Ни одно деловое предприятие не может оставаться стабильным сколько-нибудь длительное время. Для того чтобы не деградировать, не отставать от конкурентов и соответствовать требованиям рынка, оно должно развиваться. Однако выбор деловой стратегии в той или иной ситуации осуществляется не на основе рациональных критериев. В основе выбора всегда лежат индивидуальные и коллективные стереотипы поведения персонала, управленческие стереотипы менеджмента предприятия, устоявшиеся способы выполнения рутинных процессов. Именно с изменения этих стереотипов поведения и устоявшихся рутинных процессов начинается настоящее управление изменениями. И ими заканчивается - после того, как новые формальные стратегии, структуры, системы и процессы уже отстроены.
В современной экономике тема управления изменениями стала одной из самых актуальных. Ей посвящены многочисленные исследования, книги и статьи. Управление изменениями преподается студентам высших учебных заведений, слушателям курсов, участникам тренингов... Оно стало неотъемлемой частью современной теории управления. О том, как правильно управлять изменениями, известно, кажется, все. Тем не менее, многочисленные компании по-прежнему терпят неудачи и оказываются вынуждены уйти с рынка или поменять владельцев.
С точки зрения управления изменениями любая такая неудача свидетельствует о том, что менеджмент компании не сумел своевременно и квалифицированно провести необходимые изменения в управлении своим бизнесом. Одновременно другие компании становятся процветающими не только благодаря воплощению заблаговременно просчитанных новшеств, но и благодаря стечению обстоятельств и решениям, опровергающим общепринятые управленческие и технические нормы.
Не менее важен и тот факт, что во главе компаний, как успешных, так и неудачливых, редко оказываются случайные люди. На руководящие должности, как правило, приглашаются те, кто хорошо зарекомендовал себя раньше, имеет профильное образование и опыт эффективной работы в аналогичных компаниях. Однако успехи работы в одной компании, как оказывается, не гарантируют руководителю столь же удачного продолжения карьеры на новом месте. Более того, с непреодолимыми трудностями, не меняя места работы, может столкнуться руководитель, ранее эффективно справлявшийся со своими обязанностями. Поэтому полностью связывать успехи и неудачи менеджмента с личными данными высшего руководства не совсем правильно.
Если это так, то понять, с чего начинаются изменения и почему они происходят, будет легче, если попытаться перейти от таких статичных категорий теории управления, как стратегии, структуры и системы управления к динамичным поведенческим категориям.
Базовый элемент изменений
Сам по себе термин "изменения" предполагает некий динамический процесс, разворачивающийся во времени. Как правило, в жизни такие процессы проявляются в виде конкретных событий, которые четко фиксируются сознанием. Поэтому и описывать изменения удобнее всего как некоторую последовательность событий, связанных друг с другом.
В качестве примера можно привести изменение в работе инструментального склада одного промышленного предприятия. Новая кладовщица, сменившая ушедшего на пенсию предшественника, попыталась сделать себя незаменимым сотрудником. И для этого стала целенаправленно нарушать задокументированную систему размещения инструментов на стеллажах. До ее первой болезни данное изменение оставалось незаметным для сослуживцев и для начальника цеха. Но когда эта кладовщица впервые не вышла на работу из-за болезни, произошли события, указавшие на существование проблемы. Этими событиями стали отказы инструментального склада в выдаче инструментов. Причиной отказов была неспособность заменявшего кладовщицу сотрудника разыскать требуемый инструмент, лежавший не в тех ячейках, в которых должен был находиться в соответствии с документацией.
Любые события, происходящие в компании, являются следствием бесчисленных действий ее сотрудников, расположенных на всех уровнях структурной иерархии. В конечном итоге именно их поведением и элементарными действиями формируется поведение и стратегия всей организации. Принято считать, что в современных условиях стратегия является необходимым инструментом эффективного управления. Естественно, чем выше уровень должностного лица в иерархии управления, тем больше его влияние на процессы, протекающие в компании. Именно высший менеджмент формирует стратегию, системы и структуры управления. И далее на основе управляющих действий и документов регламентирует работу всех сотрудников компании.
В менеджменте под стратегией принято понимать совокупность взаимосвязанных решений и действий, предпринимаемых компанией для достижения своих целей. Исходя из такого определения можно сделать вывод о том, что основная масса событий, определяющих рыночное поведение компании, и предпринимаемые ее сотрудниками действия должны подчиняться общей идее эффективной деятельности. Достигается такое подчинение посредством регламентации повторяющихся операций и процессов специальными документами: положениями о подразделениях, должностными инструкциями, описаниями процессов, техническими требованиями и т. д. Проблемы, решение которых в силу их нестандартности или других причин не предусмотрено документами, решаются с помощью отдельных распоряжений руководителей.
Однако никакая должностная инструкция, описание бизнес-процесса или конкретное распоряжение не могут предусмотреть всего многообразия ситуаций, возникающих на рабочих местах сотрудников нижестоящих уровней иерархии. Более того, внутри и за пределами организации постоянно происходит масса событий, нарушающих привычный ход работы. А информация, передаваемая по вертикальным и горизонтальным каналам в виде отчетов, распоряжений или инструкций, неизбежно искажается. Поэтому добиться полного контроля за происходящими в компании событиями и процессами невозможно. В поведении персонала и, следовательно, в работе компании всегда есть некоторая часть, регулируемая неформальными нормами поведения.
Каждый сотрудник, появившийся в компании, после ознакомления с формальными требованиями к его работе, вынужден вырабатывать свою собственную линию поведения и способ решения поставленных перед ним задач. Поиск этот основан на последовательных пробах и ошибках. Новый человек не может знать неформальных традиций компании и ее корпоративной культуры. В своих действиях он вынужден исходить из собственных представлений о правильном образе действий. Эти представления, в свою очередь, определяются характером и природными данными человека, воспитанием, образованием, жизненным и профессиональным опытом, другими многочисленными факторами. Поэтому выбор сотрудником варианта неформального поведения субъективен и для компании в значительной степени остается случайным.
Базовые нормы поведения, которым должны соответствовать вновь прибывающие сотрудники, изначально формируются на начальном этапе работы компании, когда впервые собирается группа людей, создающих свой новый бизнес, и в процессе работы они начинают "притираться" друг к другу. Все остальное - это история изменений.
Степень случайности поведения сотрудников в некоторой мере регулируется в процессе отбора кандидатов на вакантные должности, Но идеальных работников, на сто процентов вписывающихся в корпоративную культуру, не бывает. А если кому-то из руководителей и повезет найти для своей компании почти идеального работника, то заполнить таковыми все рабочие места все равно невозможно. Не менее важно и то, что каждый сотрудник в процессе работы исходит не только из интересов компании. Одновременно он стремится к достижению собственных целей. Так, при простейшем варианте подобного расхождения целей, сотрудник отдела закупок может брать товар не у того поставщика, который предлагает лучшие условия, а у того, который делает хорошие "откаты". Этот пример - вариант элементарной корыстной мотивации, приводящей к расхождению личных целей и целей компании, формирующей вполне определенный способ неформального поведения. А помимо чисто меркантильных существуют куда более сложные системы частных и групповых интересов, связанных с продолжением личной карьеры, распределением власти и т. п. И вся эта система интересов индивида влияет на его поведение, которое оказывается более сложным, чем хотелось бы руководителю.
Исходя из собственных представлений об эффективности работы, корпоративных и персональных целях, сотрудник пробует один или последовательно перебирает несколько методов решения стоящих перед ним задач. Как только искомый эффект оказывается достигнут, человек начинает повторять избранный способ поведения. Тем самым, некоторый элементарный процесс или действие закрепляется. В том случае, если человек на протяжении длительного времени не может найти эффективный способ решения стоящих перед ним задач, он уходит из компании или его переводят на другую работу.
Поскольку человек работает в коллективе, все его действия должны соответствовать способу действий других сотрудников. Работник приспосабливается под коллектив, а коллектив приспосабливается под него. Таким образом, формируется коллективный или групповой образ действий, служебная система ценностей и культура.
Из подобных индивидуальных и групповых систем ценностей формируется корпоративная культура: набор формальных и неформальных ценностей и правил, характеризующих правильный образ действий в рамках организации. Чем детальнее в организации прописаны документы, регламентирующие ее работу, и чем выше дисциплина, тем в большей степени корпоративная, групповая и индивидуальная культура и образ действий соответствуют формализованным документированным требованиям.
Выработка стереотипов поведения и формирование рутинных процессов некоторым образом напоминают езду на велосипеде. Когда человек только начинает учиться этому непростому делу, ему бывает трудно удержать равновесие. Но как только соответствующий навык выработан, проблема сохранения равновесия исчезает. Оно сохраняется само собой без приложения каких-либо специальных усилий. Таким же образом на рабочем месте постепенно выработанные навыки поведения закрепляются и становятся частью личности сотрудников. В привычных ситуациях перед ними уже не возникает проблема выбора лучшего образа действий. Они следуют привычному, повторяющемуся процессу, выработанному стереотипу поведения. Именно рутинные процессы, индивидуальные и коллективные стереотипы поведения являются базовым элементом, с которого начинаются и заканчиваются любые изменения.
"Хвост, который виляет собакой"
В полной мере данное описание способа выработки образа действий в компании относится и к поведению руководства. Единственная особенность деятельности высшего менеджмента состоит в том, что он экспериментирует не с частными процессами, а с различными вариантами корпоративных стратегий, структур и систем управления, постановками целей, способами планирования, методами мотивации и контроля, методами управления функциональными ресурсами и организацией бизнес-процессов. Пробуемые варианты управленческих решений вырабатываются руководителями на основе знаний, полученных в процессе обучения и накопления профессионального опыта, а также под влиянием характерных свойств личности. Не случайно среди многих специалистов в области менеджмента бытует мнение, что каждая компания есть отражение характера ее руководителя. При этом, чем выше профессионализм руководителя, тем меньше проб и ошибок ему потребуется для того, чтобы найти одно из возможных эффективных решений.
Таким образом, корпоративная стратегия и процессы, выполняемые на любом уровне иерархии управления, базируются на нормах и стереотипах поведения, только частично регламентируемых формальными документами. Значительная их часть закрепляется на уровне подсознания работников.
Эти стереотипы поведения, подобранные в значительной степени случайно и прошедшие своеобразный "естественный отбор", представляют собой некоторое уникальное сочетание. Благодаря этому каждая компания обладает особенностями поведения и стратегии, характерными только для нее. Следовательно, причины, которые приводят каждую организацию к успеху, или, наоборот, к неэффективности и неудачам, сугубо индивидуальны. В частности, именно из этих особенностей поведения возникают конкурентные преимущества, отличающие лидеров рынка от менее удачливых конкурентов.
Для любого человека и любой организации существование подобных стереотипов является необходимым для эффективной деятельности. Ведь только в том случае, если человек способен без специального напряжения одновременно сохранять равновесие и крутить педали, он может спокойно планировать дальние велосипедные прогулки. Так же точно компания и любое ее подразделение может серьезно заниматься вопросами стратегии только в том случае, если в основе ее поведения лежат устойчивые бизнес-процессы, эффективные стереотипы поведения персонала.
Обратная сторона медали состоит в том, что изменение стратегии компании требует изменения значительной части утвердившихся корпоративных, групповых и индивидуальных стереотипов поведения, обновления накопленного багажа знаний. Процессы и повторяющиеся операции притираются друг к другу. Изменение одного из них становится невозможным без адекватного изменения других. Тем самым поведенческие стереотипы, позволяющие регулярно выполнять рутинные операции, придают всей системе устойчивость к внешним воздействиям. Стереотипы менеджмента таким же образом формируют шаблонность принимаемых управленческих решений. Совокупность стереотипов поведения и устоявшийся порядок выполнения рутинных операций все сильнее влияют на принятие управленческих решений. С одной стороны, это позволяет не тратить слишком много времени на поиски правильных решений в типичных для компании ситуациях. Но, с другой стороны, подобные стереотипы мешают принятию адекватных решений, когда ситуация меняется. И, начиная с какого-то момента, менеджмент становится заложником тех стереотипов и процессов, которые сам же и сформировал. Возникает ситуация, образно охарактеризованная американцами как "хвост, виляющий собакой". С этого момента система обретает устойчивость поведения, которая сохраняется даже несмотря на возможное снижение эффективности деятельности.
Действие стереотипов поведения могу проиллюстрировать примером одной небольшой торговой компании. Ее президент отличался крутым нравом и не терпел никакого инакомыслия. При этом он был человеком активным и его переполняли самые разные идеи об улучшении управления своим бизнесом. Любимым высказыванием этого руководителя, когда он давал установки своим менеджерам высшего и среднего звена, было: "Я не хочу, чтобы вы соглашались со мной, потому что я - президент. Я хочу, чтобы вы поняли то, что я вам говорю". При этом президент был нетерпелив, всегда чрезмерно торопил события и чаще всего не дожидался получения результатов ранее принятых решений, а сам же новыми решениями разрушал системы и структуры, которые только начинали выстраиваться.
В качестве генерального директора рядом с таким президентом мог закрепиться только внешне мягкий, несамостоятельный человек. Вместе с тем, характер этого человека должен был быть достаточно крепким, чтобы устанавливать надежный фильтр для наиболее одиозных решений президента. Одновременно директору необходимо было обладать достаточными лидерскими качествами, чтобы сформировать коллектив, устойчивый к попыткам резкого продвижения любых неоправданных новаций. Именно такой человек, в конце концов, и стал директором компании. А коллектив под его руководством научился блокировать любые новшества и изменения привычного образа деятельности. Благодаря чему компания проработала некоторое время, испытывая периодические всплески активности президента.
Однако обратной стороной медали выработанных стереотипов стало отрицание целесообразности любых изменений, которые воспринимались коллективом как угроза собственному существованию. И когда ситуация на рынке стала меняться и потребовалось изменить стратегию, попытка самого директора внедрить необходимые новации была успешно ликвидирована коллективом. В результате бизнес понес невосполнимые убытки, а контрольный пакет акций компании был продан новому владельцу.
Данный пример демонстрирует то, как сформировавшиеся стереотипы поведения и рутинные процессы по мере своего закрепления в сознании сотрудников и менеджмента компании усиливают свое влияние на принятие управленческих решений. И, начиная с какого-то момента, менеджмент становится заложником тех стереотипов и процессов, которые сам же и сформировал.
Естественный отбор в макроэкономике
Внешние причины, по которым существующие рутинные процессы и стереотипы поведения вдруг становятся неэффективными, возникают из-за естественного развития макроэкономики и рынков, на которых работает компания. Это могут быть общие институциональные изменения, подобные экономическим реформам в нашей стране. Но такие масштабные изменения встречаются довольно редко. Гораздо чаще условия хозяйственной деятельности меняются в результате эволюции рынка, консолидации и укрупнения капитала, роста эффективности работы конкурентов, развития и появления новых технологий.
Если у конкурентов менеджмент не деградирует, а улучшается, то они постепенно находят решения, повышающие эффективность своей работы. В том числе, и в меняющихся условиях рынка. Для сохранения прежнего уровня конкурентоспособности требуется, чтобы рутинные процессы и стереотипы поведения внутри самой компании улучшались в той же степени, что и у конкурентов. В противном случае компания может оказаться неэффективной, даже если ее внутренние процессы не деградируют, а развиваются недостаточно быстро.
В силу этой причины в качестве критерия внутренней эффективности процессов принято выбирать эффективность аналогичных процессов в других компаниях. В частности, этот принцип оценки нашел широкое распространение в компании "Ксерокс" в 80-е гг. Вот как сказал об этом исполнительный директор корпорации того времени Дэвид Д. Керне: "В первую очередь мы собирались разбить производство на этапы, найти для них в других фирмах эталонные показатели и постараться превзойти их. Мы определили этот подход как "непрерывный учет стоимости продукции, услуг и эксплуатации, направленный на одержание побед над нашими жесточайшими конкурентами и признанными лидерами копировальной промышленности. Наша задача - превосходство во всех областях: в области качества, надежности и себестоимости". Например, если какая-то компания превосходит остальных в транспортировке и эксплуатации, то сравняться с ней именно в этой области становится для нас главной задачей. То же самое касалось промышленного производства, маркетинга и т. д. Сначала мы разработали эту методику только для производственного отдела, но, начиная с 1979 г., постепенно распространили на остальные отделы" (1) (1 Кернс Д., Недлер Д. Пророки во тьме, или рассказ о том, как "Ксерокс" восстал из пепла и дал бой японцам - СПб.: Азбука, 1996.). "Важно отметить, что нас интересовала организация труда не только у конкурирующих фирм, но и на предприятиях, занятых в других отраслях" (2) (2 См.: там же.). А в специальном обращении к служащим "Ксерокса" говорилось: "Каждый из нас должен понимать, что, сталкиваясь с очередной проблемой, "Ксерокс" не всегда может знать ее лучшее решение" (3) (3 См.: там же.).
Когда частные улучшения в бизнесе конкурентов набирают критическую массу, формируется более глобальная тенденция развития всего рынка в целом. В частности, создание новых технологий позволяет повысить эффективность работы при укрупнении бизнеса. Действие положительного эффекта масштаба приводит к увеличению бизнеса путем слияния и поглощения компаниями друг друга. Внутри компаний это грозит потерей эффективности прежней системы управления, процессов и стереотипов поведения. На рынке в целом благодаря такому эффекту может возникнуть эффект так называемой "эволюционной петли".
На начальном этапе развития рынка, когда базовые отраслевые технологии еще не позволяют создавать крупномасштабный бизнес, компании, стремящиеся к укрупнению и формирующие у себя соответствующие системы и структуры управления, оказываются неэффективными. Их накопленные знания и опыт, рутинные операции и стереотипы поведения, по мере того как их обладатели покидают рынок, утрачиваются. А когда по прошествии некоторого времени институциональные и технологические изменения на рынке создают возможность эффективного увеличения бизнеса, на рынке просто не остается компаний, которые могли бы воспользоваться данной возможностью. Все сохранившиеся конкуренты находятся в плену прежних стереотипов управления и оказываются неспособны обеспечить эффективное управление после укрупнения. И подобное состояние конкурентного динамического равновесия может сохраняться достаточно долго, пока кто-то из участников рынка методом проб и ошибок, наконец, не нащупает набор правил поведения, эффективный для управления крупным бизнесом. Альтернативным вариантом нарушения подобного равновесия является приход на рынок вместе с иностранными конкурентами эффективных технологий управления крупным бизнесом с более развитых зарубежных рынков.
Нечто подобное происходит сейчас на рынке канцелярских товаров, товаров и услуг для офиса, который начал активно развиваться после либерализации внешнеэкономической деятельности в 1992 г. Долгое время основными конкурентными факторами на рынке оставались: умение осуществлять импорт товара с низкими издержками, работать с широким ассортиментом разнородной продукции, способность предложить рынку одну или несколько оригинальных торговых марок производителей с мировым именем. Дополнительной особенностью корпоративного рынка было преобладающее значение личных связей при выборе поставщика канцелярских и сопутствующих товаров.
Реализовать данные конкурентные преимущества лучше всего могли небольшие фирмы. Благодаря чему на рынке появилось большое количество компаний - прямых импортеров и оптовых продавцов продукции отечественного производства, каждая из которых не имела существенных мотивов стремиться к увеличению своей рыночной доли. Попытки реализовать современные методы торговли, предпринятые в начале и середине 90-х гг. в рамках отечественной сети "Балчуг офис клаб", и других проектов некоторых представителей иностранных компаний, оказались безуспешны. Сейчас, когда этот рынок готов принять более крупные формы мелкооптовой и розничной торговли, только отдельные компании отрасли с трудом постепенно нащупывают пути организации современного управления крупным бизнесом. И делается это под воздействием все более явно осознаваемой угрозы скорого появления в России иностранных компаний, осуществляющих сетевую торговлю в глобальных масштабах. Таких, как, например, Office Depot.
Как говорилось выше, история формирования стереотипов поведения и причины потери эффективности у каждой компании сугубо индивидуальны. Но когда на рынке происходит взаимодействие случайно отобранных потребителей и компаний, когда взаимодействуют их индивидуальные стереотипы поведения, образуется некая тенденция развития всего рынка. Эта тенденция следует законам, описываемым экономической теорией. А "эволюционная петля" является одним из проявлений таких общих экономических закономерностей.
Движение вверх, или смерть
Изменение внешних условий хозяйственной деятельности является не единственной возможной причиной потери эффективности. Одновременно с внешними в компании всегда происходят внутренние изменения. Это два параллельных процесса, которые, объединяясь, могут вознести компанию к вершинам успеха. Но чаще всего, если внутренние изменения остаются неуправляемыми, перед компанией рано или поздно возникает угроза потери эффективности.
Неуправляемые или, иначе, самопроизвольные внутренние изменения происходят независимо от воли менеджмента компании и поначалу являются локальными, то есть затрагивают только отдельные процессы. Например, установление неформальных взаимоотношений между мастером участка и рабочими. Источником таких изменений являются действия сотрудников, которых по разным причинам не устраивает сложившийся порядок вещей. Причины подобной активности могут быть самыми разными. Кто-то хочет сделать компанию или конкретный бизнес-процесс более эффективным, кого-то ведет вперед профессиональный интерес, кому-то хочется подняться по служебной лестнице и получить большую власть, кто-то хочет облегчить свою работу, не особенно заботясь о качестве выдаваемого продукта. Важно то, что в любом коллективе практически всегда есть люди, которых сложившийся способ ведения дел устраивает не полностью. И они пытаются его изменить. Не обязательно глобально, но хотя бы на своем узком участке.
Поиск новых вариантов решений разных проблем может происходить в компании с разной интенсивностью, но полностью не прекращается никогда. Самопроизвольные изменения никогда не прерываются и происходят в компании непрерывно. Они могут влиять на эффективность работы компании как положительно, так и отрицательно. Так, в одной компании, занимающейся установкой пивных заводов, у рабочих была традиция в начале рабочего дня пятнадцать минут пить кофе. Новый начальник участка посчитал это расточительством и потребовал, чтобы весь кофе выпивался до 8-00, а ровно в восемь начиналась работа. Рабочие подчинились, но обиделись. И стали работать гораздо медленнее. Авторитета и решительности мастера не хватило, для того чтобы заставить рабочих работать весь день с полной выкладкой. И через некоторое время его уволили за ухудшение производственных показателей. После его ухода традиция пить кофе восстановилась. Но из всей истории рабочие поняли, что на работе теперь можно "не расшибаться". Их производительность так и осталась на сниженном уровне.
В процессе деятельности сотрудники компании регулярно ищут пути более легкого выполнения своих регулярных обязанностей. И, при отсутствии надлежащего контроля со стороны менеджмента, упрощение процесса часто приводит к потере качества выполняемой работы. Деградация бизнес-процессов и навыков, утрата критически необходимых знаний и компетенций - естественный эволюционный процесс для любой организации, Он направлен в сторону, противоположную процессу организации управления со стороны менеджмента и является частью самопроизвольных изменений внутри организации. Именно из-за его неизбежности в практическом управлении было выведено правило, в соответствии с которым никакая организация не может поддерживать постоянный уровень эффективности. Либо ее менеджмент улучшается, и организация развивается, либо происходит деградация и эффективность падает. Одна из причин деградации - потеря мотивации персонала к развитию.
Помимо самопроизвольных внутренних изменений причиной утраты эффективности управления может стать сознательное изменение самой компании, требующее адекватной трансформации ее системы управления. Причиной появления подобной ситуации вполне может быть стремление к росту бизнеса и развитие технологии, пример которых был описан выше. В таком случае изменениям должны подвергаться не только формальные стратегии и структуры. В обновленной компании прежние рутинные процессы и стереотипы поведения, скорее всего, будут препятствовать проведению новой стратегии и будут неэффективны.
Классическим вариантом подобной ситуации является качественный рост компании, при котором происходит переход бизнеса из категории малого в категорию среднего. При достижении численности сотрудников до 50-60 человек, возникает необходимость введения элементов регулярного менеджмента. Нечто аналогичное происходит при переходе компании в категорию крупного бизнеса, при ее превращении в акционерное общество и при выходе на фондовые биржи.
В качестве примера потери эффективности из-за изменений в самой компании могу привести одну розничную торговую сеть, работающую с товарами народного потребления: сувениры, хозяйственные принадлежности, декор, игрушка. Данная сеть долгое время оставалась небольшой и функционировала на основе традиционных технологий розничной торговли, знакомой нашим покупателям еще с советских времен. Формат торговли в каждом магазине тоже выдерживался традиционным - отдельная секция в большом магазине.
Постепенно на отечественный рынок стали проникать современные формы организации розничной и мелкооптовой торговли, связанные с обеспечением прямого доступа покупателей к товару и автоматизацией учета движения товаров на основе штрих-кодирования.
Руководство сети решило не отставать от времени, расширить бизнес и выйти в сегмент мелкооптовой торговли, для чего был открыт мелкооптовый магазин формата Cash&Carry. Параллельно было решено увеличить количество магазинов розничной сети, распределение по которым осуществлялось бы из того же мелкооптового магазина.
Эффективная работа крупной розничной сети возможна только при условии четкого контроля товародвижения на основе современных технологий автоматизации учета. В свою очередь, внедрение современных технологий в торговле требует четкой организации бизнес-процессов. Любая операция должна выполняться каждым сотрудником только единственным способом, предписанным инструкцией. Ситуации, характерные для традиционной отечественной розничной торговли, при которых один и тот же товар на складе можно разместить в разных местах, принять от поставщика по-разному маркированные партии одного товара и т. п., полностью исключаются. В противном случае данные учета товародвижения не будут отражать реальную картину, и эффективное управление распределением, товарными и денежными потоками в рамках большой сети станет невозможно.
В описываемом случае менеджмент недооценил важность детальной отработки новой технологии торговли и изменения организации бизнес-процессов. Розничная сеть была расширена в расчете на то, что новая технология контроля и распределения товаров будет внедрена позже. А мелкооптовый магазин был открыт без четкой организации бизнес-процессов в расчете на то, что все удастся отладить "на ходу". В результате вал текущих проблем полностью поглотил высшее руководство компании, которое так и не сумело реализовать необходимые изменения. Новый бизнес оказался неэффективным. Через некоторое время руководители предприятия вынуждены были вернуться к прежнему хорошо им знакомому формату торговли, отказавшись от магазина Cash&Carry и штрих-кодирования.
В качестве примера успешного управления изменениями, вызванными укрупнением бизнеса, может выступать еще одна крупнооптовая компания, работающая на рынке канцелярских принадлежностей и товаров для школьников. Целью данной фирмы стало привлечение к себе в качестве мелкооптовых покупателей розничных магазинов. На первом этапе решения поставленной задачи компания разработала две торговые марки, призванные сформировать устойчивые группы потребителей своей продукции на двух основных потребительских сегментах: корпоративном и школьном. Эти марки через некоторое время действительно стали известны на рынке и привлекли к себе пусть не очень большой, но стабильный круг покупателей. Далее в системе логистики компании был создан мелкооптовый склад, на котором товар распаковывается из тары для крупнооптовой торговли и осуществляется комплектация заказов мелкооптовых покупателей.
Конечным этапом изменений в компании, призванных обеспечить успешный выход на рынок мелкооптовых клиентов, стала разработка так называемой "Блистерной программы" - линии продукции со специальной упаковкой для продажи в магазинах прямого доступа.
На всех этапах изменений в компании последовательно решались организационные вопросы, разрабатывались бизнес-процессы, происходило накопление необходимых для успешной работы знаний и опыта, закрепление отработанных процессов на уровне рутинных стереотипов поведения. В процессе внедрения изменений возникало большое количество локальных конфликтов, которые разрешались в рамках общего стремления к достижению искомого результата. В конечном итоге система заработала нормально, когда все вышеперечисленные этапы внедрения изменений были пройдены, и компания смогла выработать новые правила организации менеджмента, новые рутинные процессы и стереотипы поведения.
Выводы
Любая компания непрерывно находится в состоянии изменения. И если менеджмент не уделяет этим изменениям достаточно внимания, бизнес постепенно теряет эффективность даже в условиях экономической стабильности. Тем более внимательно к изменениям должно быть руководство при смене характера управляемого им бизнеса: росте масштабов или диверсификации. Подобные изменения чаще всего требуют адекватного изменения не только формальных систем и структур управления. Не менее важным является изменение рутинных процессов и стереотипов поведения внутри компании.
В любом случае, реальное управление изменениями начинается с осознания менеджментом факта неэффективности бизнеса или угрозы потери эффективности в будущем. С осознания необходимости изменения собственных стереотипов поведения и рутинных процессов, т. е. изменения того, что составляет часть личности самих руководителей. И только потом могут начинаться глубокие изменения системы управления, затрагивающие стратегию, структуру, системы, корпоративную культуру и процессы - все то, что составляет предмет управления изменениями.
На такое осознание всегда требуется время. И здесь принципиально важно успеть вовремя. Ключевым фактором при управлении изменениями является запас времени, который остается в распоряжении компании. Изменения должны быть завершены и эффективное управление установлено раньше, чем компания потеряет платежеспособность или перестанет быть самостоятельной. А, как показывает практика, наибольшие потери времени возникают как раз на этапе осознания менеджментом необходимости изменений. И, прежде всего, - изменения собственных методов руководства. Особенно трудно это бывает сделать руководителям, ранее добившимся существенных успехов в своем деле.
Примером этому является легендарный Ли Якокка, который в 80-е гг. смог вытащить корпорацию "Крайслер" из глубокого кризиса. Но впоследствии не сумел правильно распознать новой угрозы со стороны конкурентов из Японии и Юго-Восточной Азии. Корпорация "Крайслер" не смогла в новых условиях конкуренции предложить потребителям новые достойные модели автомобилей. В результате чего она потеряла самостоятельность и вошла в состав новой компании "Даймлер Крайслер". А сам Ли Якокка потерял свое место и еще долго продолжал обижаться на японцев.
Важно помнить, что изменения в компании и построение эффективного менеджмента реально начинаются только тогда, когда в сознании высшего менеджмента преодолевается приверженность ранее эффективным стереотипам поведения и рутинным процессам. И вместе со стереотипами отбрасывается "хвост" прежних проб и ошибок, сформировавший облик компании. Примерно так, как отбрасывает свой старый хвост ящерица. И на его месте сам собой вырастает новый, с которым жить гораздо легче.
