задача
Которую обсуждают в номере
- В ходе одного из тренингов у участника, менеджера среднего звена, возник вопрос о мотивировании "проблемного" сотрудника - мастера цеха. Проблема заключалась в том, что в последнее время работник все чаще заводит разговор об увольнении. Претензий у руководителя к мастеру нет, более того, его увольнение невыгодно заводу, так как некем заменить: "Где еще найти такого безотказного и аккуратного, чтобы и руки, и голова". Руководитель применял к нему все знакомые ему методы убеждения и давления. В результате реконструкции обычных разговоров руководителя и мастера на эту тему выяснилось, что каждый раз говорит руководитель, обрушивая на работника поток увещеваний, уговоров и угроз. При этом вялый подопечный уныло бубнит что-то невразумительное в ответ. По словам менеджера, повышение зарплаты мастера не интересует.
***
СПб. Читатели предлагают решение кадровой задачи: как удержать нужного работника.
Ирина Саруханова, директор по продажам ООО "Шелтер":
"Ситуация удивительная: специалист удовлетворен зарплатой, но при этом говорит об увольнении. Возможно, желание уволиться возникает по причине низкой самооценки, что является препятствием к профессиональному росту, тем более что мастеру приходится руководить рабочими. Как вариант: он достаточно прогрессивен и не согласен с курсом, проводимым топ-менеджментом компании. Тем не менее оценка его труда достаточно высока, он ощущает свою необходимость и тихо бубнит об уходе. Шантажирует.
В то же время диалог с руководителем неконструктивен и заканчивается очередной ссорой. Необходимо понять и постараться оценить последствия увольнения мастера. Это ужас или освобождение и движение вперед?Передать полномочия, провести с ним доверительную беседу топ-менеджеру, относящемуся к нему наиболее лояльно. Это должен быть человек, не страдающий авторитаризмом, способный слушать и анализировать. Не исключается возможность услышать революционные решения по улучшению производственных процессов. Тут есть над чем подумать. Если же разговор пойдет ни о чем, без достаточной аргументаци (исключается хамство и оскорбления руководителя - в этом случае необходимо умение управлять своими эмоциями), то навряд ли этот работник необходим. С ним нужно расставаться. Руководитель должен уметь в любой момент расстаться с подчиненным. Просто к этому нужно быть готовым".
Виталий Ярмийчук:
"Думаю, что здесь проблема мотивации. Современная теория менеджмента говорит о том, что необходима ориентация на личность и творческий подход. Но в нашей стране все современные модели управления персоналом могут работать только на созданных с нуля по западным стандартам предприятиях, да и то на развитых рынках труда (Москва). А что делать другим?
"Для совершения какого-либо действия, не предписанного приказом, инструкцией, производственным заданием, любой работник обязан получить разрешение от непосредственного руководителя". Такую систему российские руководители принимают на ура, и это реально работает. С одной стороны, она успешна, с другой - успех отражает фундаментальные проблемы российского менеджмента: его неразвитость, а то порой и дикость.
Возьму на себя смелость в двух словах изложить "систему Бовыкина", так как в целом разделяю ее. Суть системы состоит в усилении управляемости компании с помощью выстраивания жесточайшей иерархии и стимулирования лояльности сотрудников. Главное в этой системе - тщательно разработанная система оплаты, ключевой элемент - оценка персонала, согласно которой ежемесячно определяется уровень зарплат, и она доверена единственному человеку - непосредственному руководителю. Схема оплаты труда персонала должна состоять из трех компонентов: тарифная система (учитывает качество работника как специалиста); результирующая (премиальная) система (учитывает качество работника как исполнителя); система участия в прибылях (мотивирует работника на успех в организации). Наверное, все это в чем-то знакомо еще с советских времен, но главное отличие этой системы в том, что она оценивает конкретного человека - его личный вклад, дисциплину и лояльность. Данная система работает сейчас на таких предприятиях, как ООО "ЛУКОЙЛ Пермнефтеоргсинтез", ОАО "Камская долина", "ЛУКОЙЛ-Транс" и других".
Собственное решение
Надежда Прокофьева, генеральный директор консалтинговой ЗАО "СОВЕТНИК-Н", психолог, тренер, организационный консультант:
"Поняв, что разговор в том русле, по которому он шел обычно, ни к каким результатам не приведет, мы стали выстраивать его заново - смоделировали развивающее интервью. На следующий день отрепетированный на тренинге разговор был успешно воплощен в жизнь. В процессе интервью выяснилось, что бывший "проблемный" мастер неудовлетворен зарплатой, но в силу невыполненных в прошлом обещаний руководства о ее повышении потерял веру в то, что она может быть откорректирована в его пользу. Однако он готов взять на себя дополнительную нагрузку, если она будет законным поводом для повышения зарплаты. Кроме того, ему не хватает признания его значимости в глазах сослуживцев - хотелось бы попробовать силы на должности начальника смены. Итогом разговора стал договор о том, что мастер возьмет на себя функции наставника над стажерами, и если наставничество покажет измеримые результаты (повысится производительность труда на участке), то это станет первым этапом в его карьерном росте и поводом для повышения зарплаты".
***
задача
Которую предстоит обсудить
- Центр автодидактики Академии методов и техники управления (ЛИМТУ) обучает навыкам быстрого набора текста на компьютере по собственной оригинальной методике. Проблема в том, что из-за существующего стереотипа, что машинопись - не мужское дело, 90% учащихся составляют представительницы прекрасного пола. При этом, как показывают опросы, необходимость печатать быстро десятью пальцами, а не двумя, как это обычно бывает, существует и у женщин, и у мужчин. Кроме всего прочего, в смешанных группах отмечается даже более высокая результативность обучения. Что следует сделать менеджменту компании, чтобы сделать тренинги скоростной печати более привлекательными для мужчин?
- Вы также можете предложить свою задачу, если ваша компания столкнулась с проблемой из области маркетинга или кадрового менеджмента и вы хотите проверить, все ли возможные варианты ее решения испробованы. Для этого на адрес manager@dp.ru пришлите описание ситуации, в которой оказалась компания, обозначьте проблему и то решение, которое в компании сочли оптимальным. Задача будет предложена читателям газеты для решения, и вы получите свежий взгляд на проблему и пути выхода из нее.
- Ответы на обсуждаемую в этом номере задачу присылайте до 9 марта на адрес manager@dp.ru либо см. рубрику "Задача" на www.dp.ru/forum. Лучшие варианты решений будут опубликованы.
