Прошли те времена, когда слово "консалтинг" воспринималось руководителями компаний исключительно как ругательное. Бизнесменов перестали пугать консультантами, а услуги последних перестали воспринимать только как лишнюю трату денег и нервов. Консалтинг из дополнительного и эфемерного превратился во вполне реальный и самостоятельный бизнес. Не случайно количество компаний, занимающихся только консультированием, все время растет. По мнению управляющего партнера компании Club Consult Максима Имасса, отношение к консультантам меняется постоянно. "С одной староны, это связано с тем, что сам рынок консалтинговых услуг постоянно развивается и уровень предоставления услуг повышается. С другой стороны, руководители компаний приобретают опыт работы с консультантами и могут определить, как построить рабочее взаимодействие и каких результатов можно ожидать".
Конечно, на рынке до сих пор существует некоторая терминологическая путаница. Генеральный директор компании "Интеллект-Сервис" Владимир Пичугин подчеркивает, что довольно часто все российские производители и установщики программ автоматизации управления считают себя консалтинговыми компаниями. А поскольку практически все малые предприятия внедряют у себя какое-то ПО, то значит, пользуются консалтинговыми услугами. Когда же речь идет о консалтинге как об услуге по построению бизнеса, выясняется, что пользуются этим далеко не все. Однако, не вдаваясь в терминологические споры, можно сказать, что консалтинг, как бизнес, стал востребован. По крайней мере, показательным является сам факт того, что свои услуги компании начинают именовать консалтингом. Значит, они действительно становятся нужны.
Однако тут появляется другая проблема. Этот бизнес по-прежнему ориентирован в первую очередь на крупные компании. Консультанты предпочитают работать над большими проектами. И это понятно. Михаил Елашкин, директор компании Elashkin Research, отмечает: "Консалтинг - штучный продукт. Для крупных игроков выгодны только крупные заказы просто потому, что „мелкие" занимают много времени, себестоимость их высока, а отдача маленькая". В таком случае, по мнению Елашкина, небольшие консалтинговые проекты переходят к игрокам второго и третьего уровня. В частности - к региональным компаниям.
Максим Имасс отмечает, что консалтинговые услуги для небольших компаний оказывают в основном также небольшие консалтинговые компании и независимые консультанты. Крупные консалтинговые компании не работают с этим сектором, так как средняя стоимость контракта с клиентом не удовлетворяет требованиям их финансовой политики.
По мнению коммерческого директора компании "Риккон" Галины Левитиной, большие консалтинговые компании устанавливают высокую планку зарплат и "поглощают" всех высококвалифицированных специалистов, особенно тех, кто имеет опыт выполнения проектов, закончившихся внедрением.
Следует понимать, что для средних предприятий консалтинговые услуги мало отличаются от услуг, которые востребованы большими компаниями.
Понятно, что стоимость услуг для таких компаний оказывается очень высокой. Галина Левитина отмечает, что на этом рынке периодически появляются относительно дешевые фирмы-консультанты, очень часто состоящие из одного человека. Такие фирмы, как правило, проводят тренинги, предлагают услуги со звучными названиями типа "асессмент", "коучинг" и прочее. При этом они ни за что не отвечают, ограничиваются рекомендациями и пояснениями, О таких компаниях сложилось мнение, что особого толку от них нет и это просто "выманивание" денег под прикрытием солидных наукообразных названий.
Поэтому первое требование, которое предъявляют понимающие заказчики, заключается в том, что консультант должен иметь права и обязанности, должен обязательно отвечать за результаты своего труда.
Будь готов?
Прежде чем говорить о том, какие предложения есть на рынке для компаний сегмента СМБ, хорошо бы понять, есть ли на этом рынке вообще потребность в консалтинговых услугах. По мнению Максима Имасса, малые и средние предприятия начали задумываться о необходимости консалтинговых услуг год-два назад. Однако далеко не все переговоры заканчивались успешно, так как предъявляемые запросы были "малосущественны" для крупных консалтинговых компаний. В то же время предприятия СМБ гораздо более трепетно относятся к стоимости консалтинговых услуг, чем крупные предприятия. В связи с этим потребность проводить консалтинг "своими руками" в среднем и малом бизнесе проявляется гораздо сильнее.
Максим Имасс считает, что небольшая компания решает все же обратиться к консультантам в двух случаях. Во-первых, для того чтобы усовершенствовать свою систему управления и, "разгрузив" руководителей, дать тем возможность принимать адекватные управленческие решения. Ну, и во-вторых, компанию подталкивает к этому конкуренция. "Таким образом, чем больше загруженность руководителя и хуже его способность владения ситуацией или чем выше риск потери финансовой стабильности или прекращения роста в компании, тем больше вероятность обращения к консультантам".
По мнению Владимира Пичугина, для того чтобы малый бизнес нуждался в полноценном консалтинге, необходимы условия жесткой конкуренции. "Такой, когда снижение издержек на несколько процентов ведет к скачку вперед, а небольшое отставание от конкурентов ведет к пропасти, в которой может погибнуть небольшой бизнес. В нашей стране такого практически нет. Пока прибыль наших компаний держится на уровне десятков и даже сотен процентов, и эффективные и менее эффективные компании будут работать бок о бок". Владимир Пичугин считает, что не пройдет и двух лет, как этот вопрос встанет на повестку дня. Уже сейчас прогрессивные руководители средних компаний задумываются над этим вопросом.
Заместитель директора центра компетенции IBS по работе с компаниями потребительского рынка Константин Овчаренко отмечает следующий критерий, указывающий на готовность компании к консалтингу. По его словам, на определенном этапе роста компании сложность управленческих задач выходит за пределы возможностей "предпринимательского" подхода к управлению. При этом компания должна произвести расчеты и понять, окажутся ли потенциальные результаты усилий консультантов по выстраиванию системы управления сравнимы со стоимостью консалтинговых услуг. "Критерии, безусловно, индивидуальны для каждого предприятия, но из практики можно сказать, что масштаб компаний среднего бизнеса, "доросших" до консалтинга, начинается с нескольких сотен сотрудников, а годовой оборот-с 10-15 миллионов долларов", - отмечает Овчаренко.
Галина Левитина также уверена в том, что обращение к консультантам напрямую связано с конкуренцией и ростом компании. "Для средних компаний важно эффективное позиционирование себя на рынке из-за высокой конкуренции с поставщиками аналогичных товаров и услуг. Типичным для таких компаний является их рост от торговой точки до торгово-производственного объединения. В какой-то момент этого переходного процесса возникают типичные проблемы и вопросы: будет это единое предприятие или группа предприятий, связанных между собой определенным процессом, но осуществляющих раздельный финансовый учет? как планировать деятельность всей компании? как проводить учет и анализ результатов ее деятельности и т. д. В такой ситуации у руководителя среднего предприятия появляются вопросы о том, где и как распределены денежные ресурсы, кто и как влияет на финансовый результат, как оперативно можно пользоваться существующими ресурсами. Появляется желание что-то изменить, оценить возможные пути этих изменений, перспективы развития. Вот в этот момент, действительно, нужен внешний консультант, главными достоинствами которого являются его опыт и независимость. У него „развязаны руки". Он не является частью структуры проекта, сохраняет определенную дистанцию, а значит, может оценить ситуацию, проблему как бы со стороны, предлагая объективные рекомендации, свободные от групповых интересов".
Напротив, директор по продажам компании "ТБ.Софт" Сергей Алексеев считает, что довольно трудно определить, "доросла" ли компания до консалтинга. Основная причина обращения к консультантам, по его мнению, субъективна и связана с тем, что у собственников или топ-менеджеров появилась потребность управлять "по-другому". Основное их требование сводится к одному тезису - "получение оперативного контроля над бизнесом". Тоn-менеджеры теряют уверенность в правильности принимаемых решений, у них не хватает своевременной информации, а главное, в компании никто не может сформулировать те показатели и отчеты, которые обеспечивают контролируемость и прозрачность бизнеса. Таким образом, типовой портрет такой компании, по словам Алексеева, выглядит следующим образом. Предприятие выросло из торговой точки или маленького семейного производства. И как следствие, на нем практически нет профессиональных менеджеров. Зато есть "ярко выраженные собственники, чаще всего лично участвующие в управлении". Бизнес развивается быстрыми темпами, в компании присутствуют различные виды деятельности, порой даже "несмежные". Чаще всего имеется несколько юридических лиц. Существуют территориально-распределенные филиалы и подразделения. Среднее количество пользователей ИТ-приложений - от 40 до 200. Бизнес-приложения - локальные, разных производителей.
Арсенал консалтинга
Получается, что потребность в настоящих консалтинговых услугах у сегмента СМБ, несомненно, есть. И небольшие предприятия действительно доросли до консалтинга. Только услуги, которые им требуются, отличаются от тех, которые консультанты предлагают крупным компаниям. Причем зачастую разница может заключаться просто в компетенции консультанта. Галина Левитина отмечает, что профессиональный консультант, работая с разными клиентами, имеет многообразный опыт. Сталкиваясь со множеством меняющихся обстоятельств, он может быстро распознать общие тенденции, стандартные причины проблем и предложить соответствующий подход и методы построения оптимальной системы управления. Наличие такой системы поможет руководителям и акционерам ответить на вопрос, как работает компания, что надо делать для развития бизнеса.
При этом необходимо, чтобы консалтинг "дорос" до малых предприятий. Прежде всего, по мнению Владимира Пичугина, это означает, что цены и сроки выполнения работ по бизнес-консультированию должны быть очень небольшими. "Для этого нужна строгая отраслевая специализация консалтинговых компаний, нужны специалисты, не просто владеющие тем или иным программным продуктом, а досконально знающие бизнес. Компания „Интеллект-Сервис" сейчас встала вплотную перед вопросом формирования настоящего консалтингового направления для средних и малых предприятий автомобильного бизнеса. Мы накопили громадный опыт работы с автодилерами, знаем, как подобная работа идет на Западе, так как являемся партнером старейшей американской консалтинговой компании Reynolds&Reynolds, специализирующейся на автобизнесе. Нам очень приятно слышать от потенциальных клиентов слова: „А откуда вы о нас все знаете? Вы же у нас еще не были!""
Константин Овчаренко утверждает, что необходимо отличать предложение консалтинговых услуг для среднего и для малого бизнеса: "Средний бизнес сейчас представляет собой быстрорастущий сектор консалтинга, на который начинают ориентироваться многие консультанты, в том числе и наша компания. Для этих предприятий характерен спрос, прежде всего, на консалтинг в определенной предметной области (финансы, логистика, продажи и т. п.), наиболее активно развиваются направления организационного и стратегического консалтинга. Работа с клиентами среднего бизнеса имеет свои особенности, заключающиеся в том, что консультант должен иметь наработанные технологии и опробованные отраслевые решения, наличие которых дает возможность сократить стоимость и сроки проекта. Дорогостоящие уникальные консалтинговые решения больше характерны для крупных клиентов, чем для среднего бизнеса". Малый бизнес, по словам Овчаренко, в основном ориентирован на готовые "коробочные" решения, как в управленческом консалтинге, так и в автоматизации. Поэтому в ближайшей перспективе этот сектор малопривлекателен для основных игроков консалтингового рынка.
"Супермаркет" для СМБ
Некоторые аналитики высказывают мнение о том, что, возможно, перспективным способом оказания услуг для предприятий малого и среднего бизнеса будет создание стандартных решений для часто встречающихся задач. В таком случае цена услуг заметно снизится и консалтинг станет доступен для большого числа компаний. По мнению Максима Имасса, эта перспектива уже становится реальностью. Club Consult, например, может предложить разработать план управления проектом за 2 дня, формализовать стратегию компании за 2~6 дней, разработать систему сбалансированных показателей за 4-8 дней. Однако при этом Максим Имасс подчеркивает, что предложение "стандартных" решений не всегда соответствует потребностям клиента, поэтому необходимы мероприятия, направленные на удовлетворение индивидуальных потребностей. Михаил Елашкин также считает, что будущее за более общими, типовыми консалтинговыми решениями. В таком случае можно снизить расходы консультанта. Причем в качестве "крайней формы" консалтинговых услуг, по мнению Елашкина, можно считать аналитику. Речь идет об "аналитических обзорах и рекомендациях, которые выполнены профессионалами, но имеют более общий характер, чем индивидуальный консалтинг".
Константин Овчаренко, напротив, считает, что "формат супермаркета" в данном случае не слишком подходит. Прежде всего потому, что предполагает, во-первых, стандартизованный продукт, а во-вторых, самообслуживание. "В консалтинге, который строится на мастерстве профессиональных консультантов и индивидуальном подходе к обслуживанию клиента, это вряд ли возможно. Доля технологизации консалтинговых работ может быть существенной, но консалтинг никогда не станет массовым производством". В том случае, когда речь идет о широте спектра предлагаемых услуг, крупные консалтинговые компании, подобные IBS, уже сейчас могут охватить большой перечень потребностей среднего бизнеса в консалтинге - от стратегии до автоматизации.
По мнению Галины Левитиной, выход может заключаться в объединении усилий консалтинговых и ИТ-компаний по созданию тиражируемых технологий для предприятий среднего и малого бизнеса. Тиражируемость технологий в данном контексте надо понимать условно, так как при создании и внедрении новой системы услуги консультанта нужны обязательно. Но объем, а следовательно, и стоимость этих услуг будут существенно ниже, так как часть работы, общая для всех, уже выполнена.
По словам Левитиной, работы между консалтинговыми и ИТ-компаниями должны распределяться следующим образом. Консалтинговая компания, имея практический опыт, обогащенный теоретическими знаниями, выявляет наиболее типичные проблемы и актуальные задачи, создает концепции и методики для их решения. ИТ-компания, работая в тесном сотрудничестве с консалтинговой, разрабатывает программную платформу, которая позволяет оптимальным образом реализовать функционал системы, построенной по рекомендациям консультантов.
* Под крупными преобразованиями в организации понимаются мероприятия, связанные с пересмотром стратегии, изменением оргструктуры, внедрением новых управленческих или информационных технологий.
***
КОНСАЛТИНГ "В МАЛЫХ ФОРМАХ". РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
МАКСИМ ИМАСС/УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР КОМПАНИИ CLUB CONSULT
В июне - июле 2005 года компания Club Consult провела исследование готовности малых и средних российских компаний к преобразованиям и развитию. В исследовании приняли участие более 200 компаний, основную группу (90%) составили предприятия, действующие более 5 лет, численность персонала которых не превышает 1000 человек. Преобразования в компаниях могут быть весьма различны: от проведения структурных и организационных реформ до разработки и внедрения различных систем управления (система мотивации, система управленческой отчетности, управление по целям и т. д.). В соответствии с ответами респондентов, крупные преобразования* в большинстве компаний являются регулярными (один-два и более проектов в год). При этом более 80% опрошенных высказали заинтересованность в максимальном использовании знаний и опыта собственных сотрудников, а также в организации совместных команд с консультантами для развития экспертизы собственных сотрудников.
При проведении преобразований к основным факторам успеха респонденты относят "участие высшего руководства в процессе изменений", а также "адекватность проводимых изменений уровню развития компании".
При сотрудничестве с консалтинговой компанией на первом месте отметили наличие "индивидуального подхода к решению задач конкретной компании", на втором - "соотношение стоимость/результат", на третьем - "наличие успешных проектов в данной области" и "новизну предлагаемых решений". Итак, исследование Club Consult показало:
- основная масса предприятий-респондентов имеет опыт в проведении крупных преобразований и выделяет при этом ряд ключевых факторов успеха;
- компании заинтересованы проводить преобразования по возможности "своими руками". При этом роль консультантов сводится в основном к передаче необходимых навыков и технологий;
- компании высоко ценят в работе консультантов индивидуальный подход, то есть способность решения задач в фокусе конкретной организации. Наличие индивидуального подхода является особо важным потому, что это помогает увидеть перспективу развития собственной организации и ответить на ряд насущных вопросов. Также компании обращают большое внимание на соотношение стоимость/результат в работе консультантов.
***
КОНСАЛТИНГ НА СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Сергей Алексеев/директор по продажам компании "ТБ.Софт"
В определенный момент развития предприятия информационная система управления начинает отставать от состояния бизнеса, руководители ощущают потерю оперативного контроля над компанией. Встает вопрос о смене системы управления и о связанных с этой сменой управленческом и ИТ-консалтинге.
При этом обращение к независимой консалтинговой компании могут позволить себе не все компании. Кроме того, многие хотят получить не набор документов с описанием текущего состояния бизнеса и рекомендациями по его "правильному" построению (без привязки к ИТ-продукту), а новую информационную систему, поддерживающую и реализующую эти рекомендации. Эти рекомендации могут содержать и предложение по выбору конкретного программного продукта, но на этом пути есть вопросы об ангажированности самих консультантов, о полноте их знания и понимания рынка программных продуктов, а главное, об их ответственности за конечный результат - действующую информационную систему.
Поэтому более привлекательным может выглядеть предложение компаний-интеграторов, в штате которых есть и профессиональные консультанты, и аналитики-настройщики, владеющие одним-двумя программными продуктами. Этот вариант хорошо подходит для реализации отраслевых решений, когда компания-интегратор имеет ряд успешных проектов на предприятиях одного типа и выработала на основе программного продукта типовое готовое решение.
Сейчас на рынке появляется третий вариант, при котором в одном проекте принимают участие две компании - консалтинговая компания и поставщик ИТ-продукта. Здесь возможны два сценария совместной работы.Первый - консультанты сразу ориентируются на определенный продукт, пишут документы и, возможно, техническое задание в нотации этого продукта и с учетом его возможностей и особенностей. А далее, и это главное, консультанты участвуют в развертывании программного продукта и отвечают за результат проекта (являясь генеральным подрядчиком). Такой сценарий возможен только при тесном партнерстве консалтинговой и ИТ-компаний, взаимном понимании совместных методов, решений и продуктов.
Второй путь - когда "псевдозаказчиком" консалтинговых услуг является поставщик ИТ-продукта, который вместе с компанией-заказчиком формулирует цели и требования к консалтингу и определяет нотацию выходных документов. Далее поставщик внедряет продукт на основе документов консультантов. В таком способе очень важно знание используемого ИТ-продукта командой консультантов.
***
КОГДА ОВЧИНКА СТОИТ ВЫДЕЛКИ МИХАИЛ ЕЛАШКИН/ГЛАВА КОМПАНИИ ELASHKIN RESEARCH
Сейчас в России резко возрос спрос на такую услугу, как выведение продуктов на рынок. Многие отечественные компании разработали вполне конкурентоспособные продукты, которые можно продавать, причем не только в России. Однако у них совершенно нет опыта по продвижению продуктов. Ресурсы российской компании не безграничны, поэтому она не может действовать по методу проб и ошибок. Чаще всего у нее есть одна попытка, и попасть нужно с первого раза. Поэтому некоторые решают обратиться за советом к консультантам. Небольшая российская компания МНПП НАМИП в течение ряда лет разрабатывала системы управления предприятиями на заказ - под требования конкретного предприятия. А так как они с самого начала все сделали правильно, то получился продукт, который вполне может продаваться самостоятельно в виде инструментария разработчика. Но стоит ли выходить на этот рынок, каков его размер, как позиционировать и продвигать продукт? И в конце концов, какую модель продаж выбрать? Анализ рынка, проведенный нашей компанией, показал, что этот сегмент практически не занят и существует достаточное количество потенциальных покупателей. Собственно, на этом задачу можно было бы считать выполненной. Однако в процессе работы стало понятно, что для успеха компании необходимо серьезно перестроить всю свою работу. Прежде всего в области маркетинга и построения отношений с покупателями. Переход от продаж небольшого числа крупных проектов к массовым продажам требует не только другого механизма работы, но и новых людей. Например, оказалось, что экономически эффективным этот проект станет при примерно 300 продажах в год. Казалось бы, просто, но 300 продаж - это фактически одна продажа в день. Готова ли бухгалтерия обрабатывать такое количество платежей? Как решить вопрос с технической поддержкой? В результате проект, начавшийся с простого вопроса - есть или нет рынок для таких систем, превратился во внешний консалтинг по перестройке бизнеса. Причем настройке будут подвергнуты даже те области, которые до сегодняшнего дня считались отработанными. Стоит ли овчинка выделки? Российские компании, особенно сегмента СМБ, не могут заплатить столько, сколько гранды или международные бренды платят за более простую работу. Если это однократная услуга, то скорее всего проект не окупится. Но если российские компании будут все активнее выходить на рынок коробочных и тиражируемых продуктов, то разработанная один раз методика может тиражироваться, и затраты на последующие проекты будут меньше. А кроме того, надо думать о перспективах - любые действия, которые открывают новые возможности на рынке, приводящие к росту самого рынка ИТ, даже если они не приводят к немедленному результату, выгодны для всех игроков. Больше рынок - больше бизнес.
