РЕГИОНАЛЬНАЯ ЭКСПАНСИЯ "ГРУППЫ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПЛЕКТАЦИИ" (ГСК) НАТОЛКНУЛАСЬ НА РИФЫ. ОБЪЕМЫ ПОСТАВОК РЕЗКО ВОЗРОСЛИ, И СТАРЫЕ МЕТОДЫ РАБОТЫ УЖЕ НЕ ПОЗВОЛЯЛИ МЕНЕДЖЕРАМ КОМПАНИИ СПРАВЛЯТЬСЯ С ИХ ПЛАНИРОВАНИЕМ. РАДИ ВНЕДРЕНИЯ НОВОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ГСК ДАЖЕ ПРИОСТАНОВИЛА СВОЙ ПОХОД В РЕГИОНЫ
Рынок строительных материалов в России вообще отличается особой прытью, но торговля сантехникой выделяется даже на этом фоне. Как утверждает генеральный директор ГСК Валерий Федотов, в последние годы увеличиваются не только объемы, но и темпы роста сантехнического рынка: с 15-20% в 2004 году до 30% в 2006-м. Официальной статистики для этого сектора нет, но оценкам Федотова стоит поверить. Комплектующие для систем отопления, водоснабжения и климатизации помещений российским строителям сегодня поставляют более двухсот компаний. В ближайшей перспективе ожидается приход еще нескольких западных брэндов. Городов-миллионников, где ведется основное строительство, в стране всего тринадцать, поэтому региональная конкуренция оказалась весьма чувствительной.
ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ РАБОТЫ ЛОКТЯМИ
В 2003 году, через семь лет после открытия в Петербурге первого магазина, компанию ГСК поразила "болезнь роста": оптовые поставки комплектующих она вела уже в нескольких регионах. Прайс-лист ГСК разбух до нескольких тысяч наименований продукции: от соединяющих трубы фитингов, давших название торговой марке "Фитингвиль", до кранов и вентилей.
Валерий Федотов вспоминает, что до периода региональной экспансии он мог в любой момент пригласить к себе ключевого специалиста, который способен был с ходу обрисовать ситуацию с поставками и проанализировать текущие проблемы. "Но в результате активного роста, - говорит гендиректор, - мы столкнулись с исчезновением компетенции по управлению товарными запасами. Выражалось это в том, что, с одной стороны, мы завозили на склады лишние товары, а с другой - с выполнением клиентских заявок возникали проблемы. Клиент приходил на склад с накладной, в которой значилось 150 стандартных позиций, но мы могли укомплектовать его заявку максимум на 100-110 позиций. Управление ускользало из наших рук, и мы поняли, что осуществляться умозрительно оно больше не может. В регионах сложились личные отношения между поставщиками и заказчиками, и войти на новые рынки мы могли только за счет качества своей работы".
С 1998 года информационными потоками ГСК управляла система собственной разработки. Однако для сводного планирования и прогнозирования она не годилась: такие функции при разработке в нее не закладывались. Компании требовался инструмент, который бы не только задавал единый алгоритм действий, но и обеспечивал специалисту поддержку принятия решений. И требовался срочно.
Изучив рынок ЕRР-систем, которые внедрялись на российских средних предприятиях, руководство ГСК отсеяло самые дорогостоящие из них - за бортом оказались продукты SAP и Oracle. Из оставшихся наиболее подходящей показалась Microsoft Dynamics AX (Axapta). Далее следовало выбрать партнера по внедрению. В первую очередь Валерия Федотова интересовал практический опыт таких компаний и возможность референсных визитов на те предприятия, где они внедряли Axapta. "Мы приглашали консультантов к себе, - рассказывает Федотов. - Знакомили их со своим бизнесом, отмечали, какие вопросы они задают, интересовались их опытом и спецификой. Мы просили сделать нам предложение, в котором были бы очерчены сроки проекта, его бюджет, наполнение. После череды таких встреч мы решили продолжить работу с компанией Columbus IT". Сейчас генеральный директор уже не помнит, почему отказались от услуг трех других участников конкурса - двух московских и одной питерской компании. В памяти осталось только, что у Columbus есть офис в Петербурге (подрядчик под боком) и доступ к опыту внедрения Axapta во всех странах, где работает эта датская консалтинговая компания.
ГРУППА ОСОБОГО НАЗНАЧЕНИЯ
Консультанты приступили к подготовительной работе во второй половине 2003 года, контракт же стороны подписали в августе 2004-го. Проект требовал финансирования, сравнимого по объемам с бюджетом регионального развития. Поэтому в ГСК приостановили реализацию всех планов по региональной экспансии и расширению продуктовой линейки. Это был весьма рискованный шаг на бурно растущем рынке, но иного выхода не было. "Все ресурсы, в том числе управленческие, нужно было сконцентрировать только на проекте внедрения. Мы бы не смогли эффективно решать такие задачи одновременно", - объясняет Валерий Федотов. Он лично возглавил проектную группу, в которую вошли по шесть представителей ГСК и Columbus IT. Все они получили особый статус. По договоренности между собой заказчик и внедренец "забыли", что в группу входят специалисты с той и другой стороны, и рассматривали ее как автономное подразделение с максимальными полномочиями для реализации проекта. А руководство группой Валерий Федотов взял на себя ради оперативного принятия решений, в том числе финансовых, и для предотвращения возможных противоречий внутри нового коллектива.
Перед группой стояла задача не просто развернуть ЕRР-платформу, но и адаптировать систему под задачи клиента, создав в ней новые модули, отсутствующие в базовой версии. В техзадании были указаны задачи, связанные с улучшением наполнения клиентских заявок, созданием системы резервирования товаров по всей логистической цепочке, интеграция с бюджетированием, консолидация данных и другие. Некоторые из них в компании решались впервые.
СОЖЖЕНИЕ МОСТОВ
Одновременно генеральный директор запустил программу по обучению персонала работе в новой системе. Любые сомнения в серьезности его намерений были пресечены актом официального "сожжения мостов". Коллективу объявили, что 3 января, в первый рабочий день 2005 года, старая система будет отключена, и продолжить карьеру в компании смогут лишь те, кто проявит полную готовность работать в новой информационной системе.
Воля генерального была подкреплена информационной кампанией: на внутреннем корпоративном портале размещались материалы по Axapta, рассказы о ее внедрении на других предприятиях и сводки о ходе проекта в ГСК. А в статьях, посвященных внутренним проблемам, обосновывался переход на новую систему. В роли контент-менеджера сайта и автора многих статей выступал сам Валерий Федотов, что отнимало у него много времени. Но сотрудники, считал он, должны были ощущать свою причастность к проекту и понимать, какие выгоды он сулит компании. Глядя на шефа, члены проектной группы, когда поняли, что не успевают в плановые сроки доделать все, что было намечено, даже не рискнули заводить разговор о переносе дедлайна. Вместо этого в ноябре они попросили себе отдельное помещение, где можно было поставить кровати, чтобы не тратить время на дорогу домой и обратно.
Трудовой порыв был поддержан и другими сотрудниками ГСК, вовлеченными в сферу деятельности проектной группы. Хотя для них это была дополнительная нагрузка, поскольку текущие задачи по продажам, поставкам, обработке информации никто не отменял. "С одной стороны, нам удалось мотивировать персонал, а с другой - сработало все то лучшее, что удалось сформировать в коллективе: осознание себя как части этого бизнеса и заинтересованность в его успехе", - не без гордости замечает Валерий Федотов.
На семинарах по Axapta сотрудники изучали теорию, решали кейсы - задания, которые каждый должен был выполнить в системе, потом сдавали зачеты - в пилотной версии Axapta, развернутой на отдельном сервере. "Отличники" поощрялись премиями. Столь серьезная работа с персоналом дала неплохие результаты: около 90% "учеников" сдали зачет с первого раза, и только 10% пришлось пройти курс повторно.
НОВОГОДНИЙ СТРЕСС
Как и планировалось, к новому году система была сдана в эксплуатацию. Но пить шампанское по этому поводу было рано. Как система и пользователи поведут себя в "боевых" условиях? "Фактически, - признает генеральный директор, - всем пришлось заново осваивать систему и заново к ней привыкать. Обучением мы скорее сняли стресс перед нововведениями". Переход на работу в новой системе стал своего рода лакмусовой бумажкой. С одной стороны, люди обнаружили, что выполнять свои обязанности им стало легче. Слишком много раньше было рутины: послать запрос, получить ответ, при необходимости уточнить его, попытаться собрать данные из разных источников и принять на основании всего этого верное решение. Внешне это выглядело активной и продуктивной работой: человек занят весь день и, достигнув определенной сноровки, имел моральное право просить повышения зарплаты. После запуска системы часть рутинных процедур исчезла - и тут же проявилась степень профессионализма и компетентности каждого сотрудника. Оказалось, что менеджер по продажам может и должен целый день заниматься поиском новых клиентов, а не согласованием заказов. Привыкнуть к этому было непросто - ведь некоторые работники ничем другим, кроме решения побочных вопросов, раньше и не занимались. Полтора десятка человек из компании ушли, но все ключевые сотрудники остались и сумели перестроить свою работу. Руководство добивалось именно такого результата, определив в самом начале ключевые фигуры и проводя с ними отдельную работу.
У АКЦИОНЕРОВ НЕТ ВОПРОСОВ
Адаптация к новой системе - процесс не быстрый, поэтому первые итоги проекта Валерий Федотов подвел спустя год "чистого времени", по результатам 2006 года. Цифры, которые он приводит, способны оправдать затраты на внедрение в глазах любого собрания акционеров: продажи компании увеличились на 148% (втрое выше темпов роста рынка); чистый прирост товарных запасов составил 99%; рост собственного капитала компании - 194%. Каждый менеджер стал продавать продукции на 139% больше, а прибыль на каждого сотрудника увеличилась почти вчетверо - на 288%. Повышение эффективности труда произошло в первую очередь за счет контроля над затратами, снижения издержек на каждую операцию и грамотно выстроенной логистики.
Однако система со всеми дополнительными функциями получилась слишком индивидуальной. Генеральный директор признает, что их ждут трудности при переходе на четвертую версию MS Dynamics AX. Но о том, что не стали "натягивать" бизнес на информационную систему, не сожалеет: "Мы сразу решили, что будем адаптировать систему к своему бизнесу. В Axapta, например, не было функции сводного планирования. Она появилась после нашего проекта. И, насколько я знаю, она даже зарегистрирована Microsoft как рекомендованная к включению в следующие версии. И таких решений много - 3000 часов разработок и тестирования были потрачены на это".
На очереди - внедрение полного контура бюджетирования (сейчас оно реализовано частично) и разработка более сложных моделей снабжения складов. Дело в том, что в территориально распределенной структуре выгодно использовать перекрестное снабжение, когда товары в региональное отделение могут поставляться не только через главный распределительный центр. Но для этого менеджер должен иметь полную информацию о наличии товаров на всех складах, чтобы принимать решение о пересылке товара из одного отделения в другое. Внедренный в ГСК функционал не предусматривает возможности управления товарными потоками между региональными складами, и руководство компании строит теперь планы по расширению возможностей системы.
"Для меня как управленца, - говорит Валерий Федотов, - если отбросить все технические термины и знания, которые я освоил в ходе проекта, MS Dynamics, по сути, это большая информационная платформа, вокруг которой сгруппированы все сотрудники компании. Фактически она сегодня - сердце бизнеса. Мы работаем на оптовом рынке, и это значит, что мы продаем стандартные продукты, имеем примерно одинаковый доступ к капиталу. Тогда возникает вопрос: за счет чего мы обеспечим себе успех в будущем? Ответ я вижу такой: только за счет более эффективного, чем у наших конкурентов, управления затратами. Информационная платформа как раз и есть инструмент для повышения эффективности".
В прошлом году ГСК вышла на рынок так называемой белой сантехники, довела число региональных отделений до десяти, ассортимент - до 5000 наименований, а клиентскую базу - до 4000 компаний. В департаменте логистики ГСК теперь работают всего шесть человек: трое были уволены после внедрения информационной системы, и это оказалось единственным плановым сокращением. Общий штат компании - 229 человек. Какую же систему, прежнюю или новую, они считают лучшей? Валерий Федотов цитирует одного менеджера из краснодарского отделения, который, пожалуй, больше всех сомневался в успехе проекта. Как-то на планерке он заявил: "Ну, наша система может все, это лучшая программа, какая только есть в мире!"
