Делегация ОАО "РЖД" приняла участие в XXIII Европейской конференции менеджеров по управлению персоналом "Объединенная Европа - объединенный рынок труда", проходившей в Вене с 20 по 23 июня. Как считает вице-президент компании Георгий КОРНИЛОВ, передовой опыт и ряд новых подходов в области управления человеческим капиталом, которые были представлены на форуме, можно успешно применить в ОАО "РЖД".
- Георгий Викторович, чем объясняется интерес компании к международному опыту управления персоналом? Действующая в РЖД система неэффективна или в новом подходе скрываются дополнительные резервы?
- Создание открытого акционерного общества "Российские железные дороги" потребовало изменения существовавшей в МПС работы с кадрами.
Основной недостаток прежней системы управления персоналом в том, что она больше концентрировалась на кадровом учете и делопроизводстве и в меньшей степени нацелена на человека, на его развитие и повышение эффективности деятельности.
Поэтому вектор всех изменений, которые мы осуществляем в деятельности по управлению персоналом, направлен от реализации учетных функций к созданию системы менеджмента по эффективному управлению кадрами.
В этой связи мы не могли пройти мимо такого важного события, как XXIII Европейская конференция менеджеров по управлению персоналом. Это было необходимо нам прежде всего для того, чтобы воспринять и использовать международный опыт для дальнейшего совершенствования деятельности по управлению персоналом в нашей компании. Нас интересовали не только новые технологии управления персоналом, но и общие проблемы и тенденции в этой области.
Например, как прозвучало в докладах на конференции, общая проблема современного бизнеса заключается в отсутствии контакта и взаимопонимания между высшим и средним менеджментом, между руководством и работниками.
Опросы показывают, что большинство сотрудников не понимают тенденций развития компаний, а следовательно, и то, почему руководство требует от них тех или иных действий.
ОАО "РЖД" - не исключение, и нас эта проблема также волнует, особенно в связи с начавшимся внедрением в компании системы менеджмента качества. Теперь перед каждым руководителем стоит задача по доведению стратегии развития компании до сотрудников, повышению вовлеченности работников в процесс улучшения качества, созданию среды, способствующей инновациям, освоению методов командной работы.
Эту задачу призваны решить руководители - лидеры, способные вдохновить людей, повести за собой, осуществить перемены в интересах всех заинтересованных сторон в бизнесе.
А вот одна из задач департамента управления персоналом как раз и состоит в содействии процессу увеличения доли лидеров в компании.
Данная проблема в целом по компании будет решаться в рамках функционального проекта улучшения качества "Создание идеологии работы с кадрами и на ее основе реализация программы по инициированию развития и повышению вовлеченности персонала в преобразования в ОАО "РЖД".
- Что нового предлагает международный менеджмент для обучения и развития работников? Насколько применимы эти технологии управления персоналом в ОАО "РВД"?
- Общеевропейская тенденция - логистическая интеграция тренингов в работу, когда процесс обучения встраивается в служебную деятельность.
То есть перед специалистами по управлению персоналом стоит задача повышения эффективности обучения при минимизации затрат, в том числе и временных. В среднем в Европе на обучение персонала тратится У/о от фонда оплаты труда. У нас - 4% (столько мы можем отнести на затраты по законодательству).
Мы считаем, что на данном этапе реформирования это соответствует потребностям компании.Другая тенденция: в процессе обучения работников все более широкое распространение приобретают тренинги. Их основной задачей становится не только получение новых знаний и практических навыков по их освоению, но и формирование у работника новых подходов по применению этих знаний и навыков. Тренинги - это относительно новое понятие в нашей практике, но они получают все более широкое распространение.
Еще одна тенденция заключается в том, чтобы полученные знания специалист использовал для решения проблем - тогда эти знания становятся конкурентным преимуществом.
Так что все компании озабочены тем, как вовлечь сотрудников не только в получение знаний, но и в их использование.
Конечно же, мы используем технологии международного менеджмента, но при этом мы не слепо их копируем, а стараемся адаптировать именно к нашим задачам, условиям, масштабам деятельности.
В компании создан корпоративный центр развития профессионального обучения персонала, который возьмет на себя функции по интегрированию современных тенденций развития и обучения в ОАО "РЖД".
Больше внимания мы стали уделять краткосрочному обучению (1 - 2 дня). Проводится оно на базе Международного центра финансово-экономического развития. Темы обучения распределены по следующим блокам: управление, право, кадры, бухгалтерский учет и налогообложение, финансы.
В первом полугодии текущего года на семинарах и тренингах обучено уже 606 работников аппарата управления. В том числе проведено обучение 35 сотрудников ЦКАДР и департаментов методу структурированного интервью, основанному на лингвистическом анализе речи кандидата на работу.
Проведен тренинг по применению метода компетенций для 50 специалистов по управлению персоналом наших департаментов.
Уверен, что при планировании бюджета обучения на 2008 год, мы сможем максимально приблизить его к практическим задачам, к освоению необходимых знаний при минимальных затратах рабочего времени.
- А есть какие-то новые тенденции в мотивации труда и насколько они применимы в отношении сотрудников ОАО "РЖД"?
- Общий тренд в управлении человеческим капиталом в бизнесе - повышение числа миноритариев, то есть работников, владеющих собственностью компании.
Собственником ОАО "РЖД" является государство. А вот в наших дочерних обществах эту схему при определенных условиях можно применить.
- На венской конференции обсуждались методы привлечения специалистов, в том числе так называемая охота за талантами. Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее.
- Мы отметили, что в Европе понятие "война за таланты" изменяется. Его теперь все больше рассматривают как партнерство или "переговоры с талантами", то есть регулярные контакты с менеджерами, когда каждый из них получает представление о модели своего карьерного развития и обратную связь: узнает о результатах своего труда. При этом уточняется эффективность мотивации.
Появилось новое понятие "танцы с талантами" - когда люди приходят в компанию, реализуют некую миссию и уходят. Замечено, что, когда в команде работают одни и те же специалисты, теряется темп инноваций. "Оттанцевавшие таланты" компании предлагают для дальнейшего использования на рынке труда по примеру кадровых агентств или лоббируют их назначение в государственные структуры.
Для нас это актуально только для определенных групп специалистов и менеджеров.
- На одном из "круглых столов" в Госдуме обсуждалась возможность "продажи" компаниями специалистов. Однако депутаты в комментариях "Гудку" заявили, что законодательной основы для этого нет и еще долго не появится. Возможно ли решение этого вопроса в отдельно взятом ОАО
"РЖД"?
- Мы не исключаем, что на определенном этапе реформирования можем прийти к предложению о создании своего кадрового агентства и тогда через него будем предлагать таких специалистов для дальнейшего использования на рынке труда.
- Российский менеджмент делает акцент на молодые кадры. А как на этот вопрос смотрят в Европе?
- В Европе постоянно увеличивается средняя продолжительность жизни. Поэтому компании прилагают усилия для активизации населения в возрасте старше 50 лет. Успешный опыт в этой сфере имеет Финляндия, где пенсионной возраст составляет 63 года у мужчин и 60 лет у женщин. Такой результат достигнут благодаря специальным программам по оздоровлению работников, комплексному подходу к работе со старшим поколением.
Анализ большого объема статистических данных позволил выявить, что привлечение пожилых людей на те рабочие места, где требуются опыт и навыки, снижает риски и потери компании, связанные с безопасностью, травматизмом, текучестью кадров.
В ОАО "РЖД" 24, 2% руководителей и специалистов старше 50 лет, из них каждый пятый - пенсионного возраста. Так что нам интересен накопленный в Европе опыт по использованию сотрудников "в возрасте".
Что касается зарубежной молодежи, то в сравнении с нашей она более инертна. По опросам 2006 года, в странах Евросоюза два из трех выпускников вузов хотят быть узкими специалистами и не стремятся стать менеджерами, тем более лидерами. Это объясняется высоким уровнем жизни в ЕС. Можно трудиться неполный рабочий день или работать по свободному графику и получать достаточные средства, чтобы жить комфортно. В связи с этим европейские специалисты прогнозируют в ближайшие годы острый дефицит эффективных менеджеров и лидеров.
- Какие конкретно новые методы и технологии в управлении персоналом могут появиться в компании в скором будущем?
- Во-первых, для того чтобы стратегия компании реализовывалась при работе с персоналом, нами выбран метод компетенций, который позволяет стандартизировать и унифицировать основную работу с сотрудниками.
Разработаны ключевые корпоративные компетенции, которые будут заложены в основу создания идеального профиля должности каждого работника. Это позволит нам выйти на многофакторную оценку деятельности работника несколькими сторонами
- руководителем, коллегой, клиентом, самим работником (так называемая оценка по системе 360 градусов).
Совместно с аудиторско-консультационной группой "Развитие бизнес-систем" проводится автоматизация такой оценки в системе ЕКАСУТР. Работу планируем завершить уже к концу года и запустить пилотный проект в аппарате управления и на трех дорогах. Тогда мы сможем предметно определять, кого чему учить, какие личностные качества развивать, кто достоин включения в кадровый резерв и многое другое.
Во-вторых, чтобы увеличить долю лидеров в компании, нам нужен инструмент определения соответствующих качеств у персонала. Для этого модернизируется автоматизированная система психодиагностики руководящих кадров "Лидер". Работы проводит отраслевой Центр психологических исследований при Санкт-Петербургском госуниверситете путей сообщения.
Департамент управления персоналом реализует функциональную стратегию развития кадрового потенциала, которая предусматривает в качестве одной из основных задач создание в коллективах благоприятной среды для творчества и поддержки каждого, кто способен и желает развиваться, кто проявляет инициативу во внедрении системы менеджмента качества, в решении стратегических задач компании.
Если же говорить о специалистах по управлению персоналом в ОАО "РЖД", то могу заверить, что в ближайшее время скучно им не будет. Они должны не только приобрести массу новых знаний в области управления человеческим капиталом, но и сами проявить лидерские качества для создания в коллективах среды, ориентированной на инновации.
В ОАО "РЖД" добросовестно и напряженно трудится более 6 тыс. специалистов по управлению персоналом. Ориентиром для них является тезис "Мы уверены
- возможно все, просто невозможное требует больше времени". И это не только броский лозунг. В компании накоплен огромный человеческий потенциал, эффективное использование которого обеспечит успех преобразований в ОАО "РЖД".
***
Справка "Гудка"
Европейская ассоциация управления персоналом (ЕАРМ) была основана в 1962 г. национальными ассоциациями профессиональных институтов управления персоналом Франции, Германии, Швеции, Швейцарии и Великобритании. Сегодня в организацию входит 28 стран, в том числе и Россия, которую с 2006 года в ЕАРМ представляет Национальный союз кадровиков.
Ассоциация создана для обмена опытом между национальными организациями, а также продвижения и развития знаний в области управления персоналом. ЕАРМ отстаивает значение этой области для промышленности и торговли как в государственном, так и в частном секторе экономики. Она не преследует коммерческие цели, независима от работодателей, профессиональных союзов, правительств государств и политических партий.
ЕАРМ является единым европейским представителем организаций по управлению персоналом и поддерживает отношения с организациями, работающими в странах за пределами Евросоюза. При этом ассоциация ведет свою деятельность в рамках швейцарского законодательства.
Международные конференции ассоциации проводятся один раз в два года.
