К началу декабря 2025 года «Лента» выполнила годовой план по выручке в 1 трлн рублей и, по оценке менеджмента, завершила год с выручкой более 1,1 трлн рублей. На фоне консолидации рынка компания ускоряет рост через сделки M&A, параллельно перестраивая форматную матрицу: гипермаркет остаётся базовой «машиной оборота», супермаркет — отдельным управленческим контуром, «магазины эконом-сегмента» — полем экспериментов, а DIY-направление (на базе купленной OBI) — новым инвестиционным проектом. Для логистики и цепей поставок это не «история про торговлю», а набор решений про управление издержками, потерями, запасами, ассортиментом и недвижимостью — на масштабе миллионов квадратных метров.
Кратко
«Лента» к концу 2025 года управляла 2,9 млн кв. м торговых площадей — фактически это крупный портфель коммерческой недвижимости со своей логикой эффективности.
Компания строит рост через M&A: в портфель вошли Billa, «Монетка», «Улыбка радуги», «Молния-Spar» и другие активы; сделки подчиняются «стратегическому фиту и экономической целесообразности».
Гипермаркет для «Ленты» — не «умирающий формат», а база оборота: менеджмент считает, что доля компании в сегменте гипермаркетов позволяет расти.
Ключевая управленческая ставка — сокращение потерь и расходов: в гипермаркетах «Ленты» потери заявлены на уровне 1,3% от товарооборота, в «Монетке» — 2%.
Эксперименты с «внутренними бизнесами» (например, табачные павильоны) рассматриваются как способ одновременно ускорить продажи и снизить товарные запасы в дорогой категории.
Триллион как операционная планка, а не повод для самоуспокоения
Триллион выручки в ритейле — это прежде всего проверка операционной модели на масштабируемость: насколько быстро компания умеет интегрировать новые сети, синхронизировать закупки, логистику, стандарты магазинов, ИТ-контуры и управленческие практики.
Гендиректор «Ленты» Владимир Сорокин формулирует достижение максимально приземлённо: «В начале декабря прошлого года мы уже сделали 1 трлн». Дальше — не про «символическую цифру», а про следующий цикл роста: расширение форматов, региональное покрытие и «выжимание» эффективности на уровне отдельных процессов.
Почему ритейлеры — крупнейшие лендлорды и как это влияет на supply chain
Сорокин обращает внимание на фундаментальную вещь: крупный ритейл одновременно управляет торговлей и недвижимостью. При 2,9 млн кв. м торговых площадей вопрос эффективности решается не только ценой закупки, но и тем, насколько продуктивно «работает квадратный метр».
Для логистики это означает:
-
жёсткие требования к оборачиваемости и плотности продаж;
-
постоянную оптимизацию ассортимента под роль формата и конкретную локацию;
-
дисциплину по запасам (особенно в дорогих или слабооборачиваемых категориях);
-
рост роли арендных зон и «встроенных сервисов», которые меняют поток клиентов и нагрузку на операции магазина.
M&A как конвейер: что такое «стратегический фит» на практике
Подход к сделкам в группе описан как системный мониторинг рынка и постоянные контакты с сетями любого масштаба — вплоть до небольших региональных игроков. Логика выбора активов формулируется через два фильтра: соответствие стратегии и экономическую целесообразность.
С точки зрения интеграции, ключевые вопросы всегда одни и те же:
-
насколько быстро можно унифицировать ассортиментные принципы и закупки;
-
можно ли пересобрать логистическую сеть без потери сервиса;
-
как «поженить» стандарты управления запасами, потерь, персонала и коммерческих условий;
-
что делать с брендом: сохранять, трансформировать или заменять.
Именно здесь появляется важная управленческая деталь: компания не пытается «бережно хранить» все приобретённые вывески. Например, сеть «Семья» в Перми была быстро конвертирована в форматы группы, а Spar/"Молния" — разделены между «Супер Лентой», «Гипер Лентой» и «Монеткой». При этом дальневосточный бренд «Реми» оставили — как плацдарм в регионе, куда выходить «с нуля» было бы дороже и сложнее.
Гипермаркеты «не умерли», но жить им приходится иначе
Сорокин признаёт давление конкурентов и общую стагнацию «пирога» потребления: население не растёт, потребление в калориях тоже не расширяется, а игроков становится больше. Но вывод у него не про закрытие, а про ежедневное обновление ценностного предложения и развитие онлайн-канала как способа «дотянуться» до клиента.
Важная цитата, отражающая позицию по формату: «Мы считаем, что мы по-прежнему гипермаркеты... до 90% можно смело расти» — речь о потенциале доли в сегменте.
Для логистики гипермаркет остаётся сложной конструкцией:
-
ассортимент до десятков тысяч SKU;
-
высокие требования к наличию, мерчандайзингу и качеству полки;
-
зависимость результата от качества работы конкретной команды магазина.
Отсюда — постоянный поиск способов снизить вариативность исполнения и усилить контрольные процедуры.
Супермаркеты как отдельная «управленческая машина»
Один из самых практичных фрагментов — признание, что перенос успешной модели управления гипермаркетами на супермаркеты не сработал. Компания столкнулась с убытками и низкой плотностью продаж, а затем разделила управление: отдельная команда, отдельный руководитель, отдельные стандарты.
Это типовая ошибка интеграции форматов: различаются покупательские миссии, частота закупок, глубина ассортимента, требования к fresh, динамика промо и логистика пополнения. Успех требует не «универсальной команды», а самостоятельного контура, который оптимизирует именно свою экономику.
Дискаунтер: почему «хотим», но вход откладывали
Компания прямо говорит, что дискаунтера в портфеле не хватает. При этом причиной задержки стала не стратегия роста, а экономика: задача — найти модель, которая будет давать приемлемую маржинальность и управляемую EBITDA, а не просто наращивать оборот. На практике это означает отработку:
-
цепочки поставок с минимальными операционными затратами;
-
стандарта магазина с низкими CAPEX/OPEX;
-
«правильной» модели ассортимента, где каждый SKU оправдывает место и логистику.
Потери и запасы: как выигрывают «сотые доли процента»
Самый прикладной блок для профессионалов supply chain — про потери и расходы. Сорокин описывает потери как следствие двух причин: качество закупки и эффективность процессов (склад → магазин → выкладка → заказ). И подчёркивает масштаб борьбы: компания «больших чисел» борется не за десятые, а за сотые доли процента.
Прямая цитата, которая хорошо передаёт управленческий стиль: «Одно из правил — сэкономить легче, чем заработать».
Заявленные уровни потерь:
-
1,3% от товарооборота в гипермаркетах «Ленты»;
-
2% в «Монетке», что, по оценке менеджмента, заметно ниже, чем у форматных конкурентов.
Для логистики это означает приоритет процессов, которые дают быстрый экономический эффект:
-
точность прогноза и заказа (особенно для fresh);
-
стандарты приемки, хранения и выкладки;
-
контроль сроков годности и качества;
-
минимизация лишних перемещений и «залеживания» товара.
«Внутренние бизнесы» в магазине: неожиданная модель снижения запасов
Кейс с табачными павильонами на территории гипермаркетов — интересен именно с точки зрения запасов и операционной скорости. Концентрация продаж в специализированной точке решает сразу несколько задач:
-
сокращает ассортимент табака «на каждой кассе» и снижает объём дорогих запасов;
-
ускоряет кассовый процесс (меньше ошибок и задержек);
-
снижает нагрузку на директора магазина, создавая «очаги экспертизы» с отдельной ответственностью.
По сути, это пример того, как изменение формата внутри магазина становится инструментом управления оборотным капиталом.
DIY и «DOM Лента»: новая логистика, новый клиентский сценарий
Покупка OBI и планы по трансформации в «DOM Лента» обозначены как инвестиционный проект на большом, слабо консолидированном рынке. Для цепей поставок DIY — отдельная дисциплина:
-
иной профиль ассортимента (габарит, сезонность, проектные покупки);
-
высокий вес сложной последней мили;
-
потребность в точности остатков и доступности товара «под проект».
До масштабирования компания намерена сначала выстроить модель, которая удовлетворит по экономике и управляемости.
Форматная матрица и ключевые задачи цепочки поставок
| Формат/направление | Роль в портфеле | Что критично для логистики и операций |
|---|---|---|
| Гипермаркет | База оборота и трафика | Управление широким ассортиментом, потери, качество исполнения в магазине |
| Супермаркет | «Пойти к покупателю» | Частота пополнения, fresh, точность прогноза, отдельные стандарты |
| Эконом-сегмент/эксперименты | Поиск эффективной модели | Минимальные затраты цепочки поставок, простота операций, быстрый эффект |
| Дрогери | Рост в категории, уходящей в онлайн | Наличие, промо, интеграция офлайна с онлайн-спросом |
| DIY | Новый инвестиционный трек | Габаритная логистика, last mile, сезонность, управление проектным спросом |
FAQ
Почему «Лента» продолжает делать ставку на гипермаркет, когда рынок говорит об обратном?
Компания рассматривает формат как базовый и видит потенциал роста доли в сегменте. Внутри подхода ключевой акцент — на ежедневной работе с ценностью для клиента и развитием каналов, включая онлайн.
Зачем разделять управление гипермаркетами и супермаркетами?
Потому что экономика и операционная модель различаются: ассортимент, частота покупок, роль fresh, логистика пополнения и KPI. Универсальная команда часто воспроизводит «не тот стандарт» и теряет эффективность.
Как снижение потерь связано с конкурентоспособностью, а не только с бухгалтерией?
Потери — это прямое отражение качества процессов (заказ, хранение, выкладка, сроки). Чем ниже потери, тем больше пространство для «честной цены» без разрушения маржи и тем устойчивее сервис.
Выводы для руководителей логистики и цепей поставок
-
Масштаб ритейлера превращает эффективность в игру «сотых долей процента»: выигрывают те, кто умеет стандартизировать процессы и управлять вариативностью исполнения в магазинах.
-
Форматы нельзя управлять «одной командой»: для каждого нужен свой supply chain-контур и свои KPI.
-
M&A в ритейле — это, в первую очередь, интеграция цепей поставок: закупки, РЦ, транспорт, ИТ, стандарты качества и потерь.
-
Любой форматный эксперимент имеет смысл только тогда, когда улучшает экономику запасов, потерь и сервиса — иначе он не масштабируется.
