Будучи зажатыми в тисы себестоимости готовой продукции с одной стороны и рынка – с другой, производственные предприятия, как правило, сталкиваются с задачей выбора типа распределительной сети и наиболее эффективных каналов продвижения товара.
Договорная система (выстроенная совокупностью независимых розничных/мелкооптовых покупателей) в таком случае становится предметом скрупулёзных, а подчас – ожесточённых, обсуждений в среде коммерческой и логистической служб компании-производителя. Сама же задача может быть упрощённо сформулирована по названию известного солилоквия «Гамлета»: быть или не быть?
В первую очередь стоит отметить, что производственные предприятия располагают довольно широким спектром инструментов сбыта:
- оптовая торговля (неконтролируемый сбыт) – продажи через группу посредников, осуществляющих торгово-посредническую деятельность;
- дистрибьюция (независимая и контролируемая);
- дилерство;
- корпоративная система – собственная распределительная сеть, полностью подчинённая контроллингу со стороны производителя;
- вышеупомянутая договорная система (совокупность розничных/мелкооптовых предприятий).
Последний инструмент, о котором и пойдёт речь далее на примере «птицефабрики X», представляет финансовую угрозу для любого производственного предприятия, как бы отлаженно ни работали остальные механизмы продаж.
Из опыта: на фоне санкций и вытекающих из неё стагнации, социального и экономического упадка, себестоимость готовой продукции резко увеличивается. Особенно это заметно в разрезе производства комбикормовых смесей для «птицефабрики Х» и готовой продукции (мяса птицы, субпродуктов, колбасных изделий, полуфабрикатов и яйца всех категорий):
- закупочная стоимость пшеницы (основного компонента комбикорма) поднялась в цене с 7,5 тысяч рублей за тонну (сентябрь 2014-го года) до 11,5 тысяч рублей за тонну в январе 2015-го при потребности в 2,8 тысяч тонн ежемесячно (не помогли даже меры по повышению ставки вывозной таможенной пошлины на пшеницу), а имея просроченную дебиторскую задолженность, предприятие не cмогло договориться с поставщиками о форвардных оплатах;
- сегмент автомобильных перевозок, на 80% пребывавший в теневой зоне с 2010-го года, резко повысил ставки по оказанию транспортно-экспедиционных услуг, что подтолкнуло партнёров «птицефабрики Х» последовать за рынком;
- «текучка кадров» – смена топ-менеджмента и специалистов, занимавших руководящие должности, привела к тому, что компания подверглась кардинальной стратегической переориентации;
- массовое увольнение рабочего персонала (нерациональное решение в части сокращения постоянных издержек за счёт сокращения ФОТ) привело к ухудшению качества готовой продукции и снижению общей производительности предприятия;
- сезонное падение цен на яйцо (основной продукт деятельности «птицефабрики Х») спровоцировал рост дебиторской задолженности перед поставщиками материальных ресурсов и услуг, что негативно сказалось на коммерческой и закупочной деятельности, внешней транспортировке и управлении рисками, связанными с материально-техническим обеспечением производства;
- снижение показателя покупательной способности населения в регионе, а как результат – замораживание активов в нераспроданной продукции с истекающим «со дня на день» сроком реализации.
Все озвученные факторы в сумме оказали деструктивный эффект на работу компании, вследствие чего потребовалась немедленная выработка мер по их устранению. По мнению «D.A. Logistics», предпринимая попытки выхода из кризисного положения, предприятию необходимо проанализировать: верна ли та политика в сфере распределения готовой продукции (наряду с реорганизацией производственного процесса), которой фирма придерживается на данный момент? Выжать максимум из того, что есть, и исключить нерентабельные звенья производственного/сбытового цикла – первостепенные задачи, требующие незамедлительного разрешения. Частный (но зачастую остающийся незамеченным) случай – договорная система продаж (для «птицефабрики Х» - второй по объёму выручки инструмент распределения).
Казалось бы, цена готовой продукции, отгружаемой в розничные торговые точки выше оптовой в среднем в 1,5 раза. Себестоимость и логистические издержки, вроде бы, учтены. НО. В десяти случаях из десяти коридор розничных цен на готовую продукцию устанавливается рынком. Следовательно, коммерческая служба не может отреагировать на увеличение уровня себестоимости товара простым поднятием цен (плюс ко всему – есть риск натолкнуться на сотрудников прокуратуры, которой наверняка будет интересно, почему продукты из списка «социально значимых продтоваров» стоят, по их мнению, безосновательно дорого). Разница между себестоимостью готовой продукции и ценой нивелируется практически до нуля. Далее. Постоянные логистические издержки, а именно – внешняя транспортировка, закладывается в себестоимости по статье «накладные расходы», которая в целом составляет 10% от всего бюджета компании (и включает в себя, разумеется, не только внешнюю транспортировку). С учётом резкого увеличения ставок по оказанию транспортно-экспедиционных услуг, торговля по договорной системе становится не только нерентабельной, но и крайне убыточной, особенно, если транспортировке подлежат субпродукты, цены на которые колеблются в пределах 15-20 рублей за килограмм. Также не стоит забывать о реверсивной логистике – постоянной работе с товарами ненадлежащего качества и их последующей утилизацией, а в случае, если договором установлен так называемый «100%-ный возврат», убытки от такого типа распределения готовой продукции (договорной системы) начинают исчисляться десятками миллионов рублей.
Рекомендации в данном случае очевидны: закрытие каналов сбыта готовой продукции по договорной системе для розничных и мелкооптовых клиентов с увеличением товарооборота через оптовый сбыт, контролируемую дистрибьюцию, дилерство и заключение контрактов с муниципальными организациями посредством работы на e-торговых площадках (закупочные цены таких организаций зачастую неоправданно высоки, что позволяет покрыть все издержки, связанные с производством готовой продукции в период стагнации).
Ярослав Ян (“Diamond Ace Logistics”, Новокузнецк)
