Сколько времени вы выдержите без электричества? А если авария случилась в праздник, когда к вам пришли гости? Привычка населения бесперебойно получать свет и тепло в режиме 24x7x365 заставляет особенно тщательно планировать производство и распределение этого нескладируемого товара в масштабе всей страны
НЕПРОСТО ЖИТЬ В ЭПОХУ ПЕРЕМЕН
Энергетический сектор российской экономики подвержен сегодня тектоническим сдвигам. Когда другие отрасли уже отведали, почем фунт рыночного лиха, эта "задержавшаяся в советском прошлом" индустрия только начинает разворачиваться в сторону рынка. Лишь в 2003 году отрасль приступила к реальным пилотным проектам в рамках программы реформирования РАО "ЕЭС России" - самого большого в мире централизованно управляемого энергетического объединения, контролирующего выработку 70% электроэнергии в России. В минувшем году был сформирован и подписан президентом пакет основополагающих законопроектов по реформированию электроэнергетики, в том числе утверждена концепция стратегии РАО "ЕЭС России" на 2003-2008 гг. Главная задача реформы - разделить энергетическую индустрию на два сектора: монопольный и конкурентный. К первому (контролируемому государством) отойдет передача электроэнергии и ее диспетчеризация, ко второму - генерация и сбыт. Пятилетняя программа реформ разбита на три этапа, причем первые два относятся к переходному периоду: 2003 - 2005 гг.- начальный этап, подразумевающий реструктуризацию АО-энерго, запуск и отладку рынка 5-15% вырабатываемой электроэнергии и нормативной базы; 2005 - 2006 гг.- завершение создания инфраструктуры и реструктуризации АО-энерго; 2006 - 2008 гг.- запуск и функционирование свободного рынка.
Существующие сегодня АО -энерго (а их в стране 75) представляют собой самодостаточные энергосистемы, где есть собственная генерация, внутренний рынок, магистральные электрические сети (напряжением 220 В и выше), распределительные сети (ПО В и ниже), собственный сбыт. В общем, маленькое "РАО ЕЭС" в каждом регионе. Разделение этих вертикально-интегрированных компаний на виды бизнеса (генерация, передача и диспетчеризация, сбыт), по замыслу реформаторов, должно привнести в ранее централизованную структуру элементы полезной конкуренции, которая будет стимулировать совершенствование предприятий, оказавшихся в рыночном секторе (генерирующих и сбытовых компаний). В борьбе за клиента и за инвестора они будут вынуждены искать способы снижения себестоимости (коль скоро тарифы на энергию станут рыночно-зависимыми) и добиваться порядка и прозрачности в своей финансово-хозяйственной деятельности (иначе денег на развитие от инвесторов не дождаться).
Согласно документам РАО, процесс реформирования пойдет таким путем. На первом этапе региональные АО-энерго будут разделены на генерирующие, сетевые и сбытовые компании. На втором этапе вступит в силу межрегиональная интеграция: региональные генерирующие и сетевые предприятия будут объединяться в межрегиональные компании по видам деятельности. Территориальные генерирующие компании (ТГК) станут участниками рынка электроэнергии вместе с 10 оптовыми генерирующими компаниями (ОГК), образованными на базе федеральных электростанций (состав ОГК сейчас обсуждается в правительстве, первые из них должны появиться в 2004 - 2005 годах). Межсистемные и высоковольтные линии электропередач будут объединены в уже созданную Федеральную сетевую компанию (ФСК), и государство возьмет на себя обязательство гарантировать равный доступ к сетям каждому производителю и потребителю энергии. Диспетчеризацию потоков электроэнергии будет осуществлять подконтрольный государству системный оператор - ОАО "СО-ЦДУ ЕЭС", также уже сформированный.
Цены на электроэнергию в конкурентном секторе будут формироваться в результате торгов, проводимых некоммерческим партнерством "Администратор торговой системы" (АТС). В переходный период этот сектор должен "отъесть" 5-15% объема ныне существующего ФОРЭМа (Федерального оптового рынка электроэнергии и мощности), который, по сути, никаким рынком не является, а просто выполняет координирующие функции - кто кому когда и сколько энергии продает и как кому платит.
Государство будет устанавливать тарифы на услуги по диспетчеризации и транспорту электроэнергии по межсистемным и распределительным сетям, а цена на электроэнергию, выработанную на отдельных электростанциях, будет формироваться на основе соотношения спроса и предложения на рынке. Именно этот рыночный сектор электроэнергетики в ближайшие годы ждут большие перемены. Конкуренция появится и в сфере сбыта электроэнергии: в каждом регионе появится несколько сбытовых компаний. Они будут бороться за потребителей, снижая цену на свои услуги и предлагая более выгодные и удобные условия поставок (в зависимости от сезона, времени суток и пр.). Кроме того, для гарантирования надежных и бесперебойных поставок электроэнергии населению и некоторым другим категориям потребителей (прежде всего, бюджетникам) будут создаваться гарантирующие поставщики - особые субъекты розничного рынка, обязанные заключить договор на поставку электроэнергии с любым обратившимся к ним потребителем. Сбытовая надбавка гарантирующих поставщиков будет регулироваться государством, на переходный период у них будут заключены специальные договоры с производителями, гарантирующие стабильность цены на электроэнергию, которую гарантирующие поставщики поставляют населению.
Возможно, со стороны все эти процессы не кажутся чем-то особенным. Энергетики же думают иначе: "В отрасли революция, а мы внутри нее!"
"Новые правила действительно должны сильно изменить сознание руководителей энергетических компаний и культуру отрасли в целом, - говорит Мария Каменнова, генеральный директор консалтинговой компании „Логика бизнеса".- Если до 1990 года главной задачей энергетических компаний было выполнение плана производства электрической и тепловой энергии, то в 90-е годы появилась новая цель - защита тарифа (что требовало выстраивания эффективных отношений с регулирующими органами и госструктурами). В начале 2000 года, при подготовке к реформированию, на первый план вышли новые задачи - эффективное управление активами, издержками, персоналом. Ну а после 2003 года к ним добавились традиционные рыночные бизнес-цели: повышение инвестиционной привлекательности, освоение деятельности в секторе свободной торговли. Это предполагает серьезный пересмотр принципов управления на всех уровнях - от стратегии до выстраивания новых клиентоориентированных бизнес-процессов".
ОСОБЕННОСТИ ПРОИЗВОДСТВА НЕСКЛАДИРУЕМОГО ТОВАРА
Процесс производства в энергетике сильно отличается от других промышленных производств (как непрерывных, так и дискретных), поскольку электричество впрок не запасешь и на склад не положишь. Непрерывная генерация строго подчиняется уравнению: производство = потребление + потери. Перепроизводство энергии чревато увеличением потерь (так как все не потребленное уйдет в "землю"), а при недопроизводстве будут портиться источники энергии. Соответственно, для увеличения прибыльности энергопроизводители должны, с одной стороны, стимулировать спрос на свой товар, а с другой - снижать потери, стремясь к оптимальному распределению энергии (за счет качества и надежности линий передач и максимальной полноты конечного потребления).
По этим причинам энергоотрасль просто обязана подвергаться жесткому планированию (именно этот объективный фактор и обуславливает существование монополий на производство и распределение энергии во многих странах). Рыночная форма плановой экономики - модель управления цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM), подразумевающая связанное планирование деятельности предприятий отрасли в едином информационном пространстве, где можно минимизировать совокупные потери.
Главная задача генерирующей компании - обеспечить бесперебойное выполнение согласованного плана и конкурентоспособную себестоимость, для чего ей необходим точный учет, планирование ресурсов (прежде всего топлива), управление техобслуживанием и ремонтом оборудования.
Производственный цикл в энергетике довольно простой, можно сказать "однотактный", осуществляющийся почти без участия человека: закупка топлива и генерация энергии в соответствии с расчетными мощностями оборудования. В целом такой цикл хорошо описывается дискретной моделью производства, а энергетическая особенность заключается в бесперебойности, которая влечет за собой многократное резервирование ключевых компонентов и повышенные требования к работоспособности генерирующего оборудования. Поэтому непрерывное слежение за аппаратурой, своевременное реагирование на внеплановые характеристики, плановое техобслуживание - это основные процессы данной отрасли. Непрерывность работы генераторов должна быть обеспечена также непрерывной подачей топлива, то есть в энергетике большую роль играет оптимизация логистики - планирование и доставка сырья и материалов для поддержания требуемых запасов топлива на станциях и обеспечения плановых ремонтов.
Значимость упомянутых моментов отражается и в структуре себестоимости энергии: наибольшая доля - от 45% до 60% - приходится на топливо (исключение составляют ГЭС, где эта составляющая незначительна) и на затраты по обслуживанию и ремонту оборудования. Удельный вес зарплаты работников на их фоне ничтожен (4 - 5%).
Управление ремонтами и техобслуживанием - одна из самых замысловатых функциональностей в тиражных системах управления предприятием, которая, по большому счету, должна поддерживать не только учет затрат, но и контроль живучести оборудования, сбор и анализ информации об отказах, планирование соответствующих работ и поставок комплектующих. Ремонтные работы, как операции дискретного типа, требуют расчета потребностей в материалах и финансовых ресурсов для их закупки, то есть должны интегрироваться в ЕRР-контур предприятия. Между тем в большинстве ЕRР-систем, доступных на российском рынке, модули ремонтов отсутствуют (за исключением дорогостоящих полносрункциональных ИС).
"Чтобы автоматизировать управление ремонтами и техобслуживанием, необходимо провести на предприятии огромную подготовительную работу, - поясняет Аркадий Карев, руководитель сектора энергетики Oracle СНГ.- Должно быть полностью описано все оборудование, причем до каждой детали и винтика, заменяемых в случае ремонта. Требуется упорядочить и утвердить все нормативы на проведение обслуживания и ремонтных работ. А после внедрения - поддерживать все перечисленное в актуальном состоянии. Это очень объемная и кропотливая работа". Наверное, по причине такой трудоемкости, а также из-за сложностей, возникающих при согласовании классификаторов на детали, случаи внедрения подобных модулей в России встречаются пока крайне редко. Но первопроходцы есть - Волжский гидроэнергетический каскад, Конаковская ГРЭС, "Белгородэнерго" и другие, которые методически грамотно ведут подготовку к автоматизации работ по техобслуживанию.
Комплекс задач компаний, отвечающих за передачу и распределение энергии (автоматизированный контроль за состоянием сетей, управление перетоками, перераспределением энергии в сетях), лежит в основном за рамками ЕRР-функционала информационных систем и больше опирается на использование средств промышленной автоматизации и телеметрии. А для сбытовых энергетических компаний наиболее актуальны биллинговые системы в связке с АСУ ТП (датчиками, счетчиками), позволяющие на основе контроля энергопотребления производить финансовые расчеты с миллионами клиентов.
В целом же, энергетика сегодня остро нуждается в средствах автоматизации. "На этапе реформирования необходимо иметь дело с огромным количеством информации об активах (при выделении компаний), согласовывать описи материалов, составлять разделительный баланс - все это практически невозможно делать вручную, - утверждает Евгений Макаров, генеральный директор „Белгородэнерго".- Если кто-то говорит, что с внедрением ЕRР-систем надо подождать, когда закончатся изменения и наступит стабильность, то я с этим не согласен. Начинать надо именно сегодня".
ОТ ДЕМОНОПОЛИЗАЦИИ - К МИРОВОЙ ИНТЕГРАЦИИ
Главное, чтобы ветер перемен, коснувшийся энергетической отрасли, не превратился в ураган. Впрочем, преобразования идут под присмотром. В РАО создан центр по реформированию, который отслеживает "культурную трансформацию", обобщает накапливающийся опыт, оперативно решает возникающие проблемы. А в регионах растет число управляющих компаний (сейчас их уже 6), взявших под контроль процессы реструктуризации АО-энерго и стремящихся создать основу для последующей интеграции однотипных сфер деятельности.
Процессы в секторе свободной торговли энергией свидетельствуют о готовности энергетиков к "перестройке своего сознания". К середине декабря объем торгов, которые АТС проводит с 1 ноября, в денежном выражении составил 650 млн руб., а в физическом - превысил 1 млрд кВт-ч (примерно 3% от произведенной в России энергии). К этому моменту у АТС было зарегистрировано 30 участников, а 12 декабря на свободный рынок вышел и "Росэнергоатом". По оценкам экспертов, участие в торгах выгодно и продавцам и покупателям. Первые могут оперативно и гарантированно продать энергию, вторые - купить ее по более низким, чем на ФОРЭМе, ценам (в среднем цена за 1 МВт-ч в свободном секторе сейчас на 13 руб. ниже, чем в регулируемом). Так, по сообщениям "Белгородэнерго", за счет приобретения более дешевой энергии компании удалось в ноябре сэкономить 4, 3% плановых бюджетов.
Демонополизация энергетики требует введения конкурсных механизмов во всех сферах деятельности. Для этого, в частности, в октябре 2003 года была запущена в эксплуатацию платная торговая система b2b-energo, через которую энергетические компании могут проводить электронные закупки оборудования, комплектующих и услуг в области техобслуживания и ремонта оборудования. Конкурсная парадигма распространяется в РАО ЕЭС и на приобретение информационных технологий, для чего в 2003 году была создана конкурсная комиссия по информатизации, которая готовит внутренние регламенты на проведение соответствующих тендеров.
Реструктуризация набирает обороты: к концу года 31 АО-энерго начало работы по разделению на виды деятельности, активно идет выделение ремонтных подразделений в дочерние компании, которые в ближайшие три года должны превратиться в самостоятельные бизнес-структуры. Все эти непростые и рискованные энергетические преобразования по большому счету имеют смысл лишь в одном случае - если в ближайшем будущем удастся в значительных объемах продавать электроэнергию за рубеж. Недаром в последние годы повышенное внимание в РАО уделяется качеству этой продукции (для обеспечения согласованной и синхронной работы с другими энергосистемами). После "разминки" на близлежащих территориях (в странах ближнего зарубежья) возможна интеграция и в общеевропейский рынок электроэнергии. А это реальная надежда усилить экспортные позиции государства не за счет дешевого товара сырьевых отраслей, а за счет дорогой наукоемкой продукции
***
***
ПЕРМСКАЯ ГРЭС: КАРТЫ ПОДСКАЖУТ
ОАО "Пермская ГРЭС" (100-процентная дочерняя компания РАО ЕЭС) - крупнейший поставщик энергии в Уральском регионе, использующий природный газ в качестве топлива для трех своих энергоблоков общей мощностью 2400 МВт. В 2002 году выручка от продаж составила 2971 млн руб. При этом себестоимость продукции оказалась на 2, 7% ниже планового показателя. Одним из главных своих достижений последнего периода руководство ГРЭС считает создание новой концепции стратегического развития ОАО на 2003-2004 гг. и начало ее реализации. Руководители компании при поддержке консультантов фирмы "Логика бизнеса" разработали систему стратегических целей предприятия и на ее основе - систему сбалансированных показателей (ССП), позволяющую отслеживать выполнение стратегии по ключевым показателям результативности (КПР), сформированным для каждого управленческого слоя. В качестве главных требований к КПР были определены их доступность, достоверность, своевременность и проверяемость. Все цели разбиты по четырем категориям, как и предполагается в методологии ССП: финансы, клиенты, бизнес-процессы и кадры, причем каждой цели приписан свой "ответственный" за ее достижение (к примеру, генеральный директор "отвечал" за 6 разных целей, директор по кадрам - за 11, а финансовый директор - за 21).
Проект по совершенствованию стратегического управления Пермской ГРЭС был разбит на пять этапов общей длительностью 84 дня. Предложения по составу КПР, разработанные консультантами с учетом мирового опыта (в виде референтных моделей и бенчмаркинга), были затем пропущены через фильтр практического знания предметной области топ-менеджеров компании. В итоге получилась согласованная система, связывающая ключевые показатели (по ним измеряется степень достижения цели) с мероприятиями и процессами, направленными на ее достижение.
По результатам разработки стратегических карт была скорректирована миссия ОАО и дерево целей. Анализируя полученный опыт, Вадим Карлинский, финансовый директор Пермской ГРЭС, отметил, что успех проекта такого рода зависит от того, насколько активно в нем участвует высший менеджмент (в том числе генеральный директор), обеспечен ли проект ресурсами (как финансовыми, так и кадровыми), существует ли у руководства понимание, какие результаты хотелось бы получить. Наибольшие сложности при внедрении ССП вызвали организационные изменения в ОАО (для преодоления трудностей в компании был создан наблюдательный совет). Дальнейшее развитие ССП предполагает совершенствование системы мотивирования сотрудников компании.
***
"БЕЛГОРОДЭНЕРГО": РАЗРЕЗАННЫЕ ЕRР-ЛЕЗВИЕМ
Региональная энергетическая компания ОАО "Белгородэнерго", входящая в РАО "ЕЭС России", включает 15 филиалов сбытового, теплоэнергетического, электросетевого и сервисного профиля, а также три дочерних и зависимых общества - ОАО "Белгородэнергоремонт", ОАО "БелЭСК" и ОАО "БелТЭК". Преобладающими видами деятельности является закупка, передача и распределение электроэнергии, а также теплофикация (98% необходимой для области энергии покупается на ФОРЭМе).
ОАО уже приступило к реформированию и поэтапно осуществляет трансформацию своей оргструктуры: сформированы дирекции "Электрических сетей" и "Теплоэнергетики"; в отдельное предприятие выделен ремонтный сервис; в рамках филиала "Энергосбыт" объединены функции закупки и сбыта электроэнергии. В ближайшие месяцы из состава ОАО в качестве самостоятельных предприятий будут выделены профильные бизнесы и сервисы, а головное общество станет управляющей компанией. Первый этап реорганизации (разделение на управленческие бизнес-сферы) здесь уже пройден, и, благодаря внедрению ЕRР-системы SAP R/3, ОАО получило возможность составлять отдельные и консолидированные бухгалтерские балансы, а также вести раздельный учет по каждому подразделению, установив трансфертные цены между ними. "Получилось так, что с 1 июля 2002 года нам надо было интегрировать в структуру „Белгородэнерго" пять крупнейших муниципальных предприятий области, у которых были разные планы счетов, разные учетные политики и т. п., - рассказывает гендиректор ОАО „Белгородэнерго" Евгений Макаров.- В течение июля мы настроили рабочие места R/3, обучили пользователей, и практически с первого же отчета и без потери хотя бы одной учетной записи все заработало. Не будь в нашем распоряжении R/3, на единую систему учета мы переходили бы, наверное, в течение года".
Говорить о полноценном ЕRР-внедрении, по мнению Евгения Макарова, можно лишь в том случае, если системой пронизаны все основные процессы компании, когда все данные, поступающие снизу, "из провинции", находят отражение в единой базе, проходят обработку и пригодны для принятия управленческих решений. "В центральном офисе сегодня сосредоточены все ведущие специалисты и головные объекты наших общих сервисов: все информационные технологии и коммуникации, - поясняет Евгений Макаров.- Только в экономических, финансовых и бухгалтерских службах офиса трудится более ста человек. Остальные сотрудники этих служб, рассредоточенные по территории области, тоже работают в R/3 с централизованной базой данных. Системой охвачены и другие процессы: учет и управление персоналом, расчет зарплаты, вся логистика. Но самое главное - данные в нашей базе поддерживаются в актуальном состоянии, специалисты работают в рамках общих регламентов и в режиме реального времени". Столь масштабный проект по внедрению распределенной ЕRР-системы на территории в 27 тыс. кв. км удалось реализовать лишь после того, как все районы области были охвачены оптоволокном. Сегодня в региональной сети "Белгородэнерго" работает около 1700 компьютеров, причем 600 из них - это рабочие места R/3. По мнению Евгения Макарова, наибольший эффект был получен от внедрения модуля MM (Material Management) - до его развертывания объем материальных запасов на складах был в 2, 4 раза больше, а зона обслуживания - в полтора раза меньше, чем сейчас. Теперь для любого подразделения ОАО доступна информация о состоянии всех складов в единой системе, что повышает оперативность работы и позволяет контролировать транспортно-заготовительные расходы на уровне не выше нормативных. В компании работает также модуль учета основных средств, модуль технического обслуживания и ремонта оборудования, а 80% объема сбыта электроэнергии учитывается в специализированном модуле SAP для энергетики - IS-U, что позволяет корректно и оперативно осуществлять расчеты с потребителями (а их у "Белгородэнерго" сотни тысяч).
В подготовке статьи принимали участие эксперты научно-консалтинговой корпорации "МетаСинтез"
