Виктор Орловский - третий за последние четыре года человек, который руководит в Альфа-банке проектом по внедрению новой информационной системы. Об уроках, которые он вынес из опыта своих предшественников, директор по управлению качеством процессов и проектов Альфа-банка рассказывает корреспонденту iOne Константину Прокшину.
"Консультанты сидели на почасовой ставке и написали в общей сложности почти 10 Гб документации"
Виктор, расскажите, как начиналась "современная история" автоматизации Альфа-банка?
Решение о переходе на западные стандарты управления акционеры Альфа-банка приняли в конце 1990-х. Бизнес банка рос, и для реализации стратегических целей требовалась перестройка инфраструктуры, прежде всего в сфере информационных технологий. Под эту задачу на должность CIO (Chief Information Officer) в банк был приглашен Джон Хоган, широко известная в Европе личность, работавший ранее, в частности, в Citibank.
Надо сказать, что банковский ИТ-департамент на тот момент по статусу представлял собой типичное обслуживающее подразделение. К стратегическим вопросам развития бизнеса его не привлекали, айтишники, в свою очередь, рассматривали внутренних заказчиков в лучшем случае как помеху в работе. Подчинялся ИТ-департамент руководителю финансового блока. С приходом Хогана статус CIO кардинально изменился: он вошел в состав правления и стал подчиняться непосредственно управляющему директору банка Алексу Кнастеру. ИТ-департаменту был выделен большой бюджет - не по остаточному принципу, как раньше, а столько, сколько требовалось для построения современной технологической платформы. Джон Хоган получил полную свободу действий: его авторитет среди топ-менеджеров банка был неоспорим. Новый CIO принялся создавать новую команду ИТ-специалистов, пригласив на должность начальника управления банковских технологий Рената Конурбаева, опытного ИТ-менеджера, работавшего ранее в банках ING и "МФК Ренессанс". В течение полугода старая айтишная структура, в которой работало около 50 человек, еще сохраняла автономное существование. Затем Джон Хоган добился контроля над всей службой ИТ, но деление на "старых" и "новых" осталось. Старая команда специалистов занималась рутинной работой по поддержке ИТ-систем банка, которые в основном ими же и были написаны, и не изъявляла особого желания менять status quo, "новые" же принялись реализовывать стратегию CIO.
В чем она заключалась? Джон Хоган поставил перед своими подчиненными две главные задачи. Провести реорганизацию ИТ-инфраструктуры, которая на тот момент была далека от совершенства: в банке не было централизованных серверов, хорошей сети, правильного процессинга, электронного документооборота. И - внедрить новую автоматизированную банковскую систему (АБС) западного образца. Выбор был сделан в пользу продукта Equation британской компании Misys. Это одна из наиболее популярных в мире банковских систем, с широкой функциональностью, покрывающей большинство операций ритейлового и коммерческого бизнеса банка. Ее стоимость оценивается в миллионы долларов. Для банка это были невиданные расходы на ИТ, но руководство могло себе позволить такие траты - банк работал в условиях высокой доходности и отсутствия значимой конкуренции. Внедрение Equation началось в конце 1999 года. Руководителем проекта был назначен Ренат Конурбаев. Команда Хогана рассчитывала, что установить систему удастся быстро, однако сроки оказались сильно затянутыми.
В чем, на ваш взгляд, была основная причина этого?
Не было выполнено одно из ключевых условий внедрения - вовлечение в проект бизнес-подразделений банка. Ведь Equation - это только инструмент. Если проводить аналогию со строительством, то это стройматериалы - кирпичи, доски, цемент. ИТ-специалисты должны построить из них здание, в котором будут "жить" банковские подразделения. Очевидно, что разрабатывать архитектуру, дизайн нужно вместе с "жильцами" - бизнес-подразделениями. И именно бизнес должен ставить айтишникам четкие требования, контролировать их работу и отвечать за внедрение. Однако бизнес интереса к новой ИТ-системе не проявил - он обходился старой, занимался своей текущей работой и не хотел терпеть неудобств, связанных с изменениями. По сути, потребности во внедрении новой АБС ни у кого из менеджмента, кроме CIO и акционеров, не было. Конкуренция тогда на рынке не ощущалась, маржа была высокой, а заглянуть на несколько лет вперед никто не пытался. Акционеры, полностью полагаясь на Хогана, в подробности не вникали, и в каком состоянии находится проект, что реально сделано - знали только айтишники. Отсутствие единства в их рядах тоже сыграло свою роль: ИТ-специалистов, обслуживающих старую систему, к работе над новой не привлекали, а они как раз знали, как заинтересовать бизнес и заставить его участвовать в проекте, потому что уже проходили это. Старая команда, предчувствуя неприятные перемены после внедрения новой системы (реорганизацию, увольнения и прочее), помощи не предлагала и отсиживалась за стенами старых систем. На мой взгляд, промах был допущен и в управлении ожиданиями заказчиков. Equation - система мощная, и ИТ-департамент, презентуя ее в банке, рисовал радужную картину новых возможностей. Однако не сумел донести, насколько нелегким будет процесс внедрения и сколько усилий он потребует, в том числе от бизнес-подразделений. Ожидания были сильно завышены - бизнес ждал чего-то невероятного. Не обошлось без ошибок и в управлении проектом. Инсталляция в Альфа-банке была первым масштабным внедрением Equation в России (более ранний проект в банке "СБС-Агро" сопровождался сильной модернизацией системы, без согласования с вендором). И ИТ-департамент, основываясь на западном опыте, выбрал стратегию внедрения в "виртуальном отделении" - модели, полностью имитирующей работу реальных бизнес-пользователей. На этой модели планировалось полностью отладить работу Equation и затем масштабировать ее на весь банк - создать "слона", а потом целиком его "продать" бизнесу. Но такой способ годится в условиях стабильного рынка и никак не в ситуации, когда рынок меняется чуть ли не каждый день и банк один за другим выдает "на-гора" новые продукты. Постепенно реальное отделение стало мало походить на "виртуальное": появились новые линейки продуктов, новые виды кредитов и депозитов, изменились учет и законодательство, регламентирующее платежный документооборот. По сути, айтишники пытались решить задачу из разряда на ходу поменять колеса у автомобиля. И когда ИТ-департамент был готов показать хоть какой-то результат своей работы, он уже слабо соотносился с действительностью.
Куда же смотрели внешние консультанты? В таком крупном проекте они наверняка принимали участие? Да, банк пригласил сразу несколько консалтинговых фирм, но каждая из них работала над своей частной задачей, без координации с другими. Консультанты сидели на почасовой ставке и написали в общей сложности почти 10 Гб различного рода документации - политики, концепции, рекомендации и т. п. Зачем все это было нужно? Искренне не понимаю. Когда я работал в банке ABN AMRO, при внедрении АБС мы почти полностью отказались от бумажной работы. Не писали даже бизнес-требований - просто сажали пользователя за компьютер и спрашивали, чего не хватает в его блоке. Разумеется, это другая крайность, но этот путь тем не менее может привести к желаемому результату, в отличие от чистого "бумаготворчества" - без проведения реальных изменений. Конечно, консультанты способствовали накоплению знаний, но КПД их работы можно сравнить с получением тепла трением. Между тем на оплату труда консультантов приходится примерно треть от общей стоимости проекта. Но консультантов нельзя ни в чем винить: просто банк не смог их грамотно использовать.
Когда вмешалось руководство и какие были сделаны оргвыводы и приняты меры?
Через год после запуска проекта, когда ИТ-департамент не смог представить акционерам ожидаемых результатов работы. В начале 2001 года Ренат Конурбаев покинул Альфа-банк (занял пост регионального директора Misys по странам СНГ и Балтии, сейчас работает в "Росгосстрахе".- iOne). Новым руководителем проекта и заместителем CIO стал Сергей Кирюшин (приглашен в Альфа-банк из РТС, до этого долго работал в Сбербанке.- iOne). Акционеры перестали безоговорочно доверять Джону Хога-ну и нового руководителя проекта выбрали сами. В принципе первой командой было сделано и немало полезного: они прошли через неизбежные ошибки, накопили базу знаний, необходимую для успешного внедрения. Стало понятно, что объем услуг консультантов можно значительно сократить, а выбранную стратегию внедрения необходимо менять. Проанализировав все это, Сергей Кирюшин предложил новый подход к внедрению - двигаться постепенно, заменяя небольшие блоки в старой АБС новыми. Проект был разбит на отдельные задачи. А акционеры, осознав необходимость участия в проекте бизнес-подразделений, подключили к проекту приглашенного на должность заместителя СЕО Олега Туманова, банкира с большим стажем и опытом. Он добился того, что у каждого отдельного подпроекта появился свой бизнес-заказчик - подразделения просто обязали к этому. Однако координацией и стыковкой задач руководство не озаботилось: подразделения не хотели брать на себя ответственность за смежные участки, а таких "стыков" было около 700. И, как это часто бывает, айтишники теперь ударились в другую крайность, позволив бизнесу требовать удовлетворения любых своих пожеланий. А люди просто не хотели менять привычный порядок вещей и требовали сделать в новой системе все ровно так же, как было в старой. Сергей Кирюшин инициировал работу по снижению стоимости проекта. Расходы удалось снизить почти вдвое - банк значительно сократил объем дорогостоящих услуг западных консультантов, обратился к российским софтверным компаниям. Однако в команде не сложились человеческие отношения: Кирюшин не нашел общего языка ни с Хоганом, ни с Тумановым. CIO относился к своему заму настороженно и не конца доверял ему. В общем, Сергей Кирюшин в итоге вынужден был уйти из банка - в октябре 2001 года он вернулся в РТС (сейчас Сергей Кирюшин занимает пост CIO в "Аэрофлоте".- iOne).
Дальше начинается ваш период?
Да, в ноябре 2001 года меня пригласили на должность руководителя проекта и заместителя директора по ИТ. Джон Хоган, не оправдав ожиданий акционеров в части внедрения Equation, к этому времени тоже покинул Альфа-банк. Моим непосредственным начальником стал новый директор по ИТ Мартин Пилецки, имевший большой опыт банковской автоматизации в Чехии (сейчас пост директора по ИТ Альфа-банка занимает Сергей Меднов.- iOne). Политика меня не интересовала, я поставил перед собой одну цель - завершить проект. И одним из первых пролоббированных мною решений была остановка всех внедрений в старой системе, поскольку это затягивало бы разворачивание новой. Ни одного работающего блока Equation на тот момент не было. Мы определили "кусок" системы, наиболее близкий к стадии промышленной эксплуатации. По исходному плану он не должен был запускаться первым, но нам хотелось как можно быстрее показать пусть частный, но вполне конкретный результат. Для топ-менеджмента и акционеров была написана стратегия внедрения. Впрочем, в обещанные сроки удалось выполнить тоже далеко не все. Мои обещания были ниже первоначальных на три порядка, но оказалось, что нужно было "спуститься" еще ниже. В 2002 году стоимость проекта уменьшилась еще на 60% - банку удавалось грамотно управлять действиями поставщиков. В это время у Equation появился первый бизнес-заказчик, которому система была действительно необходима. Альфа-банк начал строить новый розничный бизнес, и АБС требовалась для развертывания сети отделений "Альфа Экспресс". Темпы внедрения значительно увеличились - нас торопили. В конце 2002 года было запущено первое отделение "Альфа Экспресс" на новой платформе. Здесь было проще: новое направление, не отягощенное наследием старых систем, единый бизнес-заказчик. Правда, розничное подразделение под этот проект наняло отдельную команду ИТ-консультантов (из Accenture.- iOne), и наличие двух параллельно работающих команд несколько осложняло процесс внедрения. Но крупных проблем не было, по крайней мере, рынок о них не знает, все утрясалось внутри.От меня требовалось только запустить систему и поддерживать при этом банк "на плаву", задачи оптимизации, повышения производительности системы мы даже не ставили - все это будет решаться потом.
Каковы же все-таки перспективы полного внедрения Equation в Альфа-банке?
На сегодняшний день Equation внедрена во всех отделениях "Альфа Экспресс", в отделениях коммерческого банка и старого розничного бизнеса. Осталось автоматизировать работу нескольких подразделений в центральном офисе (сложный функционал - валютные платежи, интерфейсы с системами инвестиционного банка), и тогда данные мною обещания можно будет считать выполненными. Если исходить из количества транзакций, числа пользователей, то осталось примерно 10% от общего объема работ. Нынешним летом система будет внедрена полностью. Затем предстоит тиражирование системы в регионы и полная консолидация банка на новой АБС. Вот тогда банк сможет сполна оценить все достоинства новой системы и преимущества работы в едином информационном пространстве.
Какую цену, на ваш взгляд, банк заплатил за все ошибки, совершенные при внедрении? Думаю, это четверть стоимости всего проекта. Еще на 20% можно было сократить затраты, если бы не учитывались все неоправданные пожелания внутренних пользователей
***
СУДЬБА ЧЕЛОВЕКА
СЕРГЕИ ОРЛОВСКИЙ
1974
Родился в Ташкенте
1996
Окончил Ташкентский электротехнический институт связи и параллельно (заочно) - Московский экономико-статистический институт. Карьеру начал в ташкентском филиале банка АБН АМРО на должности начальника управления информационных технологий и логистики
1998
Переведен в московский офис АБН АМРО, где сначала занимался организацией управленческого учета, а затем возглавил управление информационных технологий
2001
Приглашен на работу в Альфа-банк на должность заместителя (с 2003 года -первый заместитель) директора по информационным технологиям
Апрель 2004 Назначен на должность директора по управлению качеством бизнес-процессов и проектов Альфа-банка
Увлекается историей России, спортом. Женат, двое детей
***
Как автоматизировать ХХL-компании
Автоматизация крупных предприятий имеет свои особенности, связанные с масштабом бизнеса. Чтобы не потерпеть неудачу, необходимо тщательно учитывать целый комплекс взаимосвязанных факторов.
Андрей Бордачев, руководитель отдела управленческого консалтинга компании TopS Business Integrator
На крупных предприятиях приходится использовать разнородные программные продукты. Современные интегрированные информационные системы ЕRР-класса, хотя и охватывают большинство функциональных областей деятельности предприятия, обычно не покрывают все потребности в автоматизации, которые на крупном предприятии очень обширны. Кроме того, на крупном предприятии за конкретный участок работы отвечают не один-два человека, а нередко целый отдел. Поэтому требования к информационной системе расширяются, становятся более детальными, и сузить их достаточно сложно. Наконец, еще одна особенность крупных предприятий - значимость "политического" фактора, умение сформировать позитивное отношение руководителей бизнеса к проекту автоматизации.
Существуют два пути построения информационной системы крупного предприятия. Первый - выбрать полнофункциональную интегрированную ЕRР-систему в качестве ядра и развивать ее своими силами или силами сторонних организаций.
Второй - выбрать решения, лучшие в своей области, и интегрировать их в единую информационную систему. Возможен и комбинированный подход. В первом случае риски лежат в области квалификации постановщиков задач и программистов, во втором - в сложности интеграции разнородных систем.
Отсюда появляются повышенные требования к разработке архитектуры единого решения. Особенно важным становится количество и характер связей между системами. Если разные информационные системы автоматизируют один и тот же бизнес-процесс, то велика вероятность сбоев в его работе. Не последнюю роль играют и способы интеграции систем.
В силу масштабов бизнеса проекты автоматизации крупных компаний имеют большую длительность. Соответственно, необходимо уделять особое внимание организации проекта. Должны быть четко прописаны цели, задачи, границы проекта, роли и ответственность исполнителей. Необходимым условием становится наличие бизнес-спонсоров проекта. И особое внимание следует уделять мотивации персонала, участвующего в проекте, формированию благоприятного психологического климата в течение всего периода выполнения проекта. Особого внимания требует стратегия автоматизации. Во-первых, последовательность автоматизации должна быть такой, чтобы не требовалось кардинально менять то, что уже сделано на предыдущих этапах автоматизации. Во-вторых, последовательность автоматизации должна быть тесно связана с ее эффективностью. Это значит, что в первую очередь должны быть автоматизированы те области деятельности предприятия, в которых применение информационных технологий принесет наибольший эффект для бизнеса компании. В-третьих, нельзя забывать о политической составляющей проектов. Нужно периодически показывать руководителям компании понятные промежуточные бизнес-результаты автоматизации.
Необходимо сказать и о требованиях к ИТ-подразделению крупной компании, которое решает целый комплекс сложных, взаимосвязанных задач. Сегодня считается целесообразной организация ИТ-подразделения на основе процессного подхода (в соответствии со стандартами Cobit, ITIL и др.).
Таким образом, правильно выстроить работу по автоматизации крупного предприятия, учесть особенности бизнеса, информационных технологий, психологические и внутриполитические аспекты - задача не из легких. И только комплексный подход к организации процесса автоматизации может решить эти проблемы.
