обязанности по старинке на основе справочников, забывая о стратегии, целях компании.
- Ратуя за «современные управленческие методы», с недоверием относятся к информационным технологиям и не пытаются в них разобраться. Стремятся иметь максимум информации о персонале, но не создают качественные базы данных.
Эти парадоксы объясняют распространенную мистификацию деятельности персональщиков — «мы умеем делать то, что никто, кроме нас, не умеет, но как мы это делаем, мы никому не расскажем».
(Рис.1. Схема влияния типа поведения менеджера на раскрытие потенциала сотрудников).
В компаниях, где не поставлен регулярный менеджмент и где нет грамотной структуризации, это приводит к печальным последствиям — перегрузкам менеджера, конфликтам и к снижению его реального влияния. Естественным следствием становится снижение количества полномочий персональщика, что подобно эффекту воронки, в которой передача полномочий имеет тенденцию к снижению. Вспоминается один начальник отдела кадров, который свою неспособность к системной организации труда компенсировал грандиозной имитацией бурной деятельности и демонстрацией личной исключительной компетенции. Он мог одновременно участвовать в нескольких проектах, оперировал информацией из «тайных источников», вворачивал в разговор при каждом удобном случае новомодные западные термины, выдавал горы бумажных документов, в общем, зарабатывал дешевый авторитет. При этом не затруднял себя ни осмыслением необходимости своих действий, ни элементарным планированием работы отдела кадров. Стратегию управления персоналом он хотя и попытался разработать с учетом последних теоретических веяний, но сформулировал ее в виде красивых идеологических лозунгов по принципу «чем звучнее, тем лучше».
Анализ управленческого опыта менеджеров по персоналу позволяет выделить три типа статусно-ролевого позиционирования менеджеров. В основе классификации лежит характер реформирования компании, именно он, на наш взгляд, решающим образом влияет на позиционирование.
1. В компаниях, где идет глубокое и системное реформирование, существует достаточно стройная система работы с персоналом. Стратегия управления персоналом разработана в соответствии с корпоративной стратегией, поставлен регулярный менеджмент. Менеджеры обладают всеми необходимыми компетенциями и имеют большой профессионально-личностный потенциал, им присуще четкое видение перспектив, целей и структуры управления персоналом. Они эффективно использовали самый благоприятный момент для внедрения технологий — период вступления в должности. Без раскачки активными темпами внедряли свои управленческие заготовки, все предложения по изменениям фиксировали в форме документов и соответственно уже в самом начале своей деятельности имели полный комплект базовых регламентов управления персоналом и конкретных программ деятельности. Они активно привлекали внешних консультантов: провели аудит персонала, внедрили системы комплексной мотивации, оценки, подбора и развития персонала, закладывали основы корпоративного обучения. Инициативно выступили в роли консультанта высшего руководства. Статусно-ролевое позиционирование характеризуется активным наступательным поведением с первого момента вступления в должности, авторитетным положением в компании. Такие менеджеры вносят прогрессивные изменения в корпоративную культуру, используют свои полномочия в полном объеме и отвоевывают новые возможности. Метафора — «активный создатель», действующий под знаменами преобразования, создания и развития.
2. Компании, осуществляющие локальные (разрозненные) реформы. Система работы с персоналом находится в зачаточном состоянии или отсутствует вовсе. Стратегии продуманы, но, скорее, это набор устных деклараций, чем руководство к действиям в корпоративной документации. Профессионально-личностный потенциал и уровень развития компетенций таких менеджеров отличается разбросом от высокого до низкого. Поэтому характер позиционирования существенно зависит от ситуации и возможностей самих менеджеров. Они склонны к психологическому урегулированию отношений в компании, а не к реформам и организационному строительству. Им присущи фрагментарность и неустойчивость в работе с людьми, стремление работать не посредством документов, а с помощью личного влияния. Метафора — «дипломат».
3. В компаниях, где идет «косметический ремонт», система работы с персоналом чаще всего отсутствует или представляет собой плохо сложенную конструкцию из слабо формализованных управленческих действий. Стратегии управления персоналом, как и корпоративные стратегии, считаются излишеством и в лучшем случае даны в виде дежурных формулировок. Базовые регламенты отражают содержание справочников, а не потребности компании. Потенциал менеджеров — от высокого (в основном это те, кто стремится к реформированию, или, напротив, отчаявшиеся что-либо менять) до низкого. Профессионально-личностный потенциал, находящийся в наличии, чаще всего не реализуется. Для таких менеджеров характерны пассивно-выжидательная, неустойчивая позиция и отсутствие авторитета в коллективе. Метафора — «охотник в засаде», ожидающий благоприятного момента для активных действий.
Каковы же шансы у каждого из этих менеджеров завоевать свое место под солнцем в иерархии организационных отношений? Возможность занять соответствующее положение определяется уже самим названием должности. Сегодняшний спектр названий очень широк, и мы попытаемся выстроить линию нарастания статусного веса: традиционное название — «начальник отдела кадров» (низкостатусное), современные — «помощник генерального директора по персоналу», «руководитель кадровой службы» (среднестатусные), «заместитель генерального директора по персоналу», «директор по персоналу», «вице-президент по управлению человеческими ресурсами» (высокостатусные). Соответственно те, кто в самом начале своего пребывания в должности добился ее переименования, — уже поднялись на одну ступеньку вверх. Как правило, это «активные созидатели».
В целом же наивысший статус приобретают «активные созидатели», причем почти вне зависимости от стартовых условий, и «дипломаты». Последние более успешны в работе с авторитарным высшим руководством, которое не ориентировано на современные модели менеджмента. А вот «охотники в засаде» могут смело забыть об управленческом успехе. Их участь - полагаться на случай. Хотелось бы заметить следующее: нацеленность компании на глубокое и системное реформирование притягивает к себе извне успешных кадровых менеджеров и формирует таковых во внутренней среде.
***
Он уважать себя заставил...
Каждый грамотный менеджер понимает значимость и одновременно колоссальную трудность построения эффективных отношений с персоналом.
Из двух уровней коллективных отношений — профессионального и личностного — мы подчеркиваем незыблемый приоритет первого. В украинских же компаниях приходится наблюдать иную картину: личные пристрастия затмевают интересы дела, как говорят психологи, «эмоции захлестывают разум». В результате серьезно страдает репутация руководителя и снижается управляемость персонала.
Две неотделимые друг от друга характеристики эффективных отношений — конструктивность и мотивирующее влияние. Для построения таких отношений большое значение имеет тип и стиль поведения менеджера. Эти характеристики обычно описывают классической триадой — позиция «сверху», «снизу», «рядом», но в ней упускается один существенный аспект взаимодействия. Мы считаем, что полезно выделить типы поведения менеджеров, которые различаются ценностными принципами (рис. 1), и стили поведения, выражающиеся в эмоциональном и социальном рисунках поведения. В условиях глобальных и постоянных изменений в компаниях сила личного влияния становится обязательной профессиональной компетенцией менеджеров: организационное развитие, постановка систем управления и внедрение новых управленческих технологий невозможны без продуктивного влияния руководителей на персонал.
Развитие как ценностный принцип поведения предполагает раскрытие потенциала сотрудников, то есть того, что сам человек в себе может и не осознавать. Развитие действенно, когда менеджер руководствуется гуманистическими ценностями. Многие успешные менеджеры стоят на позициях гуманистической психологии А. Маслоу, К. Роджерса и др., провозглашающей врожденное стремление людей к саморазвитию и самоактуализации. Данное направление трактует развитие человека как следствие его взаимодействия с социальной средой. Если среда способствует развитию этих генетических потребностей, то они развиваются. Если нет, то в человеке расцветают сорняки зла и деградации. Но корни положительного начала не умирают никогда, и вдохнуть в них жизнь принципиально возможно. Этот оптимистический пафос помогает менеджерам не отчаиваться в случае неудач и продолжать содействовать профессионально-личностному прогрессу коллектива и отдельных коллег.
В моей консультационной практике доказали эффективность следующие этические принципы:
1) признавать другого человека как самоценность;
2) конечной целью влияния на человека может быть только развитие его личностного потенциала;
3) польза — хотя бы и отдаленная во времени — должна значимо превышать отрицательные последствия для благосостояния и здоровья человека;
4) вести себя с людьми не с позиций «манипулятора» или «сверхчеловека», но с позиций «старшего брата», друга.
Что, например, скажет менеджер, ориентированный на развитие в ситуации, когда один из сотрудников, выросший в компании из рядового исполнителя до успешного руководителя, переходит в другую компанию. Ход мысли такого менеджера и смысл его обращения (подчеркнем — обязательного публичного обращения) к оставшемуся персоналу примерно таков: «Мы ценим и уважаем его, нам очень жаль с ним расставаться, нам будет трудно найти ему замену, но мы рады за него, мы гордимся тем, что он вырос в нашей компании, и желаем ему успеха».
Этот же тип действий желателен и в отношении высшего руководства. Возможности кадровых менеджеров во многом определяются, с одной стороны, требованиями и ожиданиями первого руководителя компании, а с другой стороны, требованиями и ожиданиями персонала. Чтобы пройти между этими Сциллой и Харибдой и не потерять себя, персональщику приходится проявлять и мужество и смекалку. Мне часто приходится отвечать на такой вопрос: есть ли у НR-менеджера реальная возможность изменить представления и мотивы высокого начальства? Хотя функция внутреннего консультанта и входит в обязанности НR-менеджера, но все-таки это задача исключительной трудности. Конечно, существуют принципы и методы воздействия на людей, делаются интересные попытки разработать даже технологии воздействия, но не следует преувеличивать их результативность. Только активная, целесообразная, основанная на ясной и логичной системе деятельность, а еще лучше — достижение конкретных успешных результатов, приведет к тому, что к твоему мнению будут прислушиваться.
Действенным оказывается выбор сбалансированного стиля поведения, который мы определяем словосочетанием «Три Д»: доброжелательно, достойно, деловито. Доброжелательность отражает эмоциональную окраску взаимодействия, достойность — оптимальную дистанцию общения, а деловитость - направленность на производственную задачу. Выстраивая отношения с персоналом, важно учитывать специфику социального восприятия сотрудников, прежде всего руководителей разных уровней. Мы изучили особенности управленческих представлений менеджеров различных уровней с помощью метода контент-анализа. Суть метода заключается в фиксации и интерпретации выделенных исследователем единиц текста. Это достаточно трудоемкий, но вместе с тем эффективный метод. Его трудности заключаются в сложности содержательного анализа текстов: который должен соединить зыбкую ткань человеческого слова с еще более зыбкой тканью человеческих эмоций и мыслей. Эффективность же метода определяется тем, что текст есть предметное воплощение деятельности его автора. Другими словами, в тексте ярко проявляются индивидуальные свойства личности. Процедуру контент-анализа можно представить как подсчет специально выделенных слов, которые выделяются в зависимости от целей исследования.
В качестве исследуемого текста использовались ответы руководителей на открытый вопрос: «Что означает для вас понятие «профессиональный успех руководителя»?». В общей сложности в опросе приняли участие 80 руководителей, из них 37 человек высшего звена, 27 — среднего звена, 16 человек — контролирующего звена.
Результаты предварительного анализа позволили выделить следующие тенденции в смысловых представлениях руководителей.
Руководители распределились на следующие группы:
1) высшие руководители успешных предприятий;
2) высшие руководители менее успешных предприятий;
3) контролирующее звено руководителей предприятий вне зависимости от степени успешности.
Руководители среднего звена соединили в себе черты первых трех групп.
В ответах представителей первой группы четко выражены показатели мощной деловой созидательной активности, охватывающей широкий спектр направлений деятельности. Преимущество получили следующие параметры:
1) «производственные задачи» (как, например, «разрешение экономических, финансовых проблем», «получение прибыли», «организовать предприятие для достижения поставленных задач по объему производства, прибыли» и т. п.),
2) «создание команды» (как, например, «создать команду», «сформировать коллектив» и т. п.),
3) «влияние на подчиненных» (т. е. «добиться выполнения поставленных задач», «заинтересовать подчиненных», «создание контактов для решения задач», «привлечение сотрудников к обучению и движению вперед» и т. п.),
4) «саморазвитие руководителя» (а именно «самоанализ», «рост профессиональных знаний», «реализация своих возможностей» и т. п.).
Табл. 1. Развитие личностных качеств успешных руководителей
***
таблица в бумажной версии издания
Выделить параметры в ответах представителей второй группы оказалось достаточно трудно, так как в ответах очень слабая структурированность «позиций. В суждениях руководителей проявляется аморфность и слабая дифференциация деловой активности. Явно просвечивается отношение к сотрудникам как существам непослушным, неумелым и немотивированным, выраженное в, таких формулировках, как «прекращение диктата подчиненных», «работники с первого слова понимают тебя» и т. п. Для каждого третьего ответа характерно слабое владение языком, этакая туманность выражений («широкий уровень знаний», «наименьшие затраты усилий», «своевременно получить результат ее исполнения», «удовлетворительное решение вопросов по направлению руководства»).
Ответы представителей третьей группы характеризуются общей деловой пассивностью и направленностью на себя (т. е. «добиться уважения в коллективе», «карьера», «благоприятное положение», «удовлетворение трудом» и т. п.). Часто вспоминают об оплате труда (говорят о «материальном удовлетворении», «финансовом положении» и др.). Заметны акценты на необходимость уважительного, «ненасильственного» обращения с подчиненными. У представителей третьей группы ярко выражена ориентация на себя, а также потребность в материальных благах и в признании со стороны окружающих: «Профессиональный успех — это карьера. Затем уважение в коллективе (т. е. заставить людей выполнять свою работу без морального унижения, без окриков и угроз о наказании — материальном наказании, увольнении и т. д.). Уважение в коллективе как со стороны коллег-руководителей, так и со стороны подчиненных... Цель у меня — добиться профессионального успеха не только для самовыражения себя как личности, но и для создания хорошей материальной базы для моей семьи, т. е. достойное финансовое положение, возможность дать образование своим детям (по их желанию)...». Напомню, что третью группу составляют менеджеры низшего управленческого звена.
Успешный менеджер должен хотя бы на уровне простого наблюдения и бесед изучать социальные представления сотрудников и учитывать их при построении взаимоотношений. При этом важно знать, что изменение представлений — задача гораздо более легкая, чем изменение отношения и поведения. Мощными средствами формирования у руководителей нового взгляда на управленческую деятельность и на персонал являются обучение и обратная связь.
***
Дайте мне личность, и я переверну компанию
В конечном итоге успешность менеджера определяется его личностью как совокупностью социальных, духовных и психофизиологических качеств. Мы предлагаем рассмотреть портрет менеджера в матрице основных личностных качеств и условий их развития. Компоненты личности приведены в трактовке психолога С. Рубинштейна.
Центром саморазвития является направленность — системообразующий фактор личности. Сосредоточив главные усилия на формировании продуктивной направленности, человек получает возможность мощных достижений. Но, к сожалению, большинство менеджеров, так не считают. Неслучайно в методиках отбора и расстановки персонала превалирует ориентация на другие, прежде всего, характерологические компоненты личности. Но ведь то, что человек может (его потенциал), и то, что он собой представляет (его характер), часто расходятся. В результате мы рискуем не увидеть ценного сотрудника, а это в условиях дефицита кадров особенно обидно. Описывая условия развития направленности (табл. 1), я отдаю себе отчет в том, что фразы выглядят как миссионерские призывы. Но достаточно познакомиться с биографиями великих менеджеров, чтобы убедиться в том, что именно ценностный и мотивационный аспект, а не образование или профессиональный интеллект отличает их от обычных руководителей. Направленность — главный двигатель человеческой активности, и это прекрасно выразил Шопенгауэр: «Человек, который знает «зачем», вынесет любое «как». Многие люди не реализуют свой потенциал из-за отсутствия сильных и устойчивых самомотиваторов и высоких целей или находятся в состоянии нарастающего невротизма, деградируют как в нравственном, так и профессиональном отношениях из-за размытых ценностей и неустойчивого смысла.
Другой компонент личности — ее опыт и способности - определяет стартовые возможности менеджера в организации и в значительной степени обеспечивает его профессиональное продвижение. Традиционно считается, что успешная карьера — результат наращивания профессиональных умений. Между тем психологам хорошо известен тот факт, что навыки эффективного межличностного взаимодействия (выражаемым «коэффициентом эмоционального развития») могут с лихвой компенсировать недостатки профессионального и интеллектуального развития (выражаемого «коэффициентом интеллектуального развития»). Развитие третьего компонента личности — Что я есть? — важно с точки зрения достижения высокой стрессоустойчивости и работоспособности.
Только комплексный подход, ориентированный на развитие духовной, эмоциональной и физической природы человека, может обеспечить действительно мощное развитие личности. Подчеркну принципиальную важность процесса личностного развития для компании:
- во-первых, личное развитие менеджера расширяет возможности его влияния на персонал, что повышает вероятность удачных организационных нововведений;
- во-вторых, личный фактор является решающим при формировании организационной культуры, а ее качество прямо влияет на успешность компаний, особенно отечественных, большинство которых еще не вышло из детского возраста;
- в-третьих, развитие любого ресурса компании — одна из важнейших стратегических целей.
Личностный прогресс — это не только один из механизмов успешного организационного самоопределения. Для НR-менеджера внимание к своей личности имеет особое значение, ведь именно он поддерживает в организациях функцию развития персонала, и кто, как не он, должен быть образцом для подражания.
***
Вместо заключения
Анализ развития концепций управления персоналом свидетельствует о вытеснении технократических моделей управления гуманистическими моделями. На смену признания человека важнейшим и невозобновляемым ресурсом организации приходит понимание человека как основного субъекта организации и особого объекта управления. Поэтому важнейшей функцией управления становится обеспечение личностной и профессиональной самореализации сотрудников — главного условия стабильности высокой производственной мотивации и конструктивной творческой активности. Человеческий фактор во все большей степени будет создавать добавочную стоимость бизнеса. Между тем положение с качеством и количеством рабочей силы достаточно тревожно: проблемы в профессиональной подготовке менеджеров, во взаимоотношениях собственников и наемного персонала, руководителей и подчиненных мешают формированию эффективных управленческих команд и прогрессивной организационной культуре. Это заставляет уже сейчас задумываться о радикальных действиях по внедрению систем управления последнего поколения, таких как процессное управление и, особенно, управление знаниями, которые являются фундаментом построения менеджмента эффективности персонала.
В этом контексте организационное самоопределение менеджера по персоналу — одно из ключевых условий, которое определяет эффективность как его личной производственной деятельности, так и деятельности кадровой службы всей компании в целом.
