Для эффективного управления компаниями в России необходимо решение некоторых стратегических задач. Ряд из них обусловлен тенденциями развития национальной экономики, другие вытекают из стремления к интеграции с мировыми промышленными группами, сотрудничеству с финансовыми институтами. Российским предприятиям достигать поставленных целей тем сложнее, чем больше проблем накопилось в системе управления. Рынок, в том числе и мировой, диктует условия построения высокопроизводительного бизнеса с невысокой долей сопутствующих затрат. Традиционные пути достижения результата рассчитаны на постепенное совершенствование бизнес-процессов, выделение непрофильных видов бизнеса, внедрение информационных систем управления. Поставить задачу построения центра прибыли в качестве конечного результата преобразований - смелости хватит не многим, еще меньшему числу компаний удается к этому прийти в условиях меняющихся правил игры на российском правовом поле.
Компания БДО Юникон Консалтинг разработала новую технологию, с помощью которой можно построить современную, отвечающую всем мировым стандартам, эффективную систему управления в кратчайшие сроки и с максимальным результатом.
Технологии оптимизации систем управления в основном построены на предположении, что усовершенствованная модель управления будет лучше прежней, но при этом необязательно лучшей вообще. Чем больше масштаб компании, тем более длительны в ней процессы совершенствования системы управления и неопределенней процесс самого развития. Перед компанией встает ряд вопросов: способна ли она противостоять будущим изменениям, сохранит ли гибкость в системе принятия решений, будет ли динамична. Для поддержания эффективной системы управления требуются немалые затраты (внутренние или внешние). Но возможно использование других правил. Например, создать такой механизм управления, который будет устойчив к изменениям, и при этом сохранятся его основные преимущества. Чем больше процессов поддерживают основной бизнес, тем более неповоротлива система управления и тем больше проблем она создает при попытках "раскачать" рынок. Мы предлагаем недостатки системы управления превращать в достоинства. Рассмотрим факторы, сдерживающие развитие крупных российских предприятий.
Большинство финансово-промышленных групп и российских холдингов образованы путем слияния и (или) поглощения. Им присущи территориальная разбросанность, объединенные бизнес-направления поддерживаются несколькими юридическими лицами, что не способствует созданию прозрачной системы управления и, кроме того, привлекает внимание контролирующих органов. Для снижения финансовых рисков реализуются проекты диверсификации бизнеса. Доставшиеся в наследство информационные системы не всегда возможно адаптировать к новым условиям хозяйствования, увеличиваются затраты на ведение учета и подготовку отчетности. И многие компании вынуждены нести подобные расходы.
Чтобы решить данную проблему, БДО Юникон Консалтинг предлагает создать отдельную бизнес-структуру - Общий центр обслуживания (ОЦО) и перенести на него бремя поддержки основных бизнес-процессов и функций. Это позволит сосредоточить вспомогательные и дублирующиеся бизнес-функции всех входящих в структуру предприятий в одну зависимую бизнес-единицу, которая может быть как подразделением компании, так и отдельным юридическим лицом. Таким образом, ОЦО - это организационная модель, при которой часть существующих бизнес-процессов компании сосредоточивается в отдельном предприятии, имеющем организационную структуру и систему управления, способствующую повышению эффективности, снижению затрат и улучшению качества услуг для внутренних потребителей - подразделений компании.
Какие бизнес-процессы можно вынести в ОЦО? Универсального ответа на этот вопрос, к сожалению, не существует. Можно лишь определить рамки, в которых ОЦО будет способствовать построению эффективной системы управления, поскольку фактически речь идет о создании альтернативной системы управления вспомогательными видами деятельности. При этом необходима концентрация на так называемой основной компетенции, главных видах деятельности и тех областях, которые отвечают за создание добавочной стоимости. Как различаются виды производственной деятельности, так же могут различаться и функции ОЦО. Его основными потенциальными функциями являются: бухгалтерский и налоговый учет и отчетность, финансовое планирование, маркетинг, внедрение и поддержка информационных систем, обслуживание зданий и помещений, управление персоналом. К вспомогательным функциям можно отнести управление поставками и юридическое сопровождение бизнеса, но опыт нашей компании свидетельствует о том, что и они востребованы в российских условиях. Перечисленные функции - затратные сферы для компании, поэтому с точки зрения финансово-экономической эффективности требуется их оптимизация. Традиционные подходы зачастую не отвечают требованиям крупного бизнеса по скорости внедрения. Организация ОЦО будет способствовать значительному сокращению затрат и созданию современного управляемого бизнеса.
Проанализировав бизнес и стратегию компании, специалисты БДО Юникон Консалтинг построят такую модель управления, при которой сама компания будет в большей степени концентрироваться на создании центров прибыли, объединив вспомогательные функции в отдельной структуре.
Для компаний, стремящихся к построению систем управления, которые позволили бы им выглядеть привлекательными на внешнем рынке, к функциям ОЦО можно также отнести и подготовку отчетности в соответствии с международными стандартами.
Что касается форм организации ОЦО, то их существует не так много. Мировая практика строится на том, что эта структура должна быть обязательно зависима и менеджмент компании, чтобы не потерять контроль над бизнесом в целом, обязательно должен контролировать сосредоточенные там процессы. Однако форма реализации контроля может быть разной и зависит от "зрелости" общей системы управления. Для современного менеджмента, ориентированного на рыночные отношения, возможно создание отдельной компании, которой фактически будут переданы функции и ответственность за результаты. Компания будет выполнять только основные виды деятельности, полностью становясь центром прибыли. Центры прибыли более привлекательны для инвесторов, система управления в них более прозрачна. Помимо этого создание ОЦО ведет к радикальному сокращению затрат, поскольку все вспомогательные функции вынесены за пределы компании.
Для компаний, в которых создание ОЦО в виде отдельного юридического лица по каким-либо причинам нецелесообразно, его построение возможно в виде подразделения. На него также переносятся все вспомогательные функции подразделений, которые он обслуживает. В данном случае все вопросы разделения функций будут лежать сугубо в плоскости внутрикорпоративных положений и регламентов, что не менее важно, чем юридически грамотно составленный договор, но при этом менее рискованный с точки зрения изменений на российском правовом поле. При этом во всех случаях должен сохраняться принцип создания эффективной модели управления.
Независимо от формы организации у ОЦО есть общее объединяющее качество - это вертикально интегрированная структура, не связанная с прямым управлением хозяйственной деятельностью, занимающаяся обслуживанием бизнеса.
Помимо двух форм организации ОЦО - внешней зависимой компании и внутреннего подразделения, с нашей точки зрения, есть и третья модель, при которой ОЦО создается в форме независимой компании по отношению к внешним, возможно, родственным компаниям, не являющимся конкурентами, но при этом имеющим схожие бизнес-процессы. Если какой-то бизнес имеет одни и те же корни или, например, входит в единую бизнес-цепочку, то для оптимизации одних и тех же затрат они могут создать ОЦО, обеспечивая независимое развитие различных или родственных направлений.
Принцип, которому следует при построении ОЦО компания БДО Юникон Консалтинг, отличается от западной практики потому, что за рубежом системы управления сложились достаточно давно, а российские компании только начинают заниматься вопросами оптимизации управления. На Западе (в том числе и в США) на первом этапе занимаются идентификацией функций, которые необходимо вывести в ОЦО. В России же мы предлагаем на этом этапе проводить лишь обоснование создания ОЦО, так как необходимо понять, насколько такая форма ведения бизнеса будет соответствовать стилю управления компании. К сожалению, не во всех компаниях стиль управления соответствует тем нормам, при которых действительно достигается эффект от создания ОЦО, но определение преимуществ такой модели управления может подтолкнуть их руководство к развитию компетенций с тем, чтобы все-таки в будущем воспользоваться преимуществами ОЦО при ведении бизнеса. Анализ показывает, что для большинства крупных компаний в России необходимость повышения эффективности и рентабельности бизнеса уже сейчас весьма актуальна, следовательно, имеются и все объективные предпосылки для создания ОЦО.
Опыт БДО Юникон Консалтинг по созданию ОЦО в компании ТНК-ВР свидетельствует о правомерности данного вывода. В 2004 г. наша компания участвовала в оптимизации процессов управления, автоматизации функций ОЦО и построении информационной системы ОЦО дочерней структуры "ТНК-ВР Бизнес-сервис". Это был первый проект по созданию ОЦО в России. Сейчас на ТНК-ВР идет процесс развития и совершенствования модели ОЦО.
В БДО Юникон Консалтинг разрабатывается еще несколько проектов, которые уже в этом году должны привести к построению ОЦО в нескольких крупных компаниях России. Важными факторами при создании ОЦО являются стандартизация всех бизнес-процессов компании и обеспечение контроля качества обслуживания. Первый фактор позволяет организовать эффективное управление ОЦО и его взаимодействие с другими подразделениями компании, второй
- сократить время реагирования ОЦО на изменения потребностей обслуживаемых подразделений. Наша компания предлагает разработку и внедрение системы мониторинга ключевых показателей эффективности обслуживания, которые являются объективным критерием качества обслуживания. Стандартизация бизнеспроцессов и организация системы контроля качества обслуживания на фоне внедрения новых технологий оказывают существенное влияние на создание прозрачной и эффективной системы управления. Нельзя не упомянуть о таком существенном эффекте при формировании ОЦО, как достижение экономии масштаба. Сущность подобной экономии заключается в том, что, чем больше подразделений обслуживает ОЦО, тем большего сокращения затрат удается достичь.
Проблемы, связанные с географической удаленностью, разницей в часовых поясах, доступностью квалифицированных кадров в разных регионах страны, эффективно решаются путем грамотного выбора места дислокации ОЦО и его подразделений.
ОЦО необязательно располагать в одном единственном месте. Каждая выделяемая в ОЦО функция должна подвергаться анализу, в том числе и по территориальному предпочтению. Создание ОЦО по месту дислокации штаб-квартиры компании не является непременным условием. Методология БДО Юникон Консалтинг позволяет воспользоваться, казалось бы, негативными последствиями территориальной разобщенности как ключевыми факторами успеха при формировании ОЦО. Один из принципов расположения ОЦО - это поиск эффективного месторасположения. Например, с позиций ведения учета и подготовки отчетов для предприятий, расположенных в средней полосе России и на Дальнем Востоке, может стать эффективным расположение ОЦО за Уралом, а, например, центр по подготовке международной отчетности может располагаться в Подмосковье, даже если здесь нет офиса компании. При таком формировании ОЦО снижаются затраты, в том числе и на аудит предприятий, поскольку требуются привлечение консультантов и выезд аудиторов не на все предприятия, а только туда, где находятся соответствующие подразделения ОЦО.
В компетенции ОЦО также может находиться построение информационных систем. Это даже должно быть одной из его обязательных функций, так как без современной комплексной информационной системы управления достижения каких-либо ощутимых эффектов от создания ОЦО добиться будет трудно. Однако возникает вопрос: многие ли компании могут позволить себе внедрение информационной системы управления класса ERP. Многие, но не большинство. Создание ОЦО на базе многопрофильного предприятия делает доступными высокобюджетные проекты построения интегрированных систем. Все сотрудники обслуживаемых ОЦО предприятий становятся в таком случае пользователями единой информационной системы.
Говоря о преимуществах ОЦО, нельзя игнорировать требования к процессам их формирования. Проекты создания ОЦО являются высокозатратными, поэтому важно наличие у компании сформировавшейся стратегии развития. БДО Юникон Консалтинг выбирает такие подходы, которые помогут оптимизировать затраты на ранних стадиях формирования ОЦО. Возможно, будут выбраны более длительные процессы реализации поставленных задач или ОЦО будет создаваться поэтапно, чтобы компания смогла получить ощутимый эффект.
Российские предприятия часто обвиняют в консервативном стиле управления, не способном решить вопросы корпоративного управления, а также повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции. Компания БДО Юникон Консалтинг может предложить российскому бизнесу модель управления, которая будет создавать прочный фундамент для последующего развития экономики страны и при этом сохранять продукцию конкурентоспособной на внутреннем рынке.
