"Тренинг-менеджерам необходимо нейтрализовать слабых и низкоэффективных работников до того, как порча распространится на весь отдел", - пишет HR Magazine.
Лора Грубер (Laura Gruber), администратор детского медицинского центра в Чикаго, в своей работе столкнулась с сотрудником, работающим из рук вон плохо. "У меня был один работник, который пропускал работу безо всяких причин", - вспоминает она. К счастью для себя и своих коллег она точно знала, что ей следует делать. "Сначала я просто поговорила с ним и ясно дала понять о своих намерениях и ожиданиях. Сотрудник не рассчитывал, что я приму меры, но после следующего пропуска я сделала устное, а затем и письменное предупреждение. Дело кончилось тем, что его попросту уволили". Грубер имела возможность с достоинством выйти из сложившейся ситуации, потому что ее работодатель MedStar Health снабдил ее необходимым инструментарием и поддержкой. За несколько месяцев до этого для менеджеров, в обязанности которых входило решение проблем эффективности работы персонала, была организована серия специальных тренингов. Решение о проведении обучения было принято после анализа исследования, показавшего, что проблема эффективного управления показателями эффективности труда имеет общеорганизационный характер.
Неэффективные сотрудники - реалия любого офиса или производственного цеха. Заметить их не составляет особого труда. Они постоянно опаздывают к началу рабочего дня и стараются уйти как можно раньше. Они мастерски выдумывают причины и объяснения, если дела пошли вкривь и вкось, а сроки исполнения не соблюдены. Они всегда стараются найти способ заставить своих коллег исправлять их ошибки. По данным исследования научного центра Brookings Institution, в Вашингтоне почти 25 % сотрудников федеральных служб абсолютно уверены, что некоторые из их коллег стараются "работать не так, как остальные". Что же касается частных компаний, то президент консалтингового агентства Integra Leadership Institute Кит Айерс (Keith Ayers) утверждает, что, по данным его исследований, число неэффективных сотрудников в этой сфере составляет от 11 % до 16 %.
Но эти цифры - лишь одна сторона проблемы. Неэффективность способна распространяться среди сотрудников подобно раковой опухоли. Так называемые "активно незадействованные" работники чаще всего проецируют свое недовольство работой на окружающих, считает Роберт Мур (Robert Moore), исполнительный директор The Effectiveness Connection, консалтинговой компании из Флориды.
Общекорпоративная эффективность страдает, когда снижается продуктивность труда сотрудников, а текучесть кадров, напротив, растет. "Организации, где руководители не вводят никаких санкций для сотрудников с низкой эффективностью труда, рискуют лишиться лучших работников. Последние вряд ли захотят оставаться там, где посредственность и бездарность считается чуть ли не нормой. А вот заурядные сотрудники останутся с большим удовольствием, поскольку они почувствуют себя в безопасности. Таким образом, низкоэффективные сотрудники способны воздействовать на всю корпоративную культуру и, следовательно, влиять на репутацию компании на рынке", - говорит Френси Долтон (Francie Dalton), президент консалтингового агентства Dalton Alliances Inc. Дик Гроут (Dick Grote), автор книги "Дисциплина без наказаний" (Discipline Without Punishment, AMA, 1995) и президент техасского агентства Grote Consulting Corp., продолжает эту мысль: "Неэффективные сотрудники отравляют существование не только своим непосредственным руководителям, но и коллегам. Если менеджер закрывает глаза на недопустимое поведение, другие добропорядочные сотрудники воспринимают это как личное оскорбление, не имея возможности самостоятельно влиять на решение проблемы". На первый взгляд, увольнение может показаться лучшим выходом из сложившейся ситуации. Действительно, стоит лишь вырезать раковую опухоль, да побыстрее, пока она не заразила все вокруг, и пациент здоров. Многие эксперты, однако, говорят о том, что с точки зрения финансовой эффективности гораздо выгоднее уделить слабым сотрудникам определенное количество времени. Но только в том случае, если вы уверены, что сотрудник не безнадежен и его еще можно реабилитировать. Большинство компаний все же стараются идти по пути наименьшего сопротивления, не уделяя слабым работникам никакого внимания либо попросту увольняя их. Лишь 44 % американских работников чувствуют, что несут перед компанией ответственность за продуктивность своего труда. Еще меньше (20 %) уверены в том, что их компания оказывает содействие неэффективным сотрудникам, помогая улучшить результаты работы. Таковы данные отчета Work USA 2004: An Ongoing Study of Employee Attitudes and Opinions, опубликованного консалтинговым агентством Watson Wyatt Worldwide. Уволить сотрудника - значит, признать свою ошибку. Причем ошибка эта с учетом затрат на рекрутинг, отбор, обучение и т. д. стоит недешево, считает Сьюзан Джесперсен (Susan Jespersen), старший специалист по вопросам управления персоналом и ассистент бизнес школы Walden University в штате Флорида.
Есть и другой, более удачный способ решения проблемы. Специальный тренинг по управлению низкоэффективными сотрудниками может дать менеджерам необходимый инструментарий для устранения исходной причины проблемы и поможет сотрудникам измениться к лучшему.
Менеджерам нужна помощь
Почти треть менеджеров испытывают острую нехватку навыков управления другими людьми, считают эксперты агентства Right Management Consultants, проводившие свое исследование на основе опроса НR-специалистов.
"Всех менеджеров, не способных справиться с низкой эффективностью труда, можно условно разделить на три группы", - поясняет Джим Гулиан (Jim Gulian), партнер компании MPCFilms, расположенной в Сиэттле и занимающейся производством учебных видеофильмов. "Первая группа просто игнорирует проблему, проводит перераспределение нагрузки, надеясь на то, что слабые сотрудники уйдут сами или станут проблемой другого менеджера. Вторая группа проводит беседу со всей командой, и это обижает хороших работников. Третья группа воспринимает низкую эффективность сотрудника как личное оскорбление и строит противостояние на угрозах, выражающихся сначала в устных обвинениях, а затем в подготовке документов к увольнению". В ходе тренингов менеджеры учатся правильно решать вопросы повышения эффективности труда своих подчиненных. Для начала ведущим тренинга нужно выяснить, нуждаются ли менеджеры в поддержке и обучении. Если из рассказов участников мероприятия вы узнаете, что необходимая работа со слабыми работниками не проводится, то требуется определить, имеет ли эта проблема тенденцию к развитию. Начните с опроса персонала. Уоррен Уинт (Warren Wint), управляющий директор лондонской тренинговой компании Total Success Training Ltd., советует обязательно включить в собеседование при увольнении несколько вопросов о коллегах уходящего работника и о том, как менеджеры справляются с низкой эффективностью труда персонала. Возможно, вы узнаете, что хорошие сотрудники уходят потому, что им надоело доделывать работу за своими коллегами.
Определить потребности менеджеров можно и с помощью внутренних опросов. Именно так о подобной проблеме узнали руководители НR-департамента в MedStar Health. В 2000 году опрос показал, что "многие отделы стараются решить проблему низкой эффективности на локальном уровне", говорит Марджери И. Зайлич (Margery E.Zylich), помощник вице-президента по коммуникациям и специальным проектам. Прошло два года, но "данные новых опросов не свидетельствовали о каких-либо серьезных улучшениях". Тогда руководство MedStar приняло решение о введении обязательного четырехчасового тренингового курса для менеджеров по развитию навыков управления эффективностью. "Лучше позаботиться заранее и организовать тренинг еще до того, как проблема станет очевидной", - советует консультант по вопросам малого бизнеса Джефф Вурио (Jeff Wuorio), автор книги "Путеводитель в мире денег и рынков".
Логистика
Если даже компания заботится об обучении и развитии своих менеджеров, то управлению персоналом, работающим неэффективно, обычно отводится лишь малая часть курса. Зачастую этого явно недостаточно.
Обучение должно обязательно быть доступным для новых менеджеров, перед ежегодной процедурой оценки эффективности сотрудников, а также по их просьбе, считает Биверли Бартон (Beverly Burton), вице-президент консалтинговой компании Right Management Consultants. В Children s Memorial Hospital, подразделении MedStar, для менеджеров предусмотрен ежеквартальный двухчасовой интерактивный курс, который проводят внутренние специалисты по кадровому менеджменту. "Иногда мы организуем занятия по просьбе наших сотрудников, - объясняет Кит Оулсон (Keith Olson), директор по развитию организации. - Эта гибкость позволила добиться больших успехов". Таким образом, оперативность тренинга играет решающую роль. Менеджеры могут долгое время обходиться без обучения, но если потребность все же возникает, у них чаще всего не оказывается возможности дожидаться запланированного курса. По словам Роберта Мура, "в первую очередь мероприятия по развитию персонала должны уступить место постоянному обучению". НR-менеджер, который способен сразу предложить пути решения проблемы, будет более чем востребован. Оперативный тренинг должен проводиться внутри организации, но для начального курса можно привлечь и внешних провайдеров. В MedStar, например, вначале приглашали экспертов Watson Wyatt Worldwide, поскольку численность НR-департамента организации была слишком мала для массового обучения.
Содержание
Начальный тренинг призван помочь менеджерам определить проблемы сотрудника. К примеру, очень важно понимать, когда давать таким сотрудникам рекомендации. Зачастую еще до разговора с проблемным сотрудником НR-менеджер уже готов уволить его. Но начинать беседу следует сразу же после того, как проблема стала заметна. Менеджерам также рекомендуется вести список всех предпринятых шагов на тот случай, если компания встанет перед необходимостью судебного разбирательства.
