Глава российского офиса DHL считает, что в России легко быть успешным
В конце 2003 года российское представительство DHL возглавил новый гендиректор. За прошедшие со времени назначения Франка Унгерера 11 месяцев прибыль почтового перевозчика в России выросла на 45%. В управлении московским офисом DHL Унгерер совмещает немецкий педантизм с русской душевностью.
Мировой лидер экспресс-доставки компания DHL пришла в Россию раньше конкурентов (TNT, FedEx и UPS) - в 1984 году и успела обеспечить себе сильные позиции. Компания до сих пор занимает 53% отечественного рынка международной экспресс-доставки. Но и конкуренты не отстают. Рост клиентской базы TNT в прошлом году составил 40%, а оборот отечественного перевозчика "ЕМС Гарантпост", по данным самой компании, растет на 30% быстрее, чем у конкурентов с Запада.
О том, каким образом DHL собирается удерживать достигнутое преимущество, что изменилось в компании за время работы в ней нового гендиректора и как добиться от русских немецкой исполнительности, в интервью "К°" рассказал Франк Унгерер.
Правильный подход
"К°": Где проще работать - в Германии или в России?
Франк Унгерер: Я здесь уже во второй раз. Это ответ на ваш вопрос. "К°": Можно ли сказать, что в России легче сделать карьеру? Ф.У.: Да. Здесь легко быть успешным. Но я здесь не для того, чтобы делать карьеру. Большую часть своей жизни мы проводим на работе, поэтому она должна приносить удовольствие. Это важнее карьеры. Если бы мне предложили более высокую позицию, с большей зарплатой, но в компании, которая мне не нравится, я бы предложение не принял.
"К°": Какой стиль управления вы предпочитаете?
Ф.У.: Я соединяю в себе все стили. "К°": Разве это возможно? Ф.У.: Мне присуще "ситуативное лидерство". Существует четыре стиля управления, и в зависимости от конкретной ситуации я адаптирую свое поведение. Если, например, подчиненные высокопрофессиональны, и я уверен, что они справятся с заданием, я спокойно делегирую полномочия.
С другой стороны, если возникает какая-либо новая или сложная задача, то нужно "взять человека за руку" и провести его через каждый этап, чтобы он знал, что и когда нужно делать.
Директивный стиль тоже иногда необходим. К примеру, когда существует слишком много диаметрально противоположных взглядов на решение проблемы, кто-то должен принять решение. "К°": Исполнительность граждан в России такая же, как в Германии? Ф.У.: В первую очередь я бы отметил преданность русских людей. Если вы нашли к сотрудникам правильный подход, они для вас и для компании сделают все. Это команда, которая делает гораздо больше того, что входит в их должностные обязанности. "К°": Что это за правильный подход? Ф.У.: Все русские любят хорошую компанию. Когда вечером можно куда-то сходить вместе, хорошо провести время.
"Письма лично на почту ношу"
"К°": Как вы оцениваете позиции DHL в России?
Ф.У.: С 2001 года доля DHL на российском рынке стабильна и составляет 53%. Сейчас за нами довольно сложно угнаться.
Объемы отправлений DHL Express по итогам 2003 года увеличились на 30% по сравнению с 2002-м, а в первом квартале 2004-го на 42% превысили результаты аналогичного периода прошлого года. "К°": Но вы дороже... Удержите ли вы лидирующие позиции? Ф.У.: Мы не стремимся конкурировать по цене. Клиент может выбирать, какой продукт и по какой цене ему требуется. Мы многое делаем сами, даже то, что наши коллеги передают на аутсорсинг. Так DHL внесена в общероссийский реестр таможенных брокеров, компания имеет лицензию общероссийского таможенного перевозчика, выданную ГТК РФ, у нас работают собственные брокеры и декларанты, которые проводят таможенное оформление грузов. DHL владеет собственными складами. Думаю, этот подход позволяет нам предлагать лучшее качество.
Кроме того, нам удалось организовать работу контейнерного поезда, который ходит из финского порта Хамина в Москву. Другие компании пока не используют регулярные контейнерные поезда для доставки грузов по России. Наш поезд отправляется каждый вторник. "К°": Что нового вы привнесли в работу российского представительства DHL за 11 месяцев?
Ф.У.: Себе в заслугу я ставлю объединение технологий и бизнес-философий Express и Freight в одно целое.
Дело в том, что DHL Express представляет собой машину, где все организовано по принципу конвейера. Весь маршрут доставки заранее расписан и не подлежит изменению. Клиент обращается в центр по обслуживанию клиентов и оформляет заказ на транспортировку грузов или документов. Курьер DHL забирает груз и доставляет его в ближайший офис компании. Груз проходит таможенное оформление и отправляется в один из транспортно-сортировочных центров DHL, а оттуда - в страну назначения. По прибытии в страну назначения груз проходит таможенное оформление и доставляется получателю.
Работа подразделения Freight немного отличается, поскольку решения здесь подбираются индивидуально для каждого клиента. DHL Freight работает скорее как брокер или консультант. Трудность задачи состояла в объединении двух этих направлений. С одной стороны, каждому направлению нужно было оставить его философию, с другой - найти точки соприкосновения. Требовалось интегрировать компании на правовом уровне, распределить зарплатные сетки, которые отличались, разработать "промежуточные" продукты.
Обратная связь
"К°": По каким критериям вы оцениваете работу компании? Ф.У.: Как генеральный директор я занимаюсь стратегическим управлением. У меня есть несколько руководителей направлений, которые измеряют все, что поддается измерению. Их основная задача - определять действительно важные показатели.
К примеру, если взять работу курьера, то я обращаю внимание на три-четыре показателя (сколько отправлений в день принял курьер, сколько грузов он доставил). На более низком уровне мы измеряем уже 20 - 30 параметров (какой процент от общего количества грузов курьер доставил в первой половине дня, насколько быстро оформил и доставил груз для дальнейшей обработки и отправки в аэропорт и т.д.), а супервайзер курьеров будет измерять своих подчиненных уже по 50 параметрам.
Работа ключевых подразделений оценивается даже не ежедневно: допустим, оценка центра по обслуживанию клиентов проводится каждые 15 минут, причем измеряется целый ряд параметров - таких, как время ожидания клиентом ответа агента центра по обслуживанию клиентов, наличие на линии звонков, ожидающих ответа, уровень предоставляемого сервиса и т.д.
Оценкой и консультированием сотрудников центра по обслуживанию клиентов занимается специальный отдел. Сотрудники отдела несколько раз в месяц прослушивают каждого из менеджеров по обслуживанию клиентов - как он общается с заказчиками, что говорит, как реагирует. Затем сотрудники отдела развития и менеджер по работе с клиентами вместе разбирают запись разговора: что было сделано хорошо, а что необходимо улучшить. Например, менеджер, работающий с заказчиками, всегда должен обращаться к клиенту по имени, уточнять его статус (постоянно ли он сотрудничает с DHL или обращается в первый раз). Учитывается также интонация, которую агент использует в разговоре и т.д.
В ходе встречи агенты получают рекомендации, как правильно вести беседу с клиентами. Никаких административных наказаний при этом нет. Агенты знают, что их регулярно контролируют и не боятся "разбора полетов".
Также оценка работы сотрудников центра по работе с клиентами производится супервайзерами и руководителями центра. Я также придаю большое значение обратной связи - исследованиям и откликам, которые приносят коммерческие представители, а также тому, что говорят наши курьеры и наши агенты по обслуживанию клиентов.
"К°": Как часто вы проводите исследования лояльности клиентов? Ф.У.: Каждый год. Но исследования указывают только стратегическое направление. Для остального у меня есть сотрудники, которые общаются с клиентами. Кроме того, я сам и менеджеры отдела продаж совместно с коммерческими представителями регулярно ездим к клиентам. "К°": Какой показатель собственной эффективности вы считаете основным? Ф.У.: В конечном итоге важно, зарабатывает компания деньги или нет. Прибыль компании DHL в России в первом квартале 2004-го по сравнению с тем же периодом прошлого года выросла на 45%. Так что я своей работой доволен.
