Реформа российской энергетики включала в себя не только раздробление РАО "ЕЭС России" на самостоятельные конкурирующие между собой предприятия. Менялась сама суть построения систем управления производством, персоналом и финансами. Одной из первых реорганизацию провела ОГК-4. О том, как проходило внедрение новых платформ, рассказывает заместитель генерального директора по финансам и экономике, зампред правления ОГК-4 Роман Леньков.
- Роман Николаевич, с чего началось построение системы финансового управления в ОГК-4?
- Все началось 4 марта 2005 года, когда была создана ОГК-4. В этот день компания состояла из одного человека - генерального директора. Через две недели штат удвоился: появился зам по финансам - то есть я. Все оборудование исчерпывалось двумя портфелями и двумя ноутбуками.
ОГК-4 создавалась вкладом в уставной капитал 100% акций Березовской ГРЭС-1, которая стала нашей дочерней компанией. Чуть позже в течение 2005 года были присоединены еще 4 электростанции: Сургутская ГРЭС-2, Яйвинская ГРЭС, Шатурская ГРЭС и Смоленская ГРЭС. Эти предприятия были выделены из вертикально интегрированных энергосистем.
Сложность заключалась в том, что все эти предприятия находились в разных регионах под управлением разных компаний. Соответственно, на этих станциях был свой учет и подходы к бюджетированию, а где-то их совсем не было. Поэтому основной задачей на первом этапе было построение единой системы управления, основанной на единых принципах.
В чем еще была сложность? Пожалуй, в том, что в самой ОГК-4 ничего не было, и нам приходилось структуру исполнительного аппарата и всю финансовую политику прописывать с нуля, а уже под это подстраивать то, что было на станциях. Учитывая то, что вся ответственность за процесс ложилась сразу на руководство ОГК-4, вопрос стоял в срочности мероприятий по контролю за денежными средствами и построении системы бюджетирования. Во всей этой работе на первом этапе приоритетом были сроки исполнения.
- Чем это диктовалось?
- Во-первых, необходимостью установления контроля за денежными средствами. Что было сделано достаточно быстро. А, во-вторых, это было продиктовано теми целями и задачами, которые РАО "ЕЭС России" ставило перед ОГК-4. Были поставлены достаточно серьезные параметры по достижению финансовых показателей и без системы контроллинга, без бюджетирования, реально управлять этим процессом было бы невозможно.
- Я так понимаю, что все пять структур, которые влились в ОГК-4, имели какие-то свои особенности управления и бюджетирования. И надо было все приводить к общему знаменателю.
- Исторически в вертикально интегрированных системах все процессы бюджетирования и контроллинга планирования были сконцентрированы в исполнительном аппарате. Электростанции имели статус филиалов и жили на основании смет, которые им спускались сверху. Как таковой системы финансового управления в филиалах не было. На всех пяти станциях ОГК-4 использовались различные учетные системы - как самописные, так и тиражные (в частности, на Березовской ГРЭС работали в автоматизированной системе управления Microsoft Dynamics AX). Мы должны были прийти к единым правилам работы, причем очень быстро.
Задача была поставлена очень жестко - в течение трех месяцев внедрить на базе платформы 1С систему бюджетного управления и договорного учета. В такие сроки можно было уложиться только благодаря плотному контролю проекта и прямой заинтересованности в нем топ-менеджмента электростанций.
Проблема была решена. В кратчайшие сроки мы построили интегрированную систему планирования, учета договоров и контролинга, которая охватила все филиалы компании. В результате мы обеспечили консолидацию денежных потоков, поставили под контроль расходование денежных средств, получили возможность гибкого перераспределения денежных потоков и разделение бюджетов по филиалам, внедрили систему планирования на филиалах и оперативного контроля исполнения планов в исполнительном аппарате компании.
Все это помогло очень оперативно интегрировать электростанции, входящие в новую структуру. Финансовая структура сыграла роль некого скелета, на котором очень четко были размещены все остальные функции и бизнес-процессы.
- Какая система была использована вами в качестве базовой?
- Четыре электростанции, за исключением Березовской ГРЭС, где уже была внедрена Microsoft Dynamics AX, были переведены на 1С - достаточно быстро внедряемую и сертифицированную платформу. По поводу системы бюджетирования было принято решение, учитывая сжатые сроки, построить ее на базе 1C версии 8. 0. Спустя четыре месяца это было реализовано.
- Это очень жесткие сроки.
- Согласен. Но выхода не было - компанию нужно было создавать достаточно быстро. Персонал на станциях по-разному реагировал на происходящее: кто-то воспринял новации с энтузиазмом, а кто-то был совершенно не готов к таким стремительным изменениям. Было даже подсознательное сопротивление нашей реорганизации. Однако все эти помехи нам удалось быстро преодолеть.
- В чем особенность вашей реорганизации?
- Мы одновременно создавали систему управления денежными средствами - кэш-пуллинг - и систему планирования, бюджетирования и контролинга. Кэш-пуллинг создавался нами совместно с банком "Агроимпульс" и с внешней компанией-разработчиком программного обеспечения. У меня уже был опыт осуществления программной системы кэш-пулинга на прежнем месте работы. Понятно, что при создании программного обеспечения кэш-пуллинга для ОГК-4 требования были гораздо более высокие. Нам удалось совместить управление счетами компании, а их у нас около двадцати, и возможность контроля за финансовыми потоками в реальном режиме времени.
Все входящие платежи, проходя через единый мастер-счет, попадают на бюджетные счета подразделений. Такой подход позволил нам добиться максимального контроля над ликвидностью и денежными потоками внутри компании.
Одной из особенностей системы финансового управления стало скользящее планирование всех бюджетов в разрезе договоров с поставщиками и заказчиками - как фактических, так и планируемых. Это позволило оптимизировать процессы по заключению и ведению договоров и значительно повысило финансовую дисциплину.
- Сколько времени заняло привыкание? Человек - существо инерционное, и даже у самых шустрых сотрудников есть какой-то период, в течение которого они адаптируются при переходе с одного регламента на другой@@@
- Разумеется, люди все разные. К тому же у нас в компании работают люди, которые ранее были знакомы с подобной системой построения финансовой структуры, и этот факт сыграл положительную роль. Однако нормально мы стали функционировать лишь после того, как прошел полный цикл: планирование, корректировка, исполнение, подготовка отчета. Реально мы в конце 2005 года создали четкий бюджет на 2006-й.
- Какие преимущества и недостатки были у этой системы?
- Основные преимущества следующие: гибкое управление ликвидностью, жесткий контроль расходования средств, возможность скользящего планирования. Не обошлось, разумеется, и без недостатков. Это, во-первых, различия в аналитике учетной системы и системы бюджетирования. Во-вторых, при огромном объеме информации нам не хватало быстродействия. Система была нетранзакционная. Кроме того, финансовые бизнес-процессы реализовывались без интеграции с другими составляющими.
- То есть 1C перестала вас удовлетворять?
- Она просто достигла своего предела.
- И что вы сделали для того, чтобы убрать эти узкие места?
- После установления основных принципов централизованного финансового управления мы пришли к задачам построения интегрированной системы хозяйственной деятельности. Перед нами встали новые интересные задачи, с которыми, я считаю, мы успешно справились. Мы осуществили формирование единого для компании плана счетов и аналитического учета, обеспечение единых учетных правил по всем филиалам, обеспечение целостности и прозрачности данных на уровне хозяйственных операций, построение системы централизованной закупочной деятельности, контроль затрат и сроков проведения ремонтов и технического обслуживания станций.
В результате мы подошли к внедрению полноценной ERP-системы, в качестве которой была выбрана Microsoft Dynamics АХ. Мы ориентировались на баланс между параметрами системы, возможностями модифицирования функциональности и скоростью внедрения. К тому же в нашей компании имелся опыт работы с этой платформой - Березовская ГРЭС, в отличие от других наших электростанций, вела учет именно в Microsoft Dynamics AX.
Значительным преимуществом новой платформы стала интеграция всех филиалов в единое информационное пространство. Совместно с GMCS, нашим партнером по внедрению, мы добились унификации и объединения учетных процедур и провели ревизию складских запасов, автоматизировали и унифицировали раздельный учет и расчет себестоимости, полностью автоматизировали бухгалтерский и налоговый учет, произвели интеграцию учета операций технического обслуживания и ремонтов (ТОРО) с финансовым учетом, автоматизировали учет сбытовой деятельности.
Внедрение этой системы началось в 2007 году - параллельно вводилось несколько модулей. С 1 января 2008 года мы окончательно перешли на Microsoft Dynamics AX - в эксплуатацию был запущен блок "Финансы". Решение было непростое - на этапе подготовки у нас были очень большие дебаты. Логика ERP-системы очень тяжело вкладывалась в умы в первую очередь главных бухгалтеров. У них были определенные опасения, и им было очень тяжело решиться на отказ от старой, проверенной десятилетиями системы. Однако в конечном итоге переход состоялся - в начале года мы просто отключили старую систему и бухгалтерам пришлось работать в новой@@@
- Метод шоковой терапии?
- Да. Шок продолжался фактически весь первый квартал. Его итоги показали, что все работает нормально.
- Как к нововведениям отнеслись ваши новые акционеры - немецкий концерн E-on?
- В октябре 2007 года мы стали немецкой компанией - более 75% акций ОГК-4 принадлежит концерну Е-on. С приходом нового владельца изменились требования к отчетности и, в первую очередь, к финансовым документам. Требования были очень жесткие - наш главный акционер крупный с разветвленной по всему миру структурой, при этом его сроки подготовки отчетной информации предельно короткие. Кроме того, отчеты для него должны быть заверены аудиторами. К примеру, аудированный отчет за IV квартал 2007 года по международным стандартам мы должны были подготовить к 22 января 2008-го. Для сравнения - внешнюю аудированную отчетность за 2006 год мы подготовили 13 июня 2007-го.
В 2008 году мы ввели в практику систему быстрого закрытия (FastClosing). Благодаря новой методологии, подходам к учету и модификации ERP-системы закрытие учетного периода теперь происходит на пятый рабочий день по стандартам МСФО.
Важным шагом стало внедрение в рамках Microsoft Dynamics АХ системы казначейского управления и замена 1C на систему бюджетного управления на базе Microsoft Performance Point. Это позволило нам перейти на единую платформу обработки плановых и учетных данных, исключить двойной ввод данных и обеспечить более высокий уровень обработки отчетной и оперативной информации на основе OLAP-технологии.
В заключение нашей беседы хотелось бы отметить, что развитие системы управления корпоративными финансами на этом не останавливается. Она будет совершенствоваться по мере возникновения перед ОГК-4 новых задач.
