"Клиент всегда прав" - основной закон ориентированной на маркетинг отношений фирмы. Но как сделать данную норму частью морального кодекса сотрудников, чтобы каждый из них стал оценивать свое профессиональное поведение с позиций удовлетворенности клиента? Для достижения подобных целей существует внутренний маркетинг, заключающийся в корректировке методов управления персоналом фирмы.
Согласно концепции Ф. Котлера, три взаимосвязанные единицы в маркетинге компаний, работающих в сфере услуг (компания, контактный персонал и потребитель), образуют три контролируемых звена, компания -потребитель, компания - персонал; и персонал - потребитель. Внутренний маркетинг в этом ряду - маркетинг организации сферы услуг, используемый для эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами Внутренний маркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингом отношений
Те, кто каждый день контактирует с клиентами, продает, заключает договоры - именно ОНИ делают компанию успешной. Они ее "лицо" и "руки". Поэтому стандарты качества оказания услуг внешним потребителям можно рассмотреть как внутренний продукт (товар), который, в свою очередь, нужно продать персоналу фирмы как внутреннему потребителю.
С этой точки зрения можно представить себе схему управления так. персонал фирмы как второй внутренний целевой рынок фирмы. Он, как и внешний, сегментируется, и изучаются потребности сегментов Затем рабочие потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей. Таким образом, через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит, и удерживать, внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке.
Очевидно, что ожидать эффективных переговоров от представителя компании, которому своевременно не выплачивается зарплата или делящего одно рабочее место на двоих, довольно сложно. Неслучайно основной лозунг внутреннего маркетинга первоначально состоял в том, что, имея немотивированных сотрудников, компания никогда не сможет добиться удовлетворенности своих клиентов. Кроме того, возрастающие обязанности контактного персонала не совместимы с узкими правами этих сотрудников, как правило, находящихся на самой нижней ступени организационной иерархии.
Каждый из нас является клиентом, покупателем Но часто ли мы получаем действительно то обслуживание, которое хотим? В магазины, гордо именующие себя супермаркетами, почти каждый из нас ходит ежедневно, как на работу, посещаем точки общепита опять же Список этот можно продолжать до бесконечности. Сейчас, утрируя, берем самые простые примеры. Ну и часто вы видите улыбки на лицах в супермаркетах? Практически никогда, зато бабуля, которая корзинки от кассы уносит, и рыкнуть может. "Трудно на место поставить что ли?! Не переломишься!" Почему это происходит?
Стремление не перенапрягаться - важный мотив деятельности, когда негативные санкции доминируют над позитивными. Часто в наших организациях поведение сотрудников определяется правилами в виде должностных инструкций, а не внутренними установками человека. В зависимости от жесткости контроля через политику административного кнута и пряника можно заставить подчиненного приходить вовремя на работу, всегда надевать фирменный галстук компании и выключать за собой свет. Но добиться с помощью инструкции улыбки на лице сотрудника в тяжелом разговоре с покупателем однозначно невозможно. Поэтому отказ от иерархической системы управления в пользу командной (имеется в виду команда единомышленников, а не приказ) является одним из ключевых моментов программы внутреннего маркетинга. Свидетельством реализации этого условия становится большая автономия в действиях контактного персонала, т.е. наделение сотрудников правом принятия широкого круга самостоятельных решений.
Автономная командная работа строится по принципу минимальной конкретизации. Команда как можно меньше инструктируется, как выполнять задачу, но обеспечивается всеми необходимыми возможностями для ее выполнения. Высший менеджмент определяет лишь критические характеристики процессов, для изменения которых требуется их вмешательство Главное место занимает командный лидер, не манипулирующий людьми, а аккумулирующий ИХ идеи. Поэтому важно, чтобы лидер сам был исполнителем, поддерживался каждым участником команды, может быть, избирался с их стороны.
Отношения по оказанию услуг внутренним клиентам можно регулировать через конкуренцию. Внешним клиентам можно предоставить право самим выбирать менеджера, агента, продавца, который лучше себя зарекомендует.
Вежливость сотрудника в общении, умение вызвать доверие к себе, на первый взгляд, упираются в индивидуальные характеристики человека. Но побуждать человека проявлять свои качества будет господствующая в организации сервисная культура. Добиваться ее появления и поддерживать сервисную культуру можно тремя способами. Большую роль играет подход к найму людей, готовых поддержать ценности и нормы сервисной культуры. Немаловажно мотивирование - воздействие санкциями культуры на соблюдение людьми этих ценностей и норм. Наконец, ценности и нормы должны быть донесены до сотрудников в процессе обучения и коммуникации
Факторы, определяющие различные аспекты мотивации сотрудников:
- способ формирования заработной платы,
- возможность получения лицензионной карточки как определенной законности своего положения,
- проведение коллективных мероприятий развлекательного характера.
- обучение, тренинги, семинары по повышению квалификации,
- помощь фирмы в случае экстремальных обстоятельств;
- предоставление льготных условий при использовании услуг компании;
- перспектива карьерного роста.
Мария УВАРОВА
