Несмотря на достигнутую в последние годы стабилизацию положения на ряде ключевых организаций и предприятий, полностью преодолеть негативные тенденции в развитии ОПК в целом не удалось.
Наиболее существенными из указанных тенденций являются:
- отсутствие необходимых объемов финансовых, производственных и трудовых ресурсов не только для развития, но в ряде случаев и для поддержания промышленного комплекса и научно-технического потенциала;
- неконкурентоспособность большинства предприятий по заработной плате и как следствие - практическое отсутствие системы воспроизводства высококвалифицированных кадров. Остается реальной угроза потери научных, конструкторских и производственно-технологических школ, являющихся основой развития отрасли.
Ключевым фактором кризисных явлений в развитии отрасли стало снижение объемов государственных заказов. Восполнить в полном объеме самостоятельно недостающие заказы отрасль оказалась не в состоянии.
Вместе с тем существует ряд субъективных факторов, ставших основными причинами затянувшегося выхода из кризисной ситуации.
Система управления оборонно-промышленным комплексом пока не носит четкой направленности на решение вопросов повышения эффективности, широкомасштабного развертывания рыночных механизмов регулирования и стимулирования роста производства, сосредоточения ресурсов на наиболее перспективных с точки зрения получения конечного результата направлениях, привлечения требуемых инвестиций. Государство фактически управляет одним бизнесом -производством продукции по государственным заказам. Вне сферы целенаправленных управленческих решений остаются проблемы более полной реализации инновационного потенциала, диверсификации и выхода на новые рынки сбыта, снижения затрат, использования для наращивания объемов производства имеющегося имущественного комплекса, эффективности использования государственных средств, повышения инвестиционной привлекательности предприятий.
Требуется коренная перестройка системы управления и на большинстве предприятий отрасли. На этих предприятиях отсутствует четкая, экономически обоснованная стратегия развития, устарели механизмы организации управления бизнесами, производством, финансовыми потоками, маркетингом, персоналом.Имущественный комплекс используется крайне неэффективно. Уровень затрат на производство единицы продукции достигает запредельных значений, что делает ее изначально неконкурентоспособной на рынках. Финансовые ресурсы, поступающие от государства, идут не на повышение эффективности, а на покрытие необоснованно высоких издержек. Фактически они используются не для развития, а для воспроизводства кризисной ситуации.
В результате предприятия отрасли являются малопривлекательными объектами для инвестиций. Более того, наметилась еще одна крайне опасная тенденция. Потенциальных инвесторов интересуют не только сами предприятия ракетно-космической отрасли как бизнес-системы для получения дивидендов или продукции, а их имущественный комплекс как база для развития собственных бизнесов. Становится вполне реальной ситуация, при которой более эффективные бизнесы, развернутые инвесторами на производственных площадках предприятий отрасли, станут прямыми конкурентами основного производства, отвлекут на себя высококвалифицированные кадры, прежде всего рабочие, будут прямо способствовать отрицательной динамике развития профильных производств. При этом практически исключается, например, возможность финансирования работ по оборонной тематике за счет этих источников. Инвесторы - собственники бизнесов не заинтересованы во вложении средств в непрофильные для них производства, а существующие правовые и финансовые механизмы дают им возможность свести к минимуму отчисления самим предприятиям, если те участвуют на долевой основе в качестве учредителей этих бизнесов. Решение ряда проблем отрасли предусматривалось в Федеральной целевой программе "Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса (2002 - 2006 годы)" -наиболее значимом документе в области реструктуризации отечественного оборонно-промышленного комплекса. Однако на практике пока программа в основном решает вопрос создания интегрированных структур (ИС) без изменения внутренней структуры управления и механизмов выведения предприятий на новый качественный уровень. Формирование интегрированных структур заканчивается, по существу, на этапе юридического оформления состава интегрированной структуры, имущественных отношений между государством и участниками, разработкой принципиальной схемы кооперации, прогнозных значений производства продукции, требуемых для этого инвестиций в научно-технической сфере. Только в наиболее детально разработанных системных проектах просчитываются социально-экономический и бюджетный эффекты, моделируются варианты развития, формируется укрупненный план организационных мероприятий по созданию ИС.
Необходимо существенно углубить процесс реформирования ОПК, организационно и методически развить ряд положений ФЦП, обеспечить финансирование проводимых мероприятий.
Формирование интегрированных структур, которые объективно должны стать основой повышения конкурентоспособности отрасли, необходимо осуществить в три этапа.
На первом этапе определяются основные параметры создаваемой ИС, состав участников, организационно-правовая и функциональная схемы. Разрабатываются прогнозы основных количественных и качественных показателей ее развития.
Качественная реализация указанного типа является необходимым, но далеко не единственным условием достижения по-настоящему успешных результатов реформирования ОПК, занимая в общем объеме необходимых работ и соответственно затрат по их осуществлению лишь незначительную часть.
Этот этап уже осуществляется в рамках ФЦП.
Второй этап - этап создания ИС как единой корпоративной хозяйственно-экономической системы. Разработка и внедрение корпоративной системы управления, ее стандартов и механизмов действия должны осуществляться наряду с организацией соответствующих структур управления. Важнейшее значение имеет формирование корпоративных стратегий и политик, планов и программ развития во всех сферах хозяйственной деятельности: научно-технической, производственной, технологической, инвестиционной, маркетинговой, информационной, а также в вопросах управления персоналом, социального развития и других.
Без реализации второго этапа ИС останется совокупностью отдельных предприятий, находящихся на разных ступенях производственно-технологического и финансово-экономического развития, слабо заинтересованных в эффективном взаимодействии и работе на единый результат, практически неуправляемых.
На третьем этапе должно быть осуществлено внутреннее реформирование ИС и предприятий-участников, в результате которого предприятия и организации примут современный облик, перейдут на путь инновационного развития, станут конкурентоспособными на внутренних и внешних рынках как военной, так и гражданской продукции. Это самый важный и самый сложный этап.
Как показывают расчеты, для выхода на конкурентоспособный уровень внутри страны предприятиям отрасли за 5 - 6 лет необходимо увеличить объемы реализации продукции в среднем в 1, 6 - 1, 8 раза, примерно в 2 раза сократить издержки на рубль товарной продукции и повысить уровень заработной платы работников. Очевидно, что увеличение объемов реализации продукции должно быть осуществлено прежде всего за счет ускоренного развития гражданских бизнесов.
Без внутреннего реформирования предприятий решить эту задачу крайне сложно.
Суть внутреннего реформирования сводится к переходу к современным высокоэффективным механизмам управления предприятием как комплексной бизнес-системой, ориентации всей деятельности на конечный результат, эффективное использование имущественного комплекса, инновационных, финансовых, научно-технологических, производственных и трудовых ресурсов, максимальное использование внутренних резервов предприятия, формирование современных бизнес-процессов. На предприятии появляется продуманная, научно и экономически обоснованная стратегия развития, создаются механизмы ее реализации, контроля исполнения. Значительно увеличивается эффективность использования привлекаемых извне финансовых средств, в том числе государственных. Резко возрастает инвестиционная привлекательность предприятий и как следствие - поток инвестиций.
Технология комплексного реформирования достаточно хорошо разработана и прошла практическую проверку на сотнях предприятий страны в различных отраслях. Получены хорошие результаты.
Работы по формированию и отладке деятельности интегрированных структур, внутреннему реформированию предприятий необходимо осуществлять в комплексе с мероприятиями общеотраслевого характера.
Целесообразно разработать и реализовать отраслевую подпрограмму оптимизации имущественного комплекса.
Имущественный комплекс предприятий ОПК должен быть максимально использован для развертывания высокоэффективных бизнесов, назначение которых - улучшение финансово-экономического состояния, финансовая поддержка работ (прежде всего перспективных НИОКРов) по основной тематике. Новые бизнес-единицы, трасферт технологий, технопарки, инновационные центры на базе имущественного комплекса обеспечат предприятиям требуемые приросты объемов реализации продукции.
Важнейшим вопросом реформирования отрасли является привлечение инвестиций, повышение ее инвестиционной привлекательности.
Реализация программы формирования интегрированных структур, и особенно внутреннего реформирования предприятий, обеспечит достижение высокого уровня инвестиционной привлекательности отрасли, поступление инвестиций на выгодных для предприятий условиях.
В качестве оптимального инструмента решения вопроса привлечения долгосрочных инвестиций на первом этапе реформирования мог бы использоваться специальный государственный облигационный займ. Средства инвесторов, поступающие от покупки государственных облигаций, направляются целевым образом на осуществление внутреннего реформирования, реализацию других высокоэффективных проектов предприятий, разработанных в рамках стратегии развития, под залог их имущества и других активов на возвратной основе. Государственный облигационный займ, кроме прочих, может привлечь таких крупных инвесторов, как пенсионные и паевые фонды, сфера деятельности которых законодательно ограничена.
Разработка и реализация столь масштабных мероприятий требуют соответствующих организационных механизмов, направленных прежде всего на более активное и целенаправленное участие представителей государства в работе руководящих органов ИС и предприятий (советах директоров, наблюдательных советах) в вопросах повышения конкурентоспособности, выхода на новые рынки сбыта, улучшения финансово-экономического состояния. Необходимо разработать и ввести в действие институт уполномоченных управляющих и консалтинговых компаний, которые могли бы взять на себя осуществление этих функций.
