Рынок услуг мобильной связи перестал быть экстенсивным. И теперь борьба за лояльность клиента должна поставить во главу угла кадровую политику компании. Своим видением этой политики вице-президент по управлению персоналом ОАО "МТС" Дмитрий ПРОХОРЕНКО делится с "Профилем".
Зарплата, как слеза, - прозрачная
- Дмитрий, чем объясняется тот факт, что именно сейчас ваша компания решила вплотную заняться изменением кадровой политики? И почему эта самая кадровая политика в МТС заявлена как чуть ли не кадровая революция?
- Революция - это сильно сказано для процессов, происходящих в нашей компании. Начнем с того, что на самом деле служба по работе с персоналом играет две роли. Первая роль - традиционная - поддержка и обслуживание линейных менеджеров и сотрудников, например кадровый учет или организация отбора кандидатов на вакантные должности. Эта работа не приносит очевидной добавочной стоимости - все делается для того, чтобы эти процессы велись эффективно. Ограничиваться только ею - значит работать по устаревшей схеме, которая существовала в условиях "нерыночной" экономики. Крупнейшие, ориентированные на прибыль компании от подобной схемы отказались уже очень давно.
Выстраивание грамотной кадровой политики - это вторая, особенная роль HR.
Она может реально помочь повысить стоимость бизнеса. Правильная кадровая политика должна поддерживать стратегию компании: например, сильная корпоративная культура "ориентации на результат", находящая свое отражение в конкретных кадровых и управленческих технологиях, помогает добиваться экономических результатов меньшими ресурсами.
- Есть ли проблемы с введением подобной кадровой схемы в России, где, по моим ощущениям, первая кадровая функция все-таки преобладает?
- Я не думаю, что в России существуют какие-то особенные, пригодные только для нашей страны технологии. В том, как управлять сотрудником, нигде в мире различий нет: поставить и объяснить цели, контролировать, давать оценку результатам, наказывать за очевидные нарушения и поощрять за заслуги и пр. Возможно, в некоторых российских компаниях все еще есть определенный пережиток: считается, что если человек хорошо выполняет свою работу, он может стать руководителем. Во времена СССР хороший инженер мог быть руководителем, например директором завода, только благодаря дисциплинированному выполнению своих обязанностей и терпению. Поэтому среди сотрудников бытует некое ошибочное мнение, что хорошее исполнение ими своих должностных обязанностей должно привести к карьерному росту.
- А разве у вас хороший сотрудник не продвигается выше по карьерной лестнице?
- Сейчас эта практика меняется. Чтобы выходить на новый уровень своего развития, надо приобретать все новые и новые качества и навыки, технического знания и дисциплины недостаточно, чтобы расти в карьере. Поэтому когда внутри компании мы ведем разговор о назначении сотрудника на руководящую должность, мы рассматриваем не только его профессионализм, но и потенциал лидера, умение принимать нужные решения в условиях неопределенности, настраивать коллектив на результат и т.д. Более того, если мы понимаем, что какое-то из этих качеств можно развить, "натренировать", - в компании есть возможность это сделать.
Сейчас уровень профессионализма в компании очень высок, и нам нужны своеобразные "универсальные руководители". Человек, претендующий на менеджерскую должность, должен иметь подтвержденный опыт в какой-то профессии. Наша задача - дополнить его начальный опыт, развить его, чтобы успех на следующих этапах был гарантирован за счет лучшего понимания всех механизмов предприятия.
Приведу пример. В одном из небольших подразделений в Поволжье у нас был руководитель по маркетингу. Мы обратили на него внимание, оценили его опыт работы, качества менеджера, энергетику, способность решать сложные задачи. Мы убедились в его компетенции и навыках руководителя, предложив ему пройти большое количество упражнений, тестов и встреч с руководителями компании. Провели несколько тренингов. Спустя два месяца он занял должность директора одного из десяти наших макрорегионов. Подчеркиваю, он не инженер, он никогда не занимался непосредственно организацией связи, не занимался экономикой и ИТ, не очень опытен в HR, но он - лидер и имеет все необходимое, чтобы добиться решения бизнес-задач во всем их многообразии. Вот в чем, собственно, и состоит правильная кадровая политика. В компании есть инструменты, которые позволяют найти такие таланты на любом уровне.
- Насколько я знаю, у вас постоянно проводятся "опасные эксперименты" с топ-менеджментом. Например, программа "360 градусов", когда вице-президент узнает мнение о себе своих коллег и подчиненных.
- Я считаю, что подобная программа крайне необходима любой крупной компании, вице-президенты - это люди, которые лишены "обратной связи". Все оценки их деятельности подчиненные предпочитают оставлять при себе, хотя лично я очень хотел бы знать, что обо мне думают мои сотрудники и коллеги. Так вот, программа "360 градусов" позволяет сравнить, что вице-президент думает о себе и что о тех же его качествах думают другие. Мы посчитали, что индивидуальная эффективность вице-президентов настолько важна для компании, что они должны знать прежде всего свои слабые стороны - сильные им и так известны.
Я б в директора пошел, пусть меня назначат!
- Дмитрий, в своей кадровой программе компания заявила о том, что переходит к набору персонала на конкурсной основе. Это относится и к высшему руководству?
- Безусловно. От устройства "по знакомству", по моему мнению, весь рынок уже отошел. Все решения о назначении на ключевые должности, начиная с уровня руководителя департамента, принимаются только коллегиально. И всегда первым делом мы анализируем возможные кандидатуры внутри МТС. Даже если готовой замены нет, рассматриваем сотрудников, которые при определенной подготовке, пройдя через тренинги и стажировки, могли бы "дотянуться" до нужного уровня. И только если окончательно понимаем, что по какой-то причине необходимого человека нет в компании, ищем его вне.
- И каково сейчас соотношение "внешних" управленцев и "выращенных внутри"?
- В 2004 году "внутренних" кандидатов было около 40%. Одна из наших целей к концу 2007 года - достичь этого показателя на уровне не менее 80%.
Соотношение назначений на руководящие должности из числа "внутренних" и "внешних" кандидатов считается одним из общепризнанных показателей качества системы управления персоналом. Во многом именно он призван поддержать стратегическое развитие компании, о котором мы с вами говорили ранее.
- Процесс "воспитания" и < выращивания" кадров, а я имею в виду прежде всего высшее звено, конечно, выглядит довольно привлекательно. Но не дешевле ли и проще было бы "перекупить" менеджера такого уровня из другой компании? Тем более что за последнее время компанию покинуло несколько менеджеров, проработавших в ней немало лет.
- Во-первых, четко хочу заявить - за последний год наша руководящая команда только усилилась. В нее вошли профессионалы, известные на рынке: Эрик Франке (технологии и операции), Михаил Шамолин (продажи и абонентское обслуживание), Гжегож Эш (маркетинг), Андрей Теребенин (корпоративные коммуникации, IR и PR). В ближайшее время к нам присоединится еще один опытный маркетолог.
Новые люди потребовались в рамках общего изменения подхода к ряду направлений, который был утвержден руководством и акционерами МТС. Новшества повлекли за собой не только изменение персонального состава, но и появление новых функциональных блоков, потребовали полностью перестроить стиль работы и взаимодействия со своими коллегами.
Кроме того, мне категорически не нравится само слово "перекупить". Если мы ведем диалог с людьми, которые, по нашему мнению, могут быть интересны компании, мы от этого диалога не отказываемся и пытаемся найти им такой фронт работ, где они могли бы принести максимальную пользу.
Чего мы точно не делаем - это никогда не платим деньги, покупая идеи и опыт прошлого. Мы всегда настроены только на движение вперед - можете назвать это нашей внутренней установкой!
- На какие качества претендентов на "топовые" должности вы прежде всего обращаете внимание?
- Их четыре. Первое - ориентация на результат. Именно результат, а не процесс должен быть мерилом деятельности руководителя и его команды. Второе - это лидерские качества, чтобы уметь вести всю команду к цели и развивать каждого ее члена. Третье - межфункциональное взаимодействие, общение между вице-президентами, курирующими различные функции компании: технологии, IT, финансы и т.д. И четвертое по счету, хотя ничуть не менее важное, - нужно быть лояльным, честным и порядочным. Последнее проверить несложно: рынок труда не такой уж большой, а люди такого уровня и подготовки всегда на виду, о них знают.
- Намерение сократить до 20% рабочих мест, объявленное руководством компании, это элемент обоюдной лояльности?
- Сокращение штата на 20%, о котором сообщалось в прессе, затронет только самый верхний уровень управления МТС, ее управляющую надстройку - корпоративный центр. Половина этих сокращений связана с оптимизацией наших процессов и решением вывести во внешнее управление ряд непрофильных функций. Причем мы более чем уверены, что это повысит эффективность бизнеса, а от этого выиграют и сотрудники МТС.
Не забывайте, МТС - крупнейшая телекоммуникационная компания страны с уникальной логикой развития. Развиваясь по России, мы не создавали отделения, а покупали готовые компании со своим штатом, структурами управления. Сейчас наступает время полной интеграции этих активов в деятельность МТС, в том числе следует убирать дублирующие функции за счет перераспределения полномочий. Так что сокращение здесь ни в коем случае не самоцель, а средство повышения эффективности.
Число сотрудников компании за последние годы выросло до 25 тыс. человек. Только за 2005 года мы практически с нуля создали новый уровень управления - макрорегионы со штатом более 1500 рабочих мест. И мы надеемся после всех изменений начать 2007 год с командой в 24 тыс. человек.
фото НАТАЛЬИ ЛЬВОВОЙ
