Собрать информацию о покупках значительно проще, чем эффективно ее «прочитать» и использовать. Например, в Великобритании программы лояльности запускали три крупнейших ритейлера — Tesco, Sainsburys и Safeway. Удалось это только Tesco. Safeway свернул свою программу, объяснив это тем, что объем полученных данных похож на пожарную машину с водой, когда нужен всего стакан.
Для ведения комплексных программ лояльности нужна еще и соответствующая инфраструктура. Поэтому в большинстве случаев этим занимаются специализированные компании — операторы лояльности. Они работают в двух основных форматах. Первый, когда поп «крышей» одной программы лояльности объединяются несколько брендов, а лояльность формируется к компании-организатору. Сами бренды-участники могут меняться. Например, третья британская сеть Sainsburys, которая в свое время пробовала запустить персональную программу лояльности, отказалась от этой идеи и вошла в кооперированную программу лояльности Nectar, куда входят также Vodafone, Ford и др. Такие корпоративные программы лояльности есть в России — «Много.ру», в Турции — «Бонус плюс» и т. д.
Второй формат — это оператор лояльности, который занимается эксклюзивными программами. На отечественном рынке, например, в таком формате работает Prospects Ukraine. Для разработки и запуска подобных программ компания использует практически все основные маркетинговые инструменты: контакт-центр (все виды удаленных контактов — рассылки, телемаркетинг, курьерскую доставку), маркетинг баз данных, процессинговые операции (обработка обратной связи, например, подтверждений о покупке), клиринговые операции (конвертация баллов в деньги, купонинговые операции и др.). Разработка, дизайн и производство всех атрибутов программы, событийный маркетинг, подбор и обучение персонала для индивидуальных контактов — все это также сфера ответственности оператора лояльности. Но, пожалуй, самое важное в работе оператора лояльности — это разработка и развитие идеологии и ежедневное управление всеми составляющими комплексных долгосрочных программ.
Компании. Персонал. Формирование долгосрочной приверженности
В 2004 году украинские работодатели стали проявлять больше дружелюбности к своему персоналу. Опыт лидеров может быть тиражирован.
Работодатель, планирующий долгосрочное развитие компании, не может не задумываться об установлении дружелюбных отношений с персоналом. Потому что роль, которую играют таланты в развитии компании, является решающей. Демонстрируется подобное отношение различными способами: установлением достойного компенсационного пакета, осуществлением «справедливых» пенсионных отчислений, внедрением долгосрочных стимулирующих программ и т. д. Каждая компания имеет свой комплекс таких мер и обычно держит их в тайне.
Несколько десятков ведущих фирм делятся этими сведениями с украинским подразделением компании «Эрнст энд Янг», регулярно проводящим специальное исследование заработных плат и компенсационных пакетов. Обобщенные результаты этого исследования позволяют оценить общую картину и увидеть тенденции.
***
Реакция на снижение ставки налога
2004 год запомнился тем, что в Украине была введена «плоская» и сравнительно низкая (13%) ставка подоходного налога. Считалось, что эта мера может повлиять на политику вознаграждения сотрудников. У работодателей было три варианта действий:
- сохранить размер выплат до налогообложения неизменным, предоставляя возможность сотрудникам полностью получать выгоду от снижения ставки налога;
- частично снизить размер выплат до налогообложения, дав возможность сотрудникам частично получать выгоду;
- снизить размер выплат до налогообложения, не предоставляя возможности сотрудникам получать выгоду от снижения ставки налога.
В 2003 г. снижение ставки только ожидалось, поэтому, согласно результатам предыдущего обзора, 66% респондентов не планировали снижать размер выплат до налогообложения, дав возможность сотрудникам полностью получать выгоду от снижения ставки налога на доходы физических лиц. Но фактические результаты оказались более впечатляющими: 86% компаний-респондентов сохранили в 2004 г. размер выплат до налогообложения неизменным. Неожиданно малый процент компаний (8% против 29% планировавших это сделать) частично снизили выплаты до налогообложения (снижение в среднем составило 9-11% для разных категорий персонала), опровергая тем самым предположение о том, что компании постараются убить двух зайцев — снизить затраты на оплату труда и повысить сотрудникам выплаты на руки. В связи с этим рост размера выплат после налогообложения оказался выше, чем прогнозировалось. Наверняка персонал оценил такой дружелюбный шаг работодателей.
***
Забота об обеспеченной старости
Работодателей и наемных работников волнуют не только изменения законодательства в сфере налогообложения физических лиц. Не меньшие, а то и большие волнения вызывает пенсионная реформа как в области обязательного государственного пенсионного страхования, так и в сфере негосударственного пенсионного обеспечения. Однако интересу к негосударственным пенсионным планам еще предстоит набрать силу, поскольку сегодня только незначительное число компаний в Украине предлагают своим сотрудникам возможность участвовать в корпоративных пенсионных программах. Так, согласно результатам исследования, доля компаний, использующих пенсионные планы, немного возросла по сравнению с 2003 г., но все же общее количество таких фирм еще очень незначительное (только 10% участников исследования). Вместе с тем появились новые варианты участия сотрудников в пенсионных планах. В частности, сейчас 43% компаний, предлагающих корпоративные пенсионные планы, соотносят право участия сотрудников в пенсионных планах с их индивидуальными достижениями. 12% компаний-участников исследования рассматривают возможность внедрения пенсионных планов в 2005 году.
Основными причинами отсутствия пенсионных планов в 2004 г. были названы:
- несовершенство законодательной базы;
- отсутствие опыта осуществления пенсионных планов на украинском рынке;
- недостаток надежных провайдеров (финансовых учреждений).
Что касается первой причины, то есть надежда, что она скоро будет устранена в связи со вступлением в силу Закона «О негосударственном пенсионном обеспечении», а также постоянным появлением соответствующих подзаконных нормативных актов. В отношении же развития украинской практики в этой сфере и доверия к отечественным долгосрочным финансовым инструментам возникает больше вопросов, чем ответов. Как разработать пенсионный план, внедрить его на предприятии и обеспечить максимальную эффективность с точки зрения затрат — для многих пока остается загадкой. Тем не менее ответы на эти вопросы можно найти, приложив усилия к изучению законодательства или обратившись к внешним консультантам. И работа эта будет проводиться, т. к. проявление заботы об обеспеченной старости — один из лучших показателей все той же дружелюбности компании к персоналу.
***
Другие виды долгосрочного стимулирования
Кроме пенсионных планов, существуют и другие способы обеспечения долгосрочной приверженности сотрудников. Судя по результатам исследования, возросло внимание к использованию таких мотивационных инструментов, как программы долгосрочного стимулирования сотрудников (ПДСС). Количество компаний, использующих ПДСС, по сравнению с 2003 г. возросло незначительно. Однако существенно увеличилась доля компаний, планирующих внедрение ПДСС в течение следующего года (11% по сравнению с 3% в прошлом году).
В целом участники рынка стремятся использовать структурированный подход к вознаграждению сотрудников, устанавливая зависимость вознаграждения (его переменной части) от результатов труда. Одновременно все большее внимание работодатели уделяют «неосновным» элементам компенсационного пакета, включая неденежное вознаграждение.
Среди элементов дополнительного переменного вознаграждения сотрудникам чаще всего предоставляется медицинское страхование, добровольное страхование от несчастных случаев, возможность обучения и профессионального развития. Количество компаний, предоставляющих своим сотрудникам медицинское страхование, за год значительно увеличилось (80% по сравнению с 68%). Что касается использования автомобилей компании, наблюдается тенденция увеличения доли корпоративных автомашин среднего класса. Этот рост произошел за счет снижения доли авто представительского класса. 73% респондентов дают своим сотрудникам возможность использовать автомобиль компании в личных целях. В то же время в 51% компаний личные авто сотрудников используются для служебных целей, а 95% таких фирм оплачивают использование личного автомобиля (по сравнению с 65% компаний в прошлом году).
Долгосрочное стимулирование опять же находится в русле дружелюбности — «Мы ведь друзья надолго?».
***
Связь НR-политики и бизнес-стратегии
В ходе исследования компании опрашивались на предмет их приоритетов в вопросах управления персоналом. В большинстве случаев было выявлено преобладание оперативных вопросов над стратегическими, что свидетельствует о все еще недостаточной зрелости украинского рынка.
Война за таланты и непрекращающийся поиск наиболее эффективного соотношения ценности сотрудников и затрат на их привлечение, удержание и стимулирование выдвигают задачу привлечения и отбора персонала на первое место среди оперативных вопросов.
Хотя стратегические вопросы НR-менеджмента оценены участниками исследования как менее важные, чем оперативные, специалисты по управлению персоналом считают их вторыми по приоритетности в 2005 г. Следует отметить, что 2003-й был годом стабилизации политики в области управления персоналом, а также годом, когда управленцы и собственники пересматривали свои бизнес-планы, поэтому намерения компаний относительно увеличения штата сотрудников не отличались особой амбициозностью. Что касается 2004 г., он характеризовался возобновлением деловой активности и ускорением развития деловой среды, что подтверждается значительным ростом числа компаний, предполагающих изменение штата в будущем (65% в 2004 г. по сравнению с 58% в 2003 г.).
Связь между политикой компании в области управления персоналом и бизнес-стратегией была названа основным стратегическим приоритетом кадровой политики.
Как и в прошлом году, значимость административных вопросов для НR-менеджеров значительно не изменилась. Соблюдение действующего законодательства остается одним из важнейших административных вопросов управления персоналом. Однако данный вопрос не был указан участниками как наиболее приоритетный на следующий год. Поэтому можно сделать вывод, что основная часть компаний уже должным образом наладили процесс структурирования трудовых отношений с сотрудниками.
И если дружелюбность к персоналу будет вынесена на уровень стратегии, то компания вправе ожидать от работников максимальной отдачи и в долгосрочной перспективе.
***
фото: «Потогонная система» как оплата по результатам труда во все времена критиковалась, но она не стала от этого менее действенной.
