Что вы вкладываете в понятие "современные цивилизованные работодатели"?
- В моем представлении цивилизованный работодатель прежде всего работает в рамках закона: заключает трудовые договоры, выплачивает зарплату "белыми", обеспечивает нормальные условия труда, соблюдает требования режима рабочего времени и т. д.
Цивилизованный работодатель стремится таким образом выстраивать отношения с персоналом, чтобы те задачи, которые ставятся перед сотрудниками, решались ими с максимальной степенью заинтересованности. Выстраивание таких отношений - процесс деликатный и постоянный. В этот процесс входит налаживание гибкой системы мотивации персонала, проведение различных мероприятий, направленных на формирование команды, совершенствование управленческих качеств руководителей, формирование комфортной внутренней среды. Очень важно, чтобы человек, приходя в компанию, видел для себя перспективы, получал удовлетворение от работы, которую делает, имел возможность убедиться, что его действия успешны. И очень важно, чтобы производственные успехи не достигались ценой личного времени работников.
При таких обстоятельствах успехи работников складываются в успех компании.
Какие задачи пришлось вам решать на пути создания компании?
- Задачи стояли традиционные: выбор источников финансирования организационных расходов, поиск места для офиса, формирование клиентского портфеля, подбор персонала.
Что касается персонала - основу компании составила уже сплоченная команда специалистов, которые длительное время работали вместе, что прежде всего и стало залогом успеха компании.
В каждой компании своя специфика управления персоналом. Какова она у вас?
- Специфика подхода к управлению персоналом в нашей компании обусловлена тем, что требования к качеству предоставляемых услуг очень высокие. Задачи, решаемые персоналом компании, как правило, являются сложными и ответственными. Мы даем рекомендации в части управленческих решений, цена которых весьма высока. Поэтому нам нужны не просто знающие специалисты, а наиболее выдающиеся эксперты.
При стремительном росте нашей компании потребность в новых специалистах - одна из самых острых проблем, стоящих перед компанией. Не всегда удается найти необходимый персонал на рынке труда - часто нужно "выращивать" специалиста, выбирая людей, обладающих хорошим потенциалом. Компания стремится создать условия для постоянного повышения квалификации персонала, для карьерного роста наиболее активных и эффективных работников.
Если рассуждать в плоскости управления изменениями, связанными с ростом компании, с набором новых сотрудников, - как бороться с наиболее типичными проблемами роста: объединение "старых" и "новых" сотрудников - каков первый шаг?
- Вопрос об объединении связан не столько с формированием эффективных производственных отношений, сколько с преемственностью корпоративной культуры. У нас работают исключительно образованные и интеллигентные люди, поэтому межличностные отношения выстраиваются достаточно легко. Мы стремимся предоставить сотрудникам максимум информации: на внутреннем интернет-сайте компании каждый сотрудник может увидеть структуру компании, все документы, касающиеся трудовых отношений (правила внутреннего трудового распорядка, системы премирования, добровольного медицинского страхования и т. д.), графики отпусков, программы повышения квалификации и пр.
Что же касается корпоративной этики, то новым людям требуется какое-то время, чтобы осознать, что у компании есть корпоративный стиль и дух. Он проявляется в той степени ответственности, с которой специалисты относятся к качеству своей работы, в формах взаимодействия друг с другом и с клиентами, в отношении к конфиденциальной информации и т. д. Когда новый специалист вливается в коллектив, задача работающих сотрудников - внушить обязательность принятия нашей внутренней корпоративной культуры. Проще всего интегрировать новых сотрудников в корпоративную среду привлечением их к работе в совместных проектах.
Это непростая задача, особенно в связи с тем, что у нас 12 филиалов и дочерних компаний. Конечно, в том, что касается филиалов, ключевую роль играют их руководители. В то же время филиалы не такие большие по численности, как центральное подразделение, поэтому адаптация происходит при большем внимании со стороны руководителя.
Каким должен быть паритет интересов работодателя и наемного работника? Где та взаимовыгодная грань?
- Работодатель и работник совершают действия в тех направлениях, которые определяются их интересами. Грамотный работодатель должен учитывать, по мере возможностей, те потребности, которые есть у работника. Понятно, что в первую очередь люди идут работать, чтобы зарабатывать деньги. Поэтому система материального стимулирования должна быть гибкой, постоянно совершенствоваться и учитывать требования времени. Вместе с тем работодатели, не учитывающие другие потребности, которые могут быть удовлетворены в процессе трудовой деятельности, не слишком дальновидны. Мы стремимся, чтобы у наших сотрудников было ощущение стабильности, чтобы каждый видел, что результаты его трудов оценены по достоинству, что его победы замечены, что его одобряют, уважают.
Особенно важно, чтобы инициативы, исходящие от работников, даже если они не могут быть сегодня реализованы, находили поддержку. Человеку важно иметь возможность реализовать свой потенциал. Например, в нашей компании есть сотрудники, которые меняли профиль своей деятельности, потому что другая деятельность больше соответствовала их стремлениям.
Изучали ли вы рынок труда на предмет цивилизованности? На ваш взгляд, как много фирм еще далеки от уважительного отношения к персоналу?
- Вопросы анализа рынка труда не относятся к профилю деятельности нашей компании. Вместе с тем мне приятно сказать о том, что среди наших клиентов - подавляющее большинство цивилизованных работодателей. Мы помогали им разрабатывать некоторые локальные нормативные акты, регулирующие взаимоотношения между работником и работодателем, и это тот случай, когда работодатель предоставляет работнику благ больше, чем его обязывает Трудовой кодекс.
Ваше отношение к созданию банка данных деструктивно-проблемных персоналий из числа наемных работников, по аналогии с существующими в ряде стран?
- Мне представляется, что, предпринимая шаги по созданию каких-либо "черных списков", будь то списки банков или нелояльных работников, следует учитывать, что никто не вправе нарушать права других лиц. Трудовой кодекс ограничивает права работодателя на передачу персональных данных работников третьим лицам согласием самого работника (ст. 88 ТК РФ).
Мне приходилось слышать о ситуациях, когда некомпетентные работники "кочуют" из одной организации в другую. Работодатель, убедившись, что работник не соответствует должности, увольняет его "по собственному желанию" (не портить же человеку трудовую книжку негативными записями). Защитой от таких работников должны, на мой взгляд, становится не противозаконные базы данных, а компетентные менеджеры по персоналу и служба безопасности.
В одном интервью мы услышали фразу, что в основе успеха бизнеса, как правило, лежит персональная удачливость собственника. Ваш комментарий?
- Слово "удачливость", на мой взгляд, здесь не совсем подходит.
Много ли вам приходилось встречать людей, готовых вложить свои деньги куда попало, полагаясь только на удачу? Поэтому, если говорить о принятии решений об инвестициях, - как правило, это взвешенные, продуманные решения. Другое дело, что бизнесмены, о которых принято говорить "удачливые бизнесмены", отличаются уверенностью, настроенностью на успех. Они воспринимают какие-то проблемы не как неудачу, а как урок, как задачу, которую нужно решить. Если подытожить, то, по моему мнению, в основе успеха лежат все же труд и профессионализм.
На ваш взгляд, за какими персонал-технологиями будущее?
- Мне кажется, что будущее персонал-технологий находится на стыке информационных технологий и психологии. Они должны предложить работодателю такие инструменты, которые позволили бы максимально использовать потенциал каждого работника таким образом, чтобы это приносило работнику максимум удовлетворения, а компании - максимум прибыли.
