Даже опытному сотруднику нужно ставить задачи, говорит консультант по стратегическому развитию бизнеса консалтинговой компании Amadeus Group Александр ФРИДМАН. Причем не только ставить, но и контролировать их выполнение. Опыт показывает, что в большинстве случаев новый сотрудник не спешит проявлять инициативу. Руководитель возмущается: "Да я б за такие бабки"... И здесь начинается самое интересное. По тому, как руководитель анализирует ситуацию, можно получить почти исчерпывающую информацию об уровне его профессионализма.
Ошибка первая: тренинг поможет
Прежде чем искать козла отпущения среди своих подчиненных, подумайте: а что вы сделали для того, чтобы они не совершили ошибку?
В мире не существует единого подхода к управлению персоналом. Тем не менее есть общие ситуации в управлении персоналом, которые рано или поздно сбивают с толку практически всех руководителей, отмечает г-н Фридман.
Наглядный пример
Владелец успешной фирмы, с большим трудом пробившейся на рынок, недоумевает: куда исчезла активность коллектива? Ни поощрения, ни наказания не помогают. Живут, как в болоте. "Может, отправим всех на тренинг, а?" - предлагает владелец директору.
Кто бы спорил, что хорошая команда лучше плохой. Но зачастую руководители пытаются сплотить команду вместо отлаживания системы корпоративного управления. Эта система состоит из множества компонентов, которые ключевые лица должны знать наизусть. Александр Фридман так прямо и заявляет:
- Командообразование - вещь хорошая, но применять ее надо на определенном этапе, когда уже предварительно включены все остальные элементы системы управления. Сплав по рекам, веревочный курс... Это всегда прикольно и радостно. Только скажите: а результат достигнут? Мне отвечают: люди сплотились! Вокруг чего? Да, им было весело, но повлиял ли тренинг, вырванный из контекста системы, на их достижения? Большой вопрос.
Руководителю нельзя:
выполнять работу за других;
думать, что он справится с заданием лучше любого сотрудника;
преисполняться скепсисом и обидой на все человечество, если что-то не получается;
искать "хороших подчиненных".
Ошибка вторая: нужны герои
Теперь на минуту отвлечемся и попробуем разобраться в терминах. Начальником, по Фридману, можно назвать человека, у которого есть подчиненные. Руководителем - того, кто может этими подчиненными управлять и с помощью своих умений получать необходимые результаты.
Однако, по заверениям консультанта, его тринадцатилетняя практика проведения групповых, а также индивидуальных занятий с руководителями различных рангов позволяет сделать вывод: реальное владение "основной специальностью" у них оставляет желать много лучшего. Искусством управления персоналом они пока владеют, мягко говоря, слабовато.
Наглядный пример
Директор разочарован: "Вася Пупкин не тлеет и не горит. Ни одного свежего предложения!"
- Постсоветский бизнес довольно молод. На первом его этапе предпринимателю были нужны герои, - объяснит консультант такому руководителю. - Они действительно стремились свернуть горы. Проблема в том, что вы по-прежнему ищете героев, а бизнесу сегодня нужны наемники. Рынок структурируется с каждым днем, и героев просто нет в таком количестве, как хотелось бы. Они ненадежны и в долгосрочной перспективе. Не может подвиг в бизнесе продолжаться пять лет. Полгода, год, и все! Героизм, как любовь, быстро заканчивается. Дальше начинаются отношения.
Факт
Практика показывает: управленческая квалификация руководителя определяет результаты деятельности 80 % сотрудников. 10 % всегда будут работать плохо, 10 % - хорошо независимо от качества управления.
Ошибка третья: в ожидании чуда
Наглядный пример
Директор о сотруднике: "Я дал ему такую высокую зарплату, думал, будет рыть копытом землю, а он... "
- Принимая людей на высокие зарплаты, не стоит надеяться, что за эти деньги они начнут работать сами. Лояльный наемник готов честно и четко решить любую задачу - извольте ее поставить. Однако сегодняшнее повышение стоимости труда на рынке вызывает у большинства руководителей большое недоумение: "Как? Я ему, за эти деньги, и объяснять что-то должен?" Безусловно, должны! Профессиональные наемники готовы трудиться, если вы скажете им, что надо делать. В современном бизнесе инициатива персонала приветствуется, учитывается, за нее благодарят и мотивируют, однако руководитель не должен на нее рассчитывать как на движущее средство.
Ошибка четвертая: все лентяи и бездари
Наглядный пример
Начальник другу - о коллективе: "Всех разгоню, все сам буду делать, здесь собрались одни лентяи и бездари!"
- Если хочется возмутиться действиями сотрудников, я всегда рекомендую спросить: а что я сам сделал не так? Легче всего сказать: все дураки. Но ведь хороший полководец воюет вместе с теми солдатами, которые имеются в его распоряжении. Так и у нас: хороший руководитель добьется результатов даже с не очень хорошей командой, плохой - развалит любую. Рынок труда изменить мы не можем, себя - вполне. Руководитель должен начинать с себя, - подводит черту Александр Фридман.
Работа над ошибками
Что же делать шефу, который не управляется с людьми? По мнению консультанта, для начала он должен ответить на два очень "простых" вопроса:
1) какие основные "управленческие инструменты" я использую?
2) сколько времени в неделю я ими пользуюсь?
В большинстве случаев ответа на них нет. Потому что руководители на подсознательном уровне уверены, что процесс управления осуществляется как бы автоматически и сам факт их присутствия в компании должен обеспечить желаемый результат. К сожалению, эти ожидания не оправдываются. В итоге страдают интересы дела: ответственные лица перегружены работой, а действия "безответственных" подчиненных недостаточно организованы, что нередко приводит компанию к полному фиаско. Нужно учиться работать с людьми системно. А для этого надо постоянно учиться. Однако и здесь есть свои "но". Обучение связано с отказом от прежних стереотипов, и самое страшное в нем - вдруг понять, что дело-то в тебе самом, а не в подчиненных.
Признаки эффективной системы управления персоналом
у вас не возникает проблем с управлением вашими сотрудниками;
вы не завалены текучкой;
ваши подчиненные не подсовывают вам решений, которые входят в зону их компетенции;
у вас есть время поразмышлять о перспективах и претворить их в жизнь;
вы умеете установить правильную "дистанцию" , в должной мере совмещая рабочие и личные отношения;
вы четко контролируете рабочие процессы;
ваши подчиненные старательны, ответственны и проявляют разумную инициативу в рамках своих полномочий;
вы можете не только перечислить основные инструменты управления, но и сознательно их применяете, выделяя для этого необходимое время в своем рабочем графике.
