Как наладить эффективное управление финансовой службой предприятия, и какова роль в этом процессе финансового директора. Опытом делится директор по финансам ОАО «Львивська пывоварня» Сергей Лукьянович.
Статья адресована тем, кто ощущает себя сильной личностью, уверенной в себе, своих знаниях. Однако зачастую амбиции тонут в рутине собственной работы, непонимании или бесконечных проволочках как внутри отдельного департамента, так и в процессе коммуникаций со смежными структурами. Результат—неисполнение задуманных планов, демотивация, усталость. Теряют все: и компания, и коллеги, и подчиненные, и сам человек, как в профессиональном плане, так и в личной жизни. Я затронул множество факторов, сфер, составляющих жизнь финансового менеджера (впрочем, менеджера любого направления). Что составляет данную систему факторов? Это:
- Личное желание работать.
- Коммуникации и исполнительность внутри департамента.
- Коммуникации в отношениях между департаментами.
- Инструменты, используемые в работе.
Первые 3 фактора относятся к «мягким», затрагивающим человеческие взаимоотношения, души сотрудников. Навыки, используемые для побед в этой области, — из менеджмента, инструментарий — дело техники, образования и методов получения новой информации. Актуальность навыков управления людьми растет с должностью, владение специальными знаниями падает. Если финансовый менеджер не владеет всеми нюансами нового порядка налогообложения, это не проблема, есть специалист (должен быть), который несет ответственность не только за корректность расчета налога, но и за эффективность использования данного ресурса. Но если вы не организовали качественные каналы движения информации от одного департамента к другому, или ваш подчиненный не знает, как ему каждое утро отводить ребенка в школу—реальность докажет, что ваша работа деструктивна, разрушает будущее компании, т. к. снижает эффективность работы.
Теперь по порядку:
- Личное желание работать. Если вами движет только желание прокормить семью, т. е. удовлетворить физиологические потребности, то прежде чем читать дальше статью, посоветуйте своему руководителю что-нибудь почитать из менеджмента, сами же начинайте искать новую работу. Найдите для себя цели, обсудите их как с руководством, так и с подчиненными, составьте план, и вперед, к реализации. Вы менеджер и ждать указаний от руководства — не удел руководителя.
- Коммуникации и исполнительность внутри департамента. Уверен, что вы делаете много работы вместо своих подчиненных. При этом затрачивается уйма времени, сотрудники чувствуют недоверие к себе, недооценку их работы, значимости. Одним словом, то, что ощущаете вы по отношению к своему боссу, но на другом уровне иерархии. А ведь именно подчиненные реализуют ваши идеи, планы. Делегирование—не просто штамп и модное слово, это ваш инструмент, гарантирующий не только мотивацию сотрудников, но и исполнение заданий. Время, высвободившееся при перераспределении работы, можно посвятить стратегическим вопросам, организации работы со смежными структурами, на что всегда не хватает времени. Если вам нравится работать самому — поменяйтесь местами с кем-либо из подчиненных.
- Коммуникации в отношениях междудепартаментами. 80% времени финансовый менеджер проводит в неструктурированных переговорах с коллегами. Объясняет факторы, запланированные ранее по их направлению деятельности, комментирует цифры, за которые отвечает оппонент. Объясняет, почему нельзя больше тратить, при этом он становится просто контролером, обрезающим ресурсы, не дающим другим работать. Время от времени выясняется, что т. к. менеджер «А» не понял менеджера «Б» (вернее, они не говорили на эту тему), то отсутствует, например, сырье, и производство может быть приостановлено. А такая ситуация — дополнительный бюджет для расходов. И все это потому, что многие процедуры навязываются департаментам, а не «вживляются» в их работу. Правильное позиционирование финансовой службы и совместная организация регламентов работы — только так можно ликвидировать споры, бюрократию, ускорить все процессы, увеличить взаимопонимание бизнес-процессов. Инструментарий. Багаж навыков, которыми финансовый менеджер владеет сейчас, можно пополнять безгранично. Но лучше это делать эффективно. Банки, аудиторские фирмы, с которыми вы работаете сегодня, испытывают колоссальную конкуренцию и прилагают усилия по созданию своей дополнительной стоимости, увеличению сервиса для клиента. Помогите им, позовите их. Без развитой системы бюджетирования, управленческого учета, системы оплат вы останетесь без информации, будете неспособны контролировать бизнес, выявлять угрозы. Убытки существенно превзойдут затраты на программные продукты, обучение работников смежных департаментов. Управляемость своими работниками и затратами департаментов станет совершенно низка. Акцент должен делаться не на то, чтобы в течение 90% времени отыскивать необходимую информацию, тем более на обсуждение, как ее найти и чем пренебречь. При этом, если формат плана и факта различен — не видать вам не только свободного времени, но и успеха в бизнесе. Это все должно решаться нажатием кнопки. Основное время — на анализ отклонений, т. е. почему они появились, и как необходимо корректировать будущее, чтобы заработать максимально. Мотивируйте (а не заставляйте) департаменты играть по вашим правилам. На нашем предприятии контроль и составление бюджета — это работа департаментов в общей системе учета. Результат — точность исполнения бюджетов, т. к. менеджер каждого департамента понимает и управляет своим бюджетом. Он мотивирован, неопределенность сведена к минимуму. Оперативность работы с качественной информацией гораздо выше: работа в финансовом департаменте более оперативная и просто приятна.
***
Нюансы организации работы финслужбы
Предприятие является огромной системой. Каждый день сотрудники всех департаментов исполняют массу работы. А лежит ли эта работа на одном векторе исполнения миссии предприятия? Опять слово-штамп. В действительности миссия — это нечто виртуальное и не сочетающееся с реальностью. Все предприятия хотят быть лидерами, но ежедневная работа полна рутины, она слабо структурирована. Взаимосвязи со стратегией нет ни на горизонтальном, ни на вертикальном уровне. Каждый день руководители департаментов тянут на себя одеяло в борьбе за ресурсы и, что более печально, в борьбе за свою значимость. В этой ситуации финансовый менеджер может либо вступить в бесконечную цепочку споров и закулисных игр, либо построить надежные системы, которые не только организуют работу предприятия в целом, но и утвердят его как лидера на предприятии. Каждый менеджер по направлению свято верит, что его работа самая важная. С этим трудно спорить, ведь это так. Однако цель одна и ресурсы едины. Я подразделяю ресурсы на управляемые и неуправляемые. Последние - это только время, которое нам не подвластно, на прочие мы можем прямо или косвенно влиять. Это и доля рынка, и заработанная прибыль, и трудовые ресурсы предприятия и т. п. Но есть еще один ресурс, который стоит обособленно — деньги. И это совершенно не ресурс финансистов, это общий ресурс. И главный показатель предприятия способность генерировать количество единиц денег в единицу времени. Деньги являются мерилом всех происходящих процессов, поскольку ни одна система не может существовать без математического алгоритма взаимодействия компонентов: «цена на сырье — прибыль предприятия», «профессионализм работников департамента маркетинга — доля рынка» и множество иных. Все сводится к деньгам, вернее, к их расходованию.
Что описывает эту систему? Конечно же, бюджет. Бюджет — это связь ежедневных операций со стратегией, связь между департаментами. Качество плановой и фактической информации позволяет управлять предприятием. Часто наблюдаю, как топ-менеджер рассматривает отчет, в котором затраты на запасные части разбиты на 20 статей. Здорово, что организована такая аналитика в учете, но откуда у этого «большого» менеджера время рассматривать столь детальную информацию? Менеджер такого уровня должен уделять время только на просмотр «цветных квадратиков» или ключевых индикаторов (КИ), т. е. графиков, гистограмм, агрегированных отчетов. Менеджер по направлению, например, технический директор, уже видит все 20 статей, отклонения по ним, а полную информацию — эти 20 статей по 30 костцентрам контролирует специалист по направлению, который является ответственным за бюджет данной статьи. Такой подход обеспечит управление на каждом уровне при наличии систем учета и при условии понимания всей находящейся информации каждым ее пользователем.
Время вносит коррективы в бизнес, требуются мероприятия по корректировке бюджетов. Очевидно, что бюджет инкассации выручки будет иметь отклонения. Для этого существует масса причин: и отклонения по цене, и изменение структуры ассортимента и т. д. Бюджет же затрат становится фактом уже после подписания контракта.Если в январе мы подписали годовой контракт с рекламным агентством на сумму 100 единиц при бюджете 60, то, может быть, в первом полугодии не выйдем за его рамки. Но платить по контракту придется - по году гарантирован перерасход. Поэтому «затрата» начинается не в момент закрытия акта, не в момент оплаты, а в момент подписания контракта. Для этого на нашем предприятии внедрена система учета договоров. Если бюджет не позволяет, то договор не будет заключен. А если уж он заключен, то в систему сразу попадает информация о том, в какой платежный день какого месяца попадет каждый платеж данного контракта. Такая организация позволяет и финансовому департаменту и департаменту-инициатору контракта — планировать свою деятельность. Конфликту интересов просто негде возникнуть. Информация из базы договоров дает менеджеру возможность более глубокого управления своим бизнесом.
Любое действие должно быть максимально эффективным. Только так реально быть лидером на сегодняшнем рынке. Если продолжить возможности организации процесса платежей, то советую выделить для совершения оплат только 2 дня в неделю. Не трудно посчитать количество времени (помните, это неуправляемый ресурс), которое мы сэкономим. Ведь для осуществления лишь одного платежа задействуются несколько человек, включая двух менеджеров, подписывающих клиент-банк. Даже в условиях интернет-технологий это неэффективно. «Львивська пывоварня» относится к предприятиям среднего размера и, данная система отлично работает даже при наличии жесткого контроля над дебиторской задолженностью и исполнением бюджета, т. е. каждый платеж проходит через соответствующую (автоматизированную) процедуру контроля.
Описанный инструмент охватил все сферы, которые я отметил в самом начале: и личное желание, и коммуникации, и инструментарий. Поэтому находите в себе желания и реализуйте аналогичные идеи.
***
Обратная связь
Еще одно модное слово — Feed back. Все мы считаем, что окружающие думают так же, как и мы. А в результате различного восприятия деятельность подчиненных или смежных департаментов, будучи нацеленной на собственный результат, не достигает вашего. Для этого и необходимо при организации новых процедур, реализации проектов, периодически беседовать с коллегами по поводу понимания процессов и результата. Не только методологические разногласия, может, просто мелкий шрифт или голубой цвет заливки не позволяют человеку воспринимать адекватно отчетность. Периодически, при аттестациях или просто в беседах, полезно задавать коллегам вопрос: «А что вам необходимо для достижения результата и более эффективной работы?».
***
Система совещаний
Организуйте периодические встречи. Я в своей практике считаю наиболее важными 3 формы совещаний, которые организуются мною:
- совещание финансового департамента периодичностью раз в месяц;
- совещание между финансовым департаментом и каждым другим департаментом. Это удобная встреча для детального обсуждения результатов и планов конкретного департамента по множеству вопросов. Оплаты, бюджеты статей, инновации, отклонения и т. д. На общезаводских совещаниях обсуждение деталей отклонений по нормативам расходования сырья в присутствии департамента логистики приведет к тому, что совещание станет неэффективным. Один на один можно принимать более взвешенные решения;
- совещание с ответственными работниками финансового департамента. Именно эти люди делают достижение ваших целей реальным. Поставьте правильно им цель, задачу, определите необходимые ресурсы, организуйте процесс реализации, обсудите его. Вам останется лишь проконтролировать исполнение задачи. Для отслеживания (контроля) ведите протоколы встреч. «Задача — Ответственный — Срок» — волшебные слова успеха. Вы менеджер, ваша задача организовать процессы, ведущие к исполнению стратегии, и контролировать их исполнение, а не бесчисленные споры с коллегами и «засиживание» на работе до позднего вечера.
***
Резюме
Позиционируйте финансовый департамент как департамент, имеющий безграничные информационные ресурсы, в котором работают профессионалы, готовый помочь департаментам в реализации их проектов, а менеджменту — в достижении целей компании;
- внедрите разделяемые процедуры и управляйте предприятием в целом;
- дайте возможность подчиненным принимать решения, определять регламенты, ответственным работникам департаментов управлять своими бюджетами;
- каждый день получайте удовольствие от работы в компании, которая достигает своих целей и выигрывает.
***
фото: Сергей Лукьянович: «У финансового менеджера есть альтернатива: либо вступить в бесконечную цепочку споров и закулисных игр, либо построить надежные системы, которые не только организуют работу предприятия в целом, но и утвердят его как лидера на предприятии».
