Российским магазинам всё труднее удерживать персонал. По оценке консалтинговой компании «Экопси», в ноябре 2026 года рознице не хватает 520 тыс. сотрудников, а ежегодная сменяемость работников достигает 64%. Торговые сети конкурируют за людей не только между собой, но и со складами маркетплейсов, службами доставки и производственными предприятиями. Нехватка сотрудников на приёмке может задерживать разгрузку и размещение товаров, повышая риски потерь скоропортящейся продукции, тогда как постоянная замена работников требует новых расходов на подбор и обучение.
Дефицит или текучесть
Потребность российской розничной торговли в персонале превышает 9,3 млн человек при фактической занятости свыше 8,8 млн, подсчитали в «Экопси». Разница составляет 520 тыс. работников, или 5,6% общей потребности. Сопоставимую оценку даёт управляющий партнёр консалтингового HR-агентства А2 Алексей Чихачев: по его расчётам, отрасли недостаёт 500–550 тыс. сотрудников.
Сложности с подбором отражает и статистика hh.ru. С начала 2026 года работодатели разместили на платформе более 920 тыс. вакансий в розничной торговле. В октябре на каждое предложение о работе приходилось 2,4 резюме. Особенно востребованы продавцы, кассиры, специалисты по выкладке и приёмке товаров.
Однако наличие незакрытых вакансий ещё не доказывает критического дефицита работников во всей отрасли. Во ВНИИ труда считают, что статистические и административные данные не подтверждают такой вывод. Сложности отдельных работодателей институт связывает в том числе с предлагаемой зарплатой, условиями труда и особенностями конкретных вакансий.
Расчётная потребность отрасли, число опубликованных вакансий и фактическая нехватка сотрудников на рабочих местах — разные показатели. Оценку ситуации осложняет высокая кадровая мобильность.
По расчётам «Экопси», ежегодно в торговых компаниях меняется около 64% сотрудников. Большинство переходят из одного магазина в другой. В другие отрасли ежегодно перемещается примерно 5% персонала.
Значительная часть увольняющихся остаётся в розничной торговле, но для отдельной сети вакансию приходится закрывать заново. Подбор персонала продолжается даже без расширения бизнеса.
Магазины конкурируют с логистикой и доставкой
Альтернативой работе в супермаркете всё чаще становятся склады маркетплейсов, курьерские службы и производственные предприятия.
На переходы работников между этими направлениями указывает Алексей Чихачев из HR-агентства А2. По его словам, при сопоставимом заработке другие работодатели могут предлагать более привлекательный график и условия труда.
Работа в магазине нередко предполагает смены продолжительностью 10–12 часов, длительное пребывание на ногах, выходы в выходные и постоянное взаимодействие с покупателями. Для сотрудников, не связывающих с торговлей долгосрочную карьеру, возможность изменить характер нагрузки или режим занятости может стать весомым аргументом при выборе работодателя.
Зарплатные возможности розницы также ограничивают её конкурентоспособность. В 2025 году средняя номинальная заработная плата в торговле составляла 81,7 тыс. рублей против 111,4 тыс. рублей в среднем по российской экономике. Разрыв превышал четверть.
Это сравнение не означает, что сотрудники складов или курьерских служб обязательно получают больше продавцов. Но относительно невысокий уровень оплаты в рознице затрудняет конкуренцию за работников, особенно если другие работодатели предлагают более удобный график.
Дополнительную подвижность рынку труда придаёт низкий порог входа в профессию. Для большинства линейных должностей не требуется специальное образование, а первоначальное обучение может занимать несколько дней. Магазины получают доступ к широкому кругу соискателей, но работникам столь же легко сменить место занятости.
Татьяна Кожевникова, эксперт в области управления персоналом Института экономики роста имени Столыпина, связывает высокую текучесть в том числе с тем, что часть сотрудников рассматривает работу в торговле как временный источник дохода.
Магазинам приходится конкурировать не только зарплатой. Значение приобретают график, физическая нагрузка, понятная система премирования и близость рабочего места к дому.
Точных данных о том, какая доля увольняющихся продавцов переходит именно в логистику и доставку, нет. Однако эти направления расширяют выбор для работников, усиливая конкуренцию за персонал, которому не требуется длительная профессиональная подготовка.
Читайте также: X5 превращает городскую площадку в канал работы с кадрами для ритейла и доставки
Нехватка людей задерживает товары
Кадровые проблемы не ограничиваются работой касс и качеством обслуживания. Для продуктовых магазинов особенно чувствительна приёмка: недостаток сотрудников может увеличивать время разгрузки транспорта и размещения поступившей продукции.
Наиболее серьёзные риски возникают при работе с товарами, требующими контролируемого температурного режима. Татьяна Кожевникова обращает внимание, что задержки разгрузки и размещения повышают вероятность порчи скоропортящейся продукции — овощей, фруктов, ягод, мяса, рыбы, молочных продуктов, выпечки и готовых блюд.
Для этих категорий продолжительность обработки непосредственно связана с сохранностью товара. Нехватка работников на приёмке способна обернуться расходами, не связанными напрямую с оплатой труда или подбором персонала.
Количественных оценок таких потерь в масштабах российской розницы нет. Их величина зависит от процессов конкретного магазина, продолжительности задержек и условий обращения с продукцией. Речь идёт о риске дополнительных потерь, а не об установленном размере ущерба от кадрового дефицита.
Высокая сменяемость осложняет и работу торгового зала. Новым сотрудникам требуется время, чтобы освоить ассортимент, внутренние процедуры и последовательность операций. Пока они приобретают опыт, возрастает вероятность ошибок, а часть нагрузки приходится брать на себя действующему персоналу.
По оценке Кожевниковой, торговые компании вынуждены регулярно расходовать ресурсы на обучение работников, которые могут покинуть работодателя вскоре после адаптации.
К затратам на подготовку сотрудников прибавляются риски нарушения товарных операций и расходы на устранение возможных ошибок.
Цена постоянного найма
Расширение рекрутинга помогает закрывать вакансии, но не устраняет причины регулярных увольнений.
Каждая замена работника требует повторить цикл подбора, оформления и обучения. Новый сотрудник не сразу осваивает процессы магазина, а его адаптация занимает время действующего персонала. Если он вскоре увольняется, расходы возникают снова.
Одновременно сетям приходится повышать привлекательность оплаты труда. Зарплатная конкуренция увеличивает расходы, хотя сама по себе прибавка не устраняет неудобный график, высокую физическую нагрузку и другие причины увольнений.
Алексей Чихачев считает сокращение текучести более эффективным способом уменьшить кадровые трудности, чем дальнейшее наращивание расходов на подбор. Среди возможных мер он выделяет пересмотр графиков, прозрачное премирование, доплаты за сложные смены и возможность работать ближе к дому.
Частичная занятость и привлечение дополнительных работников в периоды максимальной нагрузки позволяют точнее соотносить численность персонала с потребностями магазина.
Такие решения не заменяют найм, но могут уменьшить частоту повторного поиска сотрудников. Их эффективность зависит от условий конкретной сети, структуры персонала и организации рабочих процессов.
Закрыть вакансию и надолго сохранить сотрудника — разные задачи. Пока работодатель не решает вторую, расходы на первую остаются регулярными.
Когда важнее производительность
Ограниченные возможности найма повышают значение производительности труда. Торговым сетям приходится точнее распределять нагрузку между действующими сотрудниками и сокращать объём повторяющихся операций.
Алексей Чихачев связывает дальнейшие изменения в организации розницы с более эффективным использованием существующего штата. Компании могут пересматривать распределение обязанностей и применять технологии там, где они сокращают потребность в ручном труде.
Во ВНИИ труда также рассматривают повышение производительности как фактор, способный изменить потребность торговли в персонале. При этом технологические решения не устраняют необходимость участия работников в приёмке товаров, контроле качества, обслуживании покупателей и нестандартных операциях.
Повышение эффективности не сводится к сокращению рабочих мест. Речь о распределении трудовых ресурсов между операциями и снижении зависимости повседневной работы от постоянного поиска новых сотрудников.
Кадровые расходы затрагивают и планы развития сетей. По оценкам участников рынка, повышение затрат на персонал ограничивает возможности открывать новые магазины и инвестировать в действующий бизнес. Количественная связь между нехваткой работников и сокращением инвестиций в рознице, однако, пока не установлена.
При высокой текучести торговым сетям недостаточно оценивать кадровую ситуацию по числу закрытых вакансий. Не менее существенны продолжительность работы сотрудников, расходы на их замену и способность магазинов выполнять товарные операции при неполной укомплектованности штата.
Постоянный найм не компенсирует всех последствий кадровой нестабильности. Помимо повторных расходов на подбор и адаптацию, торговые сети сталкиваются с рисками задержек приёмки и размещения продукции. Удержание сотрудников и производительность действующего штата влияют не только на кадровый бюджет, но и на устойчивость повседневной работы магазинов.
