Ни для кого давно не является секретом, что эффективность, успешность работы компании, даже не просто компании, а любой организации, определяется эффективностью принимаемых менеджментом решений.
Для коммерческой компании, неважно, - производственной или торговой, - основным критерием эффективности является итоговая прибыль компании.
Далее широко известная аксиома: для компании наиболее выгодно именно то решение, которое даёт ей наиболее высокую прибыль.
Однако здесь необходимо внести небольшое уточнение:
Для компании наиболее выгодно именно то решение, которое даёт ей наиболее высокую прибыль в долгосрочном периоде.
То есть необходимо учитывать ещё и влияние решения на рыночную устойчивость компании в период хотя бы на ближайшие полгода-год.
Увеличивать прибыльность компании можно за счёт увеличения продаж/выручки компании либо за счёт снижения затрат.
Третий путь – одновременно значимо увеличивать объём продаж при снижении удельных затрат, - зачастую из области теоретической.
Поскольку логистика не оказывает непосредственного влияния на объем продаж/ производства (только косвенное, – минимизируя дефицит), то повышение прибыльности компании силами подразделения логистики (связанные/ ответственные за формирование и обеспечение материального/ товарного потока) возможно только за счёт снижения совокупных операционных затрат.
Так, расчёт совокупных затрат можно использовать при принятии различных решений, например, при определении оптимальной партии поставки или производства для позиций ассортимента с ограниченным сроком реализации.
Нужно помнить, что позициями с ограниченным сроком реализации могут быть не только скоропортящиеся продукты, но и, например:
- В торговле - позиции с коротким периодом реализации: ёлочные игрушки; ёлки; электронные гаджеты (аналоги и конкуренты, которых выходят раз в 2-3 месяца), «снять сливки» от продажи которых можно только до выхода конкурирующей или замещающей продукции, либо понижения цены производителя.
- В производстве: праздничная упаковка; сырьё с ограниченным сроком годности и определёнными требованиями к партионности.
Кроме перечисленных существуют и другие разновидности позиций ассортимента с ограниченным сроком реализации.
Принятие решений на основании расчёта совокупных затрат, в том числе, эффективно использовать и:
- при выборе подвижного состава,
- при выборе маршрутов доставки,
- при принятии многих других решений, включая открытие сети филиалов, их расположения и т.п.
Расчёт совокупных затрат дело довольно трудоёмкое и хлопотное.
По этой причине необходимо и достаточно просчитывать только те составляющие совокупных операционных затрат, которые изменяются при принятии разных решений.
То решение, которое даёт наименьший размер совокупных затрат и будет оптимальным.
Снижение совокупных затрат зачастую является следствием повышения затрат локальных.
Это значит, что все подразделения, обеспечивающие и формирующие материальный поток:
- Отдел закупок или снабжения,
- Транспортно-экспедиционный отдел,
- Складское хозяйство,
- Производство,
- Отдел, отвечающий за таможенное оформление и др.
должны работать над минимизацией именно совокупных, - общих суммарных затрат, - а не локальных.
Подразделения должны работать и активно взаимодействовать друг с другом, избегая узости, если хотите, - местечковости - мышления.
Иными словами руководитель подразделения должен оценивать ситуацию с позиций выгоды для всей компании в целом, а не только своего отдела.
Но это возможно далеко не всегда, принцип «своя рубашка ближе к телу» ещё очень долго будет властвовать умами менеджеров среднего звена.
Именно по этой весьма прозаической причине, исключительно психологического характера, автор и считает, что вышеперечисленные подразделения должны быть «под рукой общего хозяина» - руководителя, который и должен координировать их работу в целях снижения совокупных затрат.
Если этим единым центром будет генеральный директор компании, то на него слишком сильно вырастает нагрузка: ему придётся помимо стратегии и координации деятельности всех подразделений компании вникать еще и в операционные вопросы логистики.
Единственно, что почти всегда оправдано, - это выделение производства в отдельное подразделение.
В первую очередь - из-за особенностей и сложности управления производством, многосоставности производства, технологических вопросов и нюансов, необходимости обслуживания/ ремонта оборудования.
Если же поток разорван, например:
- закупки подчинены коммерческой службе,
- транспорт и склад объединены в отдельную "логистическую" службу,
- отдел таможенного оформления в подчинении юридического департамента или финансовой службы,
то это практически всегда приводит к несогласованности действий подразделений, ответственных за организацию и обеспечение материального потока.
Следствием несогласованности является местечковость постановки и выполнения задач руководством и местечковость мышления в подразделениях, что влечёт избыточные совокупные затраты при снижении каких-то локальных.
Притом, простое "тупое" объединение этих подразделений также не принесёт ничего выдающегося. Необходимо понимать разграничение ответственности по управлению и обеспечению материального потока.
В любом случае необходимо понимать, какие затраты, включая риски и вероятные потери, влечёт каждый из вариантов структуры.
Но, повторюсь, просчитать совокупных затрат часто либо слишком трудоёмко, либо сложно для среднестатистической квалификации сотрудников: необходимо учесть слишком много составляющих и нюансов.
Поэтому можно использовать методически более упрощённый вариант при управлении материальным / товарным потоком.
Принятие корректных решений всегда следствие учёта максимально большого количества факторов и параметров.
Вот, скажите, что можно сказать либо какое решение можно принять на основе данных: скорость движения, показываемая приборами автомобиля, составляет 90 км/ч?
Или на основании таких данных: скорость движения, показываемая приборами автомобиля, составляет 90 км/ч, направление движения соответствует дороге на маршруте к точке назначения?
Любой водитель учитывает намного больше факторов и параметров, например:
- скорость и плотность потока,
- погоду,
- время суток,
- состояние дорожного покрытия (ровное/ колдобины, сухое, мокрое, наледь и т.п.),
- наличие и расстояние до автомобилей впереди/сзади, по бортам,
- ограничения дороги,
- информация на дорожных знаках, указателях и светофорах,
- и т.д. и т.п.
При этом многие параметры объективны и имеют либо количественное, либо логическое (светофор, например, или дорожное покрытие) значение, воспринимаемое и учитываемое опытным водителем почти на бессознательном уровне.
В деловой практике многие принимают решения, основываясь только на 1-2, редко - трёх объективных факторах, остальные же либо не учитываются, либо их значения принимаются субъективно: например, «мы думаем, что рынок будет расти на…% в год».
Вот простой вопрос: что можно сказать и какое решение принять, имея данные: данный артикул ассортимента относится к группе А?
У автора, как специалиста, ежедневно занимающегося закупками и снабжением, сразу возникает несколько вопросов, даже если известно, что это – торговая компания:
Во-первых, - группа А по какому параметру?
- Прибыльность,
- Выручка,
- Грузопоток – влияет на формирование затрат на обеспечение товарного потока,
- Запросы клиентов.
Во-вторых, - в целом по году, или относительно сезона, и в какой именно сезон?
В третьих, - какие значения относительно других параметров/ объектов в ABC –анализе?
Принять нужно простое решение, например: нужен страховой запас или нет?
Ответ «да» будет некорректным. Необходимо учесть и другие параметры.
Например, не факт, что СЗ потребуется в случаях:
Пример 1.
Группа А в грузопотоке, но С в прибыли и выручке.
Пример 2.
Группа А в выручке в целом по году, но в планируемый сезон артикул попадёт в группу С.
Пример 3.
Группа А в выручке в целом по году и в планируемый сезон, но рисков нет: планируется с высокой точностью (или объём жёстко квотируется поставщиком), поставщик поставляет с высокой точностью.
Как видно из примеров, даже для принятия несложного решения одного параметра мало.
Нередко руководители и специалисты компаний принимают решения, основываясь на данных, мягко говоря, недостаточных для принятия корректных решений.
Если даже компания учитывает ещё и пресловутый коэффициент вариации, то и этого ещё не достаточно для корректного управления.
Повысить (существенно) точность управления потоком и запасами можно в том случае, если компания контролирует и учитывает при принятии решений хотя бы 6-7 параметров.
Если же компания контролирует эти параметры ещё и в динамике, то у неё повышается не только качество управления: оборачиваемость, удовлетворённость спроса, эффективность использования оборотных средств и т.п., но и скорость реакции на изменения на рынке, точность прогнозирования/ планирования в средне и долгосрочном периоде, что влечёт повышение рыовной устойчивости и снижение затрат.
Минимальный набор параметров, которые необходимо контролировать при управлении запасами и закупками / снабжением:
- Регулярность продаж и спроса.
- Равномерность продаж. XYZ по коэффициенту вариации.
- Срок реализации.
- Сезонность,
которая часто понимается, как изменения спроса в течение года, но ведь существует сезонность спроса и в течение месяца, а для позиций с ограничением срока реализации, - в течение этого срока.
Для позиций "скоропорта" - сезонность в течение недели и даже суток.
Учёт этих параметров сезонности сильно повышает точность прогнозов и, в том числе, снижает затраты компании.
Также необходимо учитывать и следующие параметры:
- ABC-анализ по доле в объёме продаж и прибыльности.
- ABC-анализ по доле в количестве запросов.
- Риски отклонения от плана продаж. XYZ по исполняемости/точности плана продаж.
- Риски отклонения от графика поставок-поступлений. XYZ по исполняемости/точности поставок.
Каждое свойство/ параметр можно оценить объективно, каждое из них имеет свой смысл, каждому сочетанию соответствует наиболее оптимальное из возможных решений: от выбора модели прогнозирования спроса до решений по формированию страховых запасов, методу и объёму, режима их пополнения и т.д.
Есть ещё несколько параметров, которые значительно повышают и качество/ точность управления, и скорость реакции компании на рыночные изменения.
Но начинать их контролировать стоит после того, как отладили работу с указанными, тем более, что они являются их динамическим следствием.
Виктор Шиков, генеральный директор, ООО "Тримас Групп"
www.logistware.com
