По мере того как в человеческом обществе растет потребность ценить и беречь имеющиеся ресурсы, психология перестает быть просто наукой о душе - захватывающей, но несколько отвлеченной дисциплиной, и превращается в науку о закономерностях поведения. Психология сегодня ищет и находит средства и способы управлять поведением человека для достижения максимальных результатов в его деятельности, общении, саморазвитии. А ведь в этом заинтересованы все без исключения.
Рациональное поведение человека в окружающей его социальной среде невозможно без достаточно высокого уровня психологической компетентности. Никого не удивляет, что для эффективного использования любого механизма, например персонального компьютера или автомобиля, необходимо как минимум разбираться в принципах, знать элементарные технологии его работы. Разумный человек не прикоснется к клавиатуре, не сядет за руль, не прочитав хотя бы брошюры из цикла "для чайников", не взяв начальных уроков мастерства. Судя по всему, механизмы мы ценим больше, чем людей, с которыми нередко позволяем себе обращаться как бог на душу положит.
Между тем, психологические ресурсы каждого человека определены и ограничены, а поведение подчиняется закономерностям столь же строгим, как и все естественные законы. Только зная объемы и качество этих ресурсов, характер этих закономерностей, можно осознанно, результативно управлять поведением других людей, да и своим собственным.
К сожалению, мы плохо знаем себя и еще меньше - других. Желая извлечь пользу из взаимодействия, усилить радость общения, мы часто полагаемся лишь на интуитивное представление о наших работниках. Мы легко создаем в своем воображении иллюзорный образ небезразличного нам человека и ориентируемся при построении взаимоотношений на эту иллюзию. И как же глубоко бывает наше разочарование, когда она не соответствует реальности, не оправдывает надежд...
Не надеяться бы нужно, а знать! Когда мы видим маленький, изящный, как миниатюра, автомобиль, прекрасно приспособленный для поездок по городским улицам, нам не приходит в голову, что неплохо было бы с его помощью вытащить из болота застрявший там тягач. И даже мысль о перевозке на этом чуде техники и дизайна небольшого количества кирпичей для постройки дачи кажется нам кощунственной. Ведь для этого есть другие, более подходящие транспортные средства.
Увы, вновь приходится констатировать, что в неживой природе мы разбираемся лучше, чем в людях. По нашему глубокому убеждению, с производственными задачами, какими бы они ни были, обязательно справится любой. "Я же смог, и он - смог. Почему же ты не можешь?" - с искренним возмущением нередко мы спрашиваем у своих работников.
А виной тому - стереотипы. Стереотипы как устойчивые модели поведения мешают эффективному управлению. Эффективное управление - это, в первую очередь, наблюдение. Но как часто мы этим пренебрегаем! Наш опыт или опыт других людей при совершении определенных действий формирует в нас весьма устойчивый стереотип восприятия. Для нас все очевидно. Мы даже не подразумеваем, что человеку это может быть неизвестно или трудно для исполнения. Нам кажутся логичными наши ожидания. Но всегда ли наши ожидания связаны и согласованы с личными качествами и способностями того или иного человека?
Чуткость и внимательность - основные добродетели любого управляющего... Взгляд через себя, через призму своего опыта на возможности другого человека - это большая ошибка.
Еще одна распространенная ошибка руководителя - "грузить самую выносливую лошадку"... Да, они самые ответственные, даже гиперответственные, и поэтому молчат и делают... Уже начинают звучать, как натянутая струна, но делают. Что произойдет потом? Правильно, человек сорвется. Вы рискуете нанести вред его здоровью и душевному равновесию. Каков бы ни был соблазн, дозируйте нагрузку, чувствуйте предел ресурсных возможностей работника.
Иногда мы сталкиваемся с ситуациями, когда у нас работает человек, работает усердно, хорошо. Мы им довольны и за этим не чувствуем, что ему уж давно стало неинтересно заниматься тем, чем он занимается все это время. Но в силу своей воспитанности и скромности работник не решается обсудить с нами эти мысли и... в скором времени он начинает поиск новой работы, которая несет в себе большие перспективы с точки зрения его собственного развития. Итог прост: если мы не думаем о развитии персонала и считаем, что каждый работник находится на своем месте... возникает ситуация, что место остается пустым...
Если перевести все сказанное на современный технологический язык - речь идет о том, что мы как руководители, как правило, стараемся ставить перед собой и окружающими задачи без тщательного, объективного анализа ресурсной базы, обрекая всех участников процесса на заведомый неуспех (или, в лучшем случае, на большие затраты, несоразмерные полученному результату). Не в этом ли причина того, что мы так трудно живем!
Где же выход? Он очевиден. Следует научиться разбираться в людях. Этого требует современность. Это - необходимая составляющая культуры.
Немного о личной мотивации работников. Что мотивирует работника аптеки, помимо денег? Чем его может привлекать работа в данной аптеке, в данном коллективе, с данным товаром и покупателями? Если задуматься, на работе, где мы проводим большую часть своей жизни, можно не только повысить свое благосостояние, но и встретить новых друзей, реализовать свой творческий потенциал.
Во многих компаниях единственное вознаграждение, которое получают сотрудники, - это заработная плата. Однако не стоит забывать, в чем еще нуждаются люди. Им необходимо, чтобы в них верили, обменивались с ними опытом, снабжали новой информацией, а результаты их работы поощряли.
Мотивы, не включающие простое желание заработать денег:
1. Самоутверждение. Желание доказать себе и всем, что ты на что-то способен, присуще большинству людей. Некоторые считают, что мотив самоутверждения особо важен для молодых. Ведь именно в молодости мы стремимся вперед и вверх, хотим привлечь к себе внимание и заслужить уважение. Работа первостольника, ориентированная на результат, способствует достижению этой цели. Показателем достижения будет не только размер заработной платы, но и публичная похвала или простое осознание того, что ты - лучший. Признание - единственная вещь, которая полностью находится под вашим контролем. Замечать и поощрять усердие работников - ключ к их мотивации. Похвала и поощрение, чтобы иметь воздействие, должны быть конкретными. Общая похвала типа "вы проделали большую работу" может фактически оказать противоположный эффект, вызывая удивление у ваших работников. Кто-то может подумать: что я действительно здесь делаю? Сконцентрируйте признание на видах поведения, которые делают вашу команду и аптеку лучше. Если вы будете последовательными, ваши специалисты поймут, что поощрение не соревнование на популярность, а важный инструмент, чтобы сориентировать людей на определенные цели, сделать труд более эффективным.
2. Хороший коллектив. Для многих людей социальная среда на работе, на которой он проводит от восьми до двенадцати часов в день, является одним из главных критериев выбора. Хороший коллектив и благоприятные рабочие отношения на основе принципа взаимоподдержки дают возможность закрыть глаза на отдельные недостатки аптеки.
3. Адреналин. Что вы выберете - работу в аптеке или, скажем, в почтовом отделении марки на конверты наклеивать? Работа в рознице бодрит, держит человека в тонусе, не дает ему расслабиться и готовит к новым сюрпризам и достижениям.
Конечно, список мотивов не полный. Важно другое: то, что хорошо для одного человека, не обязательно подойдет другому. Если вы знаете, что руководит вашим работником, вы найдете ключ к его сердцу. Но не нужно строить догадки. Поговорите со своими сотрудниками, понаблюдайте за ними. Знание мотивации вашего персонала даст вам возможность осуществлять оперативное руководство им.
Говоря о мотивации к труду, не стоит забывать и про демотивирующие факторы. Почему жизнерадостный человек, всегда четко выполняющий свои обязанности, выглядит скучным, усталым и стремится лишний раз взять больничный?
Практика показывает, что среди причин, мешающих получать радость от работы, наиболее сильными являются:
1. Плохое руководство. Это может означать: руководство ко мне придирается, не обращает на меня внимания, не знает, чего хочет, заставляет выполнять поручения, не связанные с работой...
2. Несправедливая система стимулирования. .. все мы мечтаем об индивидуальном подходе.
3. Невыполнение обещанного. При приеме на работу наши знания, умение, время, интеллект обмениваются на материальное вознаграждение, перспективы развития и иные интересующие нас мотивы трудовой деятельности. Зачастую обещанное не совпадает с реальностью, с которой сталкивается специалист, выйдя на работу.
4. Плохой коллектив. Скажи мне, кто твой коллега, и я скажу, кто ты...
5. Недостаточная занятость работника. Подпирание стен никогда не сможет заменить работу с покупателями "на потоке". Лучше переработать, чем недоработать - как ни странно, усталость от ничегонеделания гораздо выше, чем от работы в ситуации аврала
6. Игнорирование инициативы. Я потратил весь вечер, думая, как можно улучшить работу аптеки. А директор ограничился коротким "спасибо" и... все.
7. Психологические проблемы, не связанные с работой. Если не все в порядке дома, с родными и близкими, плохое настроение сразу накладывает отпечаток на выполнение обязанностей на работе.
Знание основ мотивации и демотивации работников является обязательным для руководителя. Ведь бывает и так - зарплата хорошая, аптека устраивает, а человек все равно планирует переход на другую работу. Виноваты внутренние причины, побудившие его расстаться с вами. Умение вовремя выявить эти причины даст возможность лучше понять своего работника и эффективнее выстроить с ним деловые взаимоотношения.
Какой вывод можно сделать? Да, уважаемые управленцы, мы должны научиться чувствовать. Научиться наблюдать за работниками. Научиться разбираться в людях и их потребностях. И не менее важно научиться разбираться в их способностях.
И напоследок.
Вы знаете, что такое цепная реакция? Это самопроизвольное расщепление ядер атомов урана, при котором высвобождается огромное количество ядерной энергии. Но это возможно лишь при определенных условиях, которые обеспечиваются в ядерном реакторе или в ядерной бомбе. В первом случае цепная реакция управляется людьми и используется в мирных целях. Во втором - цепная реакция расщепления ядра неуправляема и используется в военных целях для разрушения.
Вы хотели бы, чтобы ваши усилия по управлению персоналом и его ресурсами проходили по подобной модели? Представьте, что в вашем предприятии действует реактор, который "расщепляет" потенциальные возможности ваших работников, получая управляемую энергию для совершения полезной работы.
В этой модели нам может быть интересно то, что нет необходимости каждый раз прикладывать силы к расщеплению атома. В цепной реакции он сам себя расщепляет, выделяя необходимую энергию. Эта модель дает нам возможность применять одномоментное воздействие - только для вызова цепной реакции. Далее процесс расщепления атома и высвобождения энергии идет самостоятельно. Это очень важно для вас! Вам остается контролировать процесс расщепления и использовать (направлять) освободившуюся энергию для совершения полезной работы.
