Елена Новикова, руководитель центра обслуживания клиентов «Гейдельберг-СНГ».
25-26 июля 2017 года в Ростове-на-Дону компания «Гейдельберг-СНГ» провела интерактивный обучающий семинар «Взаимодействие в цепи поставок». Основная цель этого мероприятия — предложить клиентам и партнёрам компании инструменты для повышения эффективности в цепи поставок расходных материалов для полиграфии. Специально для читателей журнала «Полиграфия Петербурга» ведущая и автор семинара Елена Новикова предлагает подробный обзор тезисов презентации, подготовленной к этому мероприятию совместно с экспертами Совета профессионалов по цепям поставок.
Термин «цепь поставок» (совокупность потоков и процессов создания стоимости) появился в обиходе не так давно, но уже прочно занял своё место в профессиональном сообществе вне зависимости от отрасли.
Мир меняется, а вместе с ним и поведение потребителя, каналы сбыта, виды взаимодействия участников рынка, и на смену привычной конкуренции между компаниями приходит конкуренция между цепочками поставок.
Победа за теми, кто выстраивает отношения с партнёрами, выходя за пределы своей организации, — оптимизирует процессы и передачу информации, чтобы получить максимальный эффект по всей цепи, а не только для своего участка.
Такой подход требует расширения спектра знаний, которыми должен обладать владелец бизнес-процесса, —
при формировании цепи поставок, создающей ценность продукта, нужно учитывать и геополитические тенденции, и изменения в распределении ресурсов, и актуальные тренды в развитии технологий.
Инструменты, которые можно и нужно использовать
Актуальные тенденции, выявленные на форсайт-сессиях DHL, многие из которых уже стали реальностью (The Logistics Trend Radar 2016): мультиканальная логистика, большие данные (Big Data), доставка по требованию, облачные технологии, честный и ответственный бизнес, интернет вещей, многофункциональные сети, доставка по hyperloop, самообучающиеся системы, совместная логистика (разделение расходов), 3D-печать, уменьшение производственных партий, беспилотные автомобили, доставка дронами, логистические маркет-плейсы.
Что уже сейчас напрямую влияет на принимаемые решения при выборе партнёров и планировании развития бизнеса?
К работе приступает поколение Y («миллениалы») — люди, родившиеся в конце XX века. И если для предыдущих поколений значение слова «работа» гармонично ассоциировалось с такими понятиями, как «дисциплина», «подчинение», «самопожертвование», «лояльность», то для молодых работников, родившихся на пороге нового тысячелетия, основная деятельность прежде всего должна давать возможность самореализации.
Руководитель для них — не наставник, не командир и не безусловный авторитет, а скорее аниматор, он должен создать для подчинённых комфортную и привычную среду для роста и развития.
Как гласит небезызвестный вывод Маслоу, человек становится полезным для общества, когда его базовые потребности удовлетворены. Для «миллениалов» в список базовых потребностей входит и самореализация.
С этим приходится считаться и подбирать задачи под сотрудников, а не наоборот.
По мнению бизнес-тренера Андрея Саенко, мы можем эффективно управлять только двумя сущностями из четырёх, с которыми мы сталкиваемся в ежедневной работе: люди, документы, информация, техника. К примеру, менеджеру по продажам, идеальному коммуникатору, который ещё и не допускает ошибок при анализе рынка, не удаётся ладить с компьютером и сдавать вовремя отчёты о командировках. В то же время инженер сервиса, виртуозно владеющий инструментом и скрупулёзно регистрирующий все неисправности оборудования, тяжело находит общий язык с представителями клиента и не всегда доходчиво доносит информацию о причинах возникновения проблемы.
Всё более широкое распространение получают сетевые платформы (маркет-плейсы) — решения, позволяющие производителю выходить напрямую на потребителя, а потребителю — получать удобный и быстрый доступ к товару или услуге.
Особенность подобных сервисов в том, что они зарабатывают свой капитал, не владея средствами производства, не управляя персоналом, не оптимизируя бизнес-процессы, — они стимулируют и координируют взаимодействие сторон.
Крупнейший сервис такси Uber не имеет своего автомобильного парка и штата водителей. Крупнейший сервис отелей Airbnb не владеет недвижимостью. Лидер онлайн-торговли Amazon не имеет своих магазинов и не производит товары, которые продаёт.
Не стоит думать, что сетевые платформы применимы только в узких сферах бизнеса — они очень быстро распространяются, и компаниям из всех отраслей придётся адаптировать свою стратегию к продвижению через платформы или смириться с падением доли рынка.
Многих занимает и другая нашумевшая технология — блокчейн. Несмотря на выраженную финансовую природу, в ближайшем будущем эта технология будет широко применяться в логистике и управлении товарными потоками, то есть в ежедневной практике любого торгового или производственного предприятия. Речь идёт о так называемых умных контрактах, которые используют принцип распределённой базы данных и необратимости записей для автоматизации контроля исполнения обязательств сторон.
Условия сделки и стоимость каждого её этапа фиксируются в электронном контракте, где свидетелями корректного выполнения своей части договора становятся не только её непосредственные исполнители и заказчики, но и множество других хозяйствующих субъектов. Это делает махинации невозможными, а споры — бессмысленными, так как оплата за каждый этап контракта поступает исполнителю автоматически по факту подтверждения исполнения. Задача «юристов будущего» — грамотно отразить в контракте все необходимые требования к услуге с максимальной точностью, а также описать процесс и правила фиксации завершения каждого этапа.
Пример «умного контракта»: компания-импортёр организует поставку контейнера офсетных пластин из Китая.
В распределённую базу данных вносится контракт между производителем, перевозчиком, таможенной службой морского порта и грузовым терминалом страны отправления, морской линией, терминалами в портах перегрузки и прибытия, таможенной службой страны получения, транспортной компанией, складом импортёра и, наконец, получателем груза.
В контракте указано, что оплата производителю поступит со счёта получателя в момент, когда пластины будут разгружены на складе импортёра со статусом «принято в полном объёме, без повреждений и нарушений терморежима», а также при наличии соответствующих отметок о прохождении груза по всей цепочке в указанной последовательности.
По всему пути следования груз обрастает электронными отметками («прибыл в порт», «прошёл таможенное оформление», «перегружен на автопоезд для доставки получателю»), которые закрывают завершённые этапы сделки и инициируют оплату каждого из них.
При этом ни одна сторона контракта не может отменить или задержать оплату, видоизменить условия поставки или подделать сведения о статусе груза — любые записи видны всем участникам сделки и не останутся незамеченными; кроме того, надзорные органы смогут легко убедиться, что груз попал к получателю легальным путём.
Повышая эффективность
Помимо анализа новых трендов, существенной частью ежедневной работы эффективных компаний становится постоянный мониторинг соответствия выбранной стратегии.
Стратегия цепи поставок не может существовать отдельно от стратегии компании, особенно в условиях неопределённой оценки спроса, удлинения сроков поставки, снижения объёмов заказа. Методы реализации стратегии переходят из категории модных фокусов западных консультантов в статус необходимого инструментария: каждый сотрудник должен знать, куда движется компания, как планирует своё развитие, какие действия на каждом участке направлены на реализацию той или иной части общего плана.
Наглядное представление даёт составление карты бизнес-модели компании — визуализация девяти основных составляющих бизнеса.
Путём совместного обсуждения в режиме мозгового штурма рабочая группа, состоящая из представителей всех заинтересованных подразделений, фиксирует ключевые виды деятельности и взаимоотношения компании, выделяет ключевых клиентов и партнёров, определяет основные каналы сбыта и источники доходов, анализирует имеющиеся ресурсы и статьи затрат, формирует ключевые ценностные предложения.
Итог этой работы — концентрированная, наглядная, информативная схема развития компании, которую можно транслировать сотруднику любого уровня для существенного повышения осмысленности его ежедневной работы.
Другой довольно известный и эффективный стратегический метод анализа организации — SWOT-анализ, позволяющий определить и оценить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны, открыть новые возможности (Opportunities) и уберечься от вероятных угроз (Threats).
Участники рабочей группы выявляют перечень основных внешних и внутренних факторов, имеющих значительное влияние на текущие и будущие успехи или прибыльность, а также способность организации добиваться успеха и приносить пользу своим клиентам.
Подобный анализ формирует объективный взгляд на организационную структуру предприятия, позволяет расставить приоритеты и запланировать сценарии возможных вариантов решений в зависимости от образа взаимодействия сильных и слабых сторон компании между собой и по отношению к внешним факторам.
В результате формируется наглядная картина текущего состояния компании и понимание, куда стоит двигаться дальше.
Переход от стратегии к тактике — разработка показателей эффективности деятельности. Как известно, управлять можно только тем, что можно измерить. Для каждого подразделения и процесса нужно выделить несколько показателей (не менее двух и не более семи; по опыту, оптимальным значением является четыре-пять), которые отражают продуктивность работы: количество заказов, время на обработку заказа, процент техотхода, время простоя, оборачиваемость запасов. Обычно показатели логично вытекают из описания бизнес-процесса во время нормирования операций.
Далее по выбранным показателям фиксируется картина на начало периода (смена, день, месяц) и отслеживается её изменение с заданной периодичностью. Здесь очень важно понимать отличие показателей эффективности от системы мотивации персонала — часто неграмотно установленные целевые показатели становятся недостижимыми для подразделения или сотрудника, не имеющих на них прямого влияния, и система мотивации получает обратный эффект.
Как показывает статистика, если всего лишь начать контролировать какой-либо показатель, даже не применяя никаких мер по его изменению, неизбежно происходит его улучшение. И наоборот, возникает естественная деградация показателей, за которыми не следят, даже если никаких предпосылок для ухудшений нет — регресс достигает 10% за период.
Следующий этап процесса повышения эффективности организации — осознание необходимости совместного планирования продаж и операций. Цель — синхронизация усилий всех подразделений компании для достижения синергического эффекта, обеспечение взаимосвязи спроса и предложения, заказов клиентов и складских запасов — основа для зрелых, сбалансированных и компетентных решений, что особенно важно в условиях ограниченных ресурсов. Совместное планирование представляет собой циклический процесс, инициируемый и направляемый высшим руководством компании.
По форме это ежемесячные совещания, связывающие стратегические и финансовые планы высшего руководства с деятельностью, которая осуществляется в компании на операционных уровнях изо дня в день: получением и обработкой заказов, приобретением материалов и переработкой их в конечный продукт с отгрузкой клиентам.
Отличие этих совещаний от прочих подобных состоит в том, что им предшествует серьёзная подготовка
с выбранной периодичностью, которая позволяет минимизировать время на саму встречу (стоимость которой можно легко посчитать путём суммирования стоимости рабочего времени каждого из участников с учётом длительности встречи). На совещании нет привычных докладов по текущей ситуации, только выработка и утверждение необходимых решений. Это позволяет производить перемены в компании и очень быстро реагировать на изменения рыночной ситуации благодаря общему согласованному плану действий.
Как гласит один из законов Мерфи: «Любая простая задача может быть сделана неразрешимой, если по ней будет проведено достаточное количество совещаний». По статистике, большая часть рабочего времени уходит на потери, и лишь 1/8 — на создание ценности и, соответственно, на получение прибыли.
Устранение всех видов потерь имеет огромное значение для повышения эффективности организации. Принято выделять восемь видов потерь:
- Перепроизводство (избыточное производство продукции).
- Транспортировка (избыточное перемещение сырья, продукции, материалов).
- Ожидание/простои (в рабочее время не осуществляется производственная деятельность).
- Запасы (избыточное количество сырья, материалов, полуфабрикатов).
- Дефекты (производство брака или переделка/доработка продукции).
- Излишняя обработка (не приносящая ценности или добавляющая избыточную функциональность).
- Лишние движения (не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности).
- Творческий потенциал (знания и опыт сотрудников не используются в полной мере).
Переместимся с тактического на операционный уровень: эффективность достигается путём формирования пошаговых инструкций по оптимизации каждого процесса в компании — после описания процедуры и проведения нормирования операций создаётся стандарт с контролем его соблюдения.
Когда удаётся добиться гарантированного и постоянного соблюдения стандарта, можно переходить к следующему этапу — поиску возможностей для улучшения какой-либо его части и внедрению этих улучшений. После согласования и внедрения фиксируется новый, улучшенный стандарт, и весь цикл повторяется заново. Это лишь один пример техник непрерывного совершенствования, которое должно войти в привычку каждого сотрудника.
Большие возможности для ежедневного контроля деятельности предоставляют анализ ассортимента по оборачиваемости и прибыльности товара, сегментация клиентов, определение уровня и стоимости предоставляемых клиенту услуг, а также расчёт прибыльности каждого клиента для компании.
Управление прибыльностью клиента — это методология по управлению затратами, которая позволяет определить расходы по всей цепочке поставок, понесённые компанией на обслуживание клиентов, с целью повышения прибыльности.
Затраты на разработку, планирование, производство продукта, на работу с поставщиками, заказ и поставку товара, а также прочие операционные расходы по обеспечению доступности товара на складе считаются драйверами формирования себестоимости продукта, помимо его непосредственной закупочной или производственной стоимости. В зависимости от структуры себестоимости продукта и набора оказываемых сервисов компания определяет состав распределяемых затрат и методы их распределения на клиента. Такой анализ является базой для принятия решения об изменении коммерческих условий или ассортиментной политики компании.
Работа по повышению эффективности компании — лишь начало пути по повышению эффективности всей цепи поставок. Успешный собственный опыт масштабируется на всех участников процесса, поставщиков
и клиентов, чтобы достичь оптимального решения для всей цепи, тем самым повысив прибыльность всех её участников.
Ключевыми моментами здесь являются доверие партнёров друг к другу — максимальное взаимодействие, обмен опытом и информацией, а также стойкая уверенность в своих силах. Ведь «успех — это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма», как сказал Уинстон Черчилль, в другой раз пояснив свою мысль: «Успех — не окончателен, неудачи — не фатальны, значение имеет лишь мужество продолжать».
