Итоги работы минувшего года
Уважаемые участники заседания, труженики и ветераны железных дорог страны!
Прошедший год стал яркой страницей в истории нашего государства, экономика которого уверенно продемонстрировала устойчивость и тенденцию к ускоренному росту. Год был насыщен большим вниманием к вопросам реформирования и эффективной работы железнодорожного транспорта, транспортного машиностроения, которые неоднократно рассматривались Президентом и Правительством страны.
Как и в предыдущие годы, обеспечивая прирост объемов перевозок с превышением уровня прогнозных показателей, определенных Правительством, железнодорожный транспорт был опорой экономического роста в стране. Отправление грузов возросло более чем на 7 процентов, грузооборот - на 10,5. Тем самым железнодорожники подтвердили свою готовность к темпам работы, обеспечивающим удвоение валового внутреннего продукта.
При общем приросте перевозок следует особо отметить динамичный рост объемов отправления важнейших для экономики страны грузов: нефтяных - на 15,4 процента, цемента и железной руды - на 10, угля -на 7,4.
Прошедший год стал переломным в области пассажирских перевозок. Полностью преодолены тенденции спада пассажирооборота и обеспечен его рост на 3,1 процента. Всего перевезено 1 миллиард 300 миллионов человек.
Динамичный рост объемов перевозок базируется на эффективной эксплуатационной работе. Внедрение новых технологических решений в управлении перевозками позволило успешно решить задачу по ускорению оборота грузового вагона. По сравнению с прошлым годом он ускорен в целом по сети более чем на 15 часов! Это позволило обеспечить дополнительную ежесуточную погрузку около 5 тысяч вагонов без привлечения соответствующих инвестиций в вагонный парк и повысить скорость доставки грузовых отправок на 15 процентов. Результат, не имеющий аналогов в предшествующие годы, и значимый вклад в повышение качества транспортного обслуживания уже на старте реформы.
Существенным результатом работы явилось усиление внимания к развитию основных международных транспортных коридоров. За прошедший год объемы контейнерных перевозок по Транссибу увеличились более чем в два раза по сравнению с 2002 годом. В октябре в Екатеринбурге в рамках российско-германской встречи на высшем уровне руководителями железных дорог России и Германии был подписан Меморандум о сотрудничестве в области пассажирских и грузовых перевозок. Предусматриваются технологические и технические решения по сокращению времени доставки грузов, электронный обмен данными, гармонизация норм транспортного права, разработка концепции совместных действий по расширению транспортного бизнеса.
В целом рост объемов перевозок положительно сказался на повышении производительности труда, которая возросла на 9,7 процента.
Выполняются и обязательства по обеспечению социальных гарантий работникам и ветеранам отрасли, которые мы приняли при переходе в новую организационную структуру. Сохранены в требуемых объемах необходимые для жизнедеятельности Компании социальные тылы (учреждения медицины, образования, культуры, спорта, объекты жилищно-коммунального назначения).
Одним из главных итогов прошлого года стало создание условий для перехода ко второму этапу реформирования железнодорожной отрасли. Законодательно закреплены Правила оказания услуг по использованию инфраструктуры, Правила недискриминационного доступа перевозчиков к инфраструктуре железнодорожного транспорта общего пользования. На эти же цели направлен новый универсальный Прейскурант 10-01 на перевозки грузов, позволивший стимулировать развитие частных компаний в сфере железнодорожного бизнеса.
Тем самым в стране созданы все условия для недискриминационного доступа пользователей к железнодорожной инфраструктуре и развития конкуренции на рынке железнодорожных услуг.
В распоряжении независимых частных компаний в настоящее время находится свыше 200 тысяч грузовых вагонов. Это примерно треть всего рабочего парка подвижного состава, в котором выполняется более 20 процентов грузовых перевозок.
Есть первые ростки развития конкуренции на рынке пассажирских перевозок. На сегодняшний день лицензии на право осуществления пассажирских перевозок получили 13 компаний, из них восемь ориентированы на перевозку пассажиров в местном и пригородном сообщении.
Вместе с тем при подведении итогов важно сосредоточить внимание на задачах и имеющихся проблемах, определить пути их решения, и прежде всего в вопросах производственно-финансовой, инвестиционной деятельности и развития реформы.
Железные дороги завершили минувший год с позитивными финансовыми результатами. Объем продаж на рынке перевозок возрос почти на четверть и составил 521 миллиард 700 миллионов рублей, что подтверждает статус Компании как одной из крупнейших в стране. При этом за счет реализации мер по повышению эффективности перевозок рост себестоимости впервые за много лет ограничен всего лишь девятью процентами, что существенно ниже роста цен и в промышленности, и на потребительском рынке.
Полностью выполнены обязательства по налоговым платежам. Текущие платежи в бюджеты и внебюджетные фонды возросли на 18 процентов и превысили 105 миллиардов рублей. В условиях создания единого юридического лица обеспечены устойчивые платежи в региональные и местные бюджеты, полностью сохранен их сложившийся уровень. В соответствии с графиками идет погашение реструктурированной задолженности.
Но за положительными результатами мы не можем не видеть серьезных финансовых проблем. И прежде всего - длительное нерешение вопроса компенсации убытков от пассажирских перевозок (64,7 миллиарда рублей).Вследствие этой социальной нагрузки до минимума снижается рентабельность работы Компании и сдерживается реформирование пассажирского комплекса.
Вынужден отметить, что практически не продвигаются решения по дерегулированию грузовых тарифов в конкурентных секторах рынка, вследствие чего снижаются конкурентные возможности Компании и ее доходность.
К сожалению, система управления финансами и институт казначейства в прошлом году не стали преградой для перерасхода железными дорогами эксплуатационных, ремонтных затрат и капитальных вложений. Одна из предпосылок этого - несбалансированность физических и денежных объемов программ капитального ремонта. Как следствие, Компании не хватает денежных средств для обеспечения ощутимого обновления основных фондов.
Проблемы и основные задачи
Важнейшая задача нынешнего года -обеспечение эффективного функционирования системы бюджетирования с мощной обратной связью: мотивацией и гибким реагированием на изменения объективных условий работы. Успешное внедрение системы бюджетирования является главным условием реализации стратегических задач через механизмы управления текущей деятельностью. В течение первого квартала существования акционерного общества мы сумели перейти от теоретических проработок к практической реализации системы бюджетирования и войти в новый год с утвержденными бюджетами Компании и ее филиалов. Вместе с тем остается ряд задач, которые должны быть решены.
Во-первых, необходимо в кратчайшие сроки завершить автоматизацию процесса бюджетирования. Без этого невозможно обеспечить оперативность, прозрачность и надежность разработки бюджетов и контроля их выполнения. Более того, сегодня вопросы информатизации в сфере учета затрат и доходов по каждому из видов деятельности становятся сдерживающим реформу фактором, поскольку только при прозрачном учете можно эффективно выделять самостоятельные бизнес-процессы в Компании.
Во-вторых, должна быть обеспечена сбалансированность квартальных и месячных бюджетов с годовыми.
В-третьих, необходимо реализовать систему оперативной настройки бюджетов в связи с изменениями объемов работы и других объективных условий, чтобы бюджетные рамки не стали препятствием для освоения сверхплановых перевозок и решения оперативных задач.
Очень важно, что в системе планирования Компании впервые предусмотрен мотивационный бюджет, наполнение которого будет происходить за счет получения дополнительных доходов и экономии затрат. Положение о его формировании и расходовании предложено на рассмотрение сегодняшнего заседания Правления. Большая часть средств мотивационного бюджета будет оставаться в распоряжении филиалов, обеспечивших его формирование, и расходоваться на производственное и социальное развитие, поощрение работников. Треть эффекта будет направляться на формирование прибыли Компании. Таким образом, мотивационный бюджет должен стать мощным инструментом повышения эффективности работы железных дорог и Компании в целом.
На основе реализации бюджета Компании должны быть решены важнейшие задачи по повышению эффективности текущей деятельности. Прежде всего, нужно обеспечить динамичный рост объемов перевозок: грузооборота не менее чем на 4,7 процента, пассажирооборота - на 2 процента.
Естественно, увеличение объема перевозочной работы должно быть обеспечено подвижным составом. Реально мы располагаем четырьмя источниками пополнения вагонного парка. Во-первых, это вывод из запаса 15800 вагонов, что означает одновременно и необходимость соответствующего оздоровления вагонного парка. Во-вторых, это ускорение оборота вагона не менее чем на 3,5 часа, что дополнительно позволит увеличить рабочий парк на 12 тысяч вагонов. В-третьих, это закупка вагонов компаниями-операторами. В этом году в соответствии с бизнес-планами компании-операторы должны приобрести 12,5 тысячи грузовых вагонов, инвестировав около 11 миллиардов рублей. Это значимый вклад в транспортное обеспечение экономики. И четвертое - это закупка Российскими железными дорогами 6 тысяч грузовых вагонов новых типов.
Всего за счет этих мер мы можем увеличить рабочий парк почти на 47 тысяч вагонов в сутки, что гарантирует возможность обеспечения погрузки с ростом к уровню 2003 года не менее 10 - 12 процентов.
Приоритетная задача года - обеспечение надежного содержания инфраструктуры и подвижного состава в соответствии с предъявляемыми объемами перевозок. Для этого важно правильно распределить средства на ремонтные программы. Критерий построения ремонтных программ один -максимальное выполнение объемов при плановых затратах. В одних случаях нужно выполнить большой физический объем более легкими видами ремонта, в других - наоборот, сделать упор на качество ремонта и резко снизить затраты на текущее содержание.
Ключевым показателем эффективности работы по-прежнему будет являться производительность труда. Советом директоров определены параметры повышения производительности труда на 3,5 процента. Учитывая, что реальную зарплату возможно увеличить только в меру роста производительности труда, мы не можем удовлетвориться ее повышением только на 3,5 процента и должны приложить все усилия для обеспечения по крайней мере пятипроцентного роста.
Эффективное использование трудовых ресурсов, подвижного состава, ремонтной базы должно позволить нам ограничить рост себестоимости в текущем году уровнем 9 процентов, что ниже прогнозируемой инфляции, а это, в свою очередь, будет способствовать получению положительного финансового результата. И, в частности, получить не менее 8 миллиардов рублей чистой прибыли, на 8 миллиардов сократить кредиторскую задолженность.
Следующая задача, напрямую связанная с обеспечением финансовой устойчивости и эффективности, - это завершение в кратчайшие сроки процедуры регистрации недвижимого имущества, без которой Компания не может распоряжаться им как собственностью. Для удешевления и ускорения этой работы разработан и зарегистрирован в Минюсте особый порядок подготовки необходимой документации для такой регистрации, но до сих пор, несмотря на прямое поручение Правительства, не решен вопрос о регистрации комплексов в учреждениях юстиции. Это может привести не только к потере 2 миллиардов 600 миллионов рублей, затраченных на проведение инвентаризации, но и к дополнительным расходам и затягиванию этой работы.
Ориентиры инвестиционной программы
Предпринятые усилия по оптимизации инвестиционной политики дали в минувшем году положительные результаты. Более 50 процентов капитальных вложений (без учета затрат на приобретение подвижного состава) было направлено на развитие инфраструктуры основных направлений сети. Решены крупные целевые задачи. Введено 625 километров электрифицированных линий, 158 километров удлиненных путей, что позволило осуществить сквозное движение грузовых поездов весом до 6 тысяч тонн и значительно повысить эффективность работы магистралей на подходах к северным, балтийским, черноморским и дальневосточным портам. Введен в эксплуатацию Северо-Муйский тоннель на БАМе.
Прошлый год стал знаковым в области улучшения инфраструктуры обслуживания пассажиров: открыты отреставрированные вокзалы на станциях Чебоксары, Агрыз, Ковров Горьковской дороги, Нурлат Куйбышевской, Томск Западно-Сибирской. Важнейшим событием года стало открытие современного Ладожского вокзала и отреставрированных всех вокзалов Санкт-Петербурга.
В прошлом году почти в два раза возрос объем капитальных вложений в приобретение подвижного состава. На дороги поставлено около 400 новых пассажирских вагонов и 57 локомотивов, приобретено 3480 новых полувагонов. Модернизировано с продлением срока службы более 250 локомотивов, 180 секций электропоездов, 5,5 тысячи грузовых вагонов. Это значительно больше, чем в предыдущие годы. Серьезное обновление парка вагонов получено за счет привлечения частного капитала.И все-таки, несмотря на положительные результаты в развитии производственной базы, мы не можем быть удовлетворены положением с обновлением основных производственных фондов, и особенно подвижного состава. Да, созданы существенные заделы, но в стране по-прежнему нет развитого рынка производителей вагонов и локомотивов, и как следствие - с огромными усилиями пробиваются вопросы создания подвижного состава XXI века. Со старением парка нам не позволят справиться ни самые прогрессивные виды ремонтов, ни усиленная база локомотивных ПТО, поэтому в вопросах приобретения новых и модернизации существующих локомотивов необходимы новые решения, и это должно быть приоритетом.
В 2003 году мы заложили прочный фундамент для дальнейшего развития отечественного железнодорожного машиностроения на взаимовыгодной основе - подписали долгосрочные соглашения с "Уралвагонзаводом" и Трансмашхолдингом, заключили долгосрочные договоры на разработку и производство локомотивов нового поколения с Коломенским и Новочеркасским машиностроительными заводами, на поставку колес Выксунского завода, литья для вагонов совершенно нового качества производства завода "Промтрактор" и Магнитогорского металлургического комбината. Практически завершена работа по организации на НЭВЗе производства в этом году первой партии двухсистемных скоростных электровозов ЭП10 с использованием оборудования фирмы "Бомбардье".
Президент страны Владимир Владимирович Путин, рассматривая на месте работу базового для Компании предприятия по локомотивостроению, Коломенского завода, высоко оценил наши совместные подходы к разработке и производству новых отечественных локомотивов.
Но на этом останавливаться нельзя. В нынешнем году мы будем развивать сотрудничество с отечественными и иностранными предпринимателями и всеми возможными способами стимулировать привлечение их эффективных технологий и инвестиций для производства железнодорожной техники.
Мы с уважением относимся к активной позиции представителей Президента в федеральных округах и губернаторов ряда субъектов Федерации, которые с заинтересованностью разворачивают регионы в сторону транспортного машиностроения. А мы, в свою очередь, готовы гарантировать долгосрочный заказ на современные модели локомотивов, вагонов, электроподвижного состава.
Риски снижения устойчивости перевозок нужно последовательно устранять - это одно из ключевых направлений роста эффективности работы Компании в долгосрочной перспективе. Поэтому уже в нынешнем году мы ставим задачу по разработке и началу реализации новых подходов к управлению инвестиционными процессами. Основным объектом управления и контроля должен стать комплексный проект, нацеленный на достижение конкретного экономического результата. Это позволит создать условия для повышения устойчивости работы Компании и привлечения внешних инвестиций в ее развитие.
На нынешний год Правительством утверждена программа капитальных вложений Компании в объеме 134 миллиардов рублей, 11,5 из которых будет привлечено из внешних источников (в основном за счет лизинга). Структура программы и пропорции распределения средств в гораздо больших объемах, чем прежде, направлены на повышение эффективности работы и обновление основных фондов. Большее внимание уделено вопросам закупок нового подвижного состава и модернизации с продлением сроков службы вагонов и локомотивов.
Отдельный острейший вопрос - поиск новых механизмов привлечения инвестиционных ресурсов в дополнение к амортизации и прибыли Компании. Нужно признать, что опыта в этой области у нас пока недостаточно, несмотря на то что мы смогли набрать неплохие темпы по лизингу. Главное теперь - конкретная работа по повышению инвестиционной привлекательности Компании и привлечению средств для развития финансового рынка.
Реформирование и стратегическое развитие
Важнейший комплекс задач связан с продолжением структурной реформы и долгосрочным развитием Компании.
На первом этапе структурной реформы были сформированы законодательные основы и проведены мероприятия, необходимые для разделения функций государственного регулирования и хозяйственного управления на железнодорожном транспорте. Проделана огромная организационная работа по созданию, формированию имущественного комплекса и началу хозяйственной деятельности открытого акционерного общества.
Однако надо понимать, что основная работа по реформированию только начинается, так как построен всего лишь "нулевой цикл" реформы и предстоит огромная работа по созданию конкурирующих компаний, обеспечению финансовой прозрачности, повышению экономической эффективности работы и привлечению инвестиций. У нас есть полная ясность в отношении миссии, стратегических целей Компании и инструментов их достижения. Теперь необходима детальная разработка программных мероприятий. В первом полугодии, после утверждения окончательного варианта Стратегической программы Советом директоров, должна начаться ее реализация. И это первая задача.
Развитие Компании требует не только выверенной политики капитальных вложений, но и планомерной организации текущей деятельности. Поэтому вторая задача - перейти к разработке трехлетних скользящих планов, которые будут определять практические шаги по достижению стратегических целей. Первый трехлетний план необходимо разработать уже в течение первого квартала.
Третья задача. Предстоит решить серьезнейшие проблемы в области развития рыночных отношений в сфере железнодорожного транспорта и реструктуризации производственной деятельности Компании. Мы должны активно влиять на формирование внешнего для Компании рынка товаров и услуг, необходимых для обеспечения перевозочного процесса; вывести на рынок дочерние предприятия, оказывающие услуги, не связанные с перевозочным процессом; создать эффективно работающие дочерние общества, занимающиеся перевозками; обеспечить условия недискриминационного доступа к железнодорожной инфраструктуре независимых компаний-перевозчиков.
Исходя из этого первостепенное внимание в этом году будет уделено вопросам формирования дочерних обществ, прежде всего в области ремонта подвижного состава, торговли и общественного питания, строительно-подрядных и проектно-изыскательских работ, научной и проектно-конструкторской деятельности, пригородных пассажирских перевозок.
Подготовлен перечень более 100 подразделений Компании, на базе которых могут быть созданы дочерние общества. Например, дочерние общества "Рефсервис" и "Трансконтейнер".
Но создание дочерних обществ - не самоцель, а средство повышения эффективности работы Компании, роста капитализации и формирования дополнительного источника инвестиций. Для этого должна быть обеспечена гарантия производственной и финансовой стабильности выделяемых дочерних обществ. Очень важно не допустить возникновения новых локальных монополистов и предпосылок роста цен на услуги, потребляемые как нашей, так и другими компаниями-перевозчиками. Поэтому под каждый проект создания дочернего акционерного общества должно быть сделано четкое и глубоко проработанное экономическое обоснование.
Особое внимание должно быть уделено формированию рынка ремонта и обслуживания подвижного состава. В качестве его основы мы видим будущие дочерние общества по капитальному ремонту вагонов, локомотивов и производству запасных частей на базе 28 филиалов Компании, в том числе четырех заводов по ремонту грузовых вагонов, шести - пассажирских и одиннадцати локомотиворемонтных. Необходима тщательная проработка данного, вопроса. Ведь многие локомотиво-ремонтные заводы являются специализированными производителями услуг по капитальному ремонту локомотивов отдельных серий. Поэтому неподготовленное выведение их в дочерние общества может привести к созданию локальных монополий и удорожанию ремонтов.
Чтобы не допустить такой ситуации, необходимы предварительная реструктуризация заводов в составе Компании и выполнение мероприятий по повышению их стоимости. Но делать это надо не затягивая, чтобы уже в будущем году можно было реально учреждать дочерние общества, тем самым создавая основу для привлечения инвестиций.
Важнейшее значение для формирования рынка имеет реализация долгосрочных соглашений между ОАО "РЖД" и предприятиями промышленности по выпуску качественно новой продукции для железнодорожного транспорта. Тем самым заблаговременно создаются условия и для удовлетворения возрастающего спроса на продукцию транспортного машиностроения со стороны частных перевозочных компаний.
Активное участие наша Компания должна принять в формировании самого рынка перевозок, усилении конкурентных начал в этой сфере. Имеющиеся правовые возможности позволяют нам решать эту задачу, но требуется и развитие нормативной базы. Это четвертая задача.
Прежде всего надо изменить подходы к ценообразованию в естественно-монопольной сфере деятельности. К этой работе необходимо приступить незамедлительно и добиться унификации принципов государственного регулирования в различных отраслях экономики, установления уровня тарифов, достаточного для обеспечения экономически обоснованной доходности инвестированного капитала. В противном случае нам грозит дефицит источников инвестиций. Амортизация сокращается из-за окончания срока службы значительной части фондов, и в дальнейшем мы не сможем только за счет нее формировать полноценную программу капитальных вложений. Обнадеживает то, что буквально на днях руководство Федеральной энергетической комиссии поддержало наши предложения о необходимости введения механизма инвестиционной составляющей в структуре тарифа.
Таким образом, необходимо на законодательном уровне установить принципы и методы формирования тарифов в естественно-монопольной сфере деятельности, для чего потребуется внесение изменений в законы "О естественных монополиях", "О железнодорожном транспорте в Российской Федерации". Мы рассчитываем в этом на поддержку депутатов Государственной Думы и Правительства, а также на МПС.
Наше акционерное общество -коммерческая организация, работающая в рыночных условиях, и поэтому она должна постоянно заботиться об устойчивой и возрастающей доходной базе. Отсюда - пятая задача. Корпоративные планы и программы должны предусматривать активное влияние на расширение спроса на железнодорожные перевозки. Прежде всего необходимо обеспечить достоверное прогнозирование изменений на рынке железнодорожных перевозок, четкое представление об угрозах и позитивных изменениях в структуре перевозок, наиболее вероятных действиях конкурентов.
С учетом этих факторов мы должны энергично реагировать на изменения рынка перевозок и оказывать упреждающее противодействие негативным тенденциям. В прогнозе на перспективу мы учитываем структурные изменения в экономике. Учитываем, что рост малого и среднего бизнеса предъявляет качественно новые требования к транспортному обеспечению. Поэтому в перспективе привлечение дополнительных объемов и новых клиентов возможно исключительно за счет высокого качества и новых видов услуг. И если работа над повышением качества осуществляется, то со стратегией формирования новых видов услуг и перевозок пока пробуксовываем.
Безусловно, первостепенное значение для нас и с точки зрения объемов работы, и с точки зрения получаемых доходов имеет рынок грузовых перевозок. Сильные стороны Компании на этом рынке несомненны: отлаженная технология перевозок, объединяющая инфраструктуру и подвижной состав; устойчивое освоение массовых грузопотоков; широчайший спектр перевозочных услуг, охватывающий все рода грузов и подвижного состава, все регионы страны.
Однако с точки зрения бизнеса начинают проявляться и слабые стороны. К примеру, Компания практически полностью берет на себя перевозки низкодоходных грузов, в то время как конкурирующие операторы специализируются в высокодоходном сегменте. Достаточно сказать, что свыше 28 процентов грузооборота Компании приходится на каменный уголь, от перевозки которого она получает всего лишь около 13 процентов доходов (в части грузовых перевозок). При этом за годы развития рыночных отношений в стране мы потеряли значительную часть высокодоходных грузов, прежде всего готовых товаров, требующих срочной доставки "от двери до двери", значительные объемы перевозок которых ушли на автомобильный транспорт.
Поэтому необходимо поддерживать высокие объемы и повышать эффективность перевозок массовых грузов за счет совершенствования технологии и обоснованного снижения издержек; последовательно возвращать позиции на рынках перевозок высокодоходных грузов за счет обеспечения высокого качества при относительно низком уровне тарифов; активно продвигаться к дерегулированию реально конкурентных сегментов рынка грузовых перевозок.
Еще более проблемным является рынок пассажирских перевозок. По массовости, доступности этих перевозок, их регулярности, ассортименту услуг, оказываемых пассажирам, наша Компания не имеет себе равных в стране. При этом мы вынуждены покрывать за счет собственных средств убытки от пассажирских перевозок -более двух миллиардов долларов в год! Непомерная социальная нагрузка. Именно отсюда у нас низкая рентабельность. Вряд ли не только в стране, но и в мире найдется другая Компания, которая пустилась бы в плавание по волнам рынка с таким грузом. Снять этот груз - наша совместная задача с Правительством и субъектами Федерации. Без этого невозможно серьезно говорить о реструктуризации пассажирского комплекса, создании пригородных компаний федеральной компании по дальним пассажирским перевозкам.
В соответствии с постановлением Правительства выделение дочерних и зависимых обществ в сфере пассажирских перевозок должно произойти в конце 2005 года. К этому моменту должна быть проведена огромная внутрисистемная работа. Чтобы уложиться в заданные сроки, в этом году на законодательном и исполнительном уровне следует принять ряд принципиальных решений.
Предстоит утвердить постановлением Правительства четкий график поэтапного прекращения перекрестного субсидирования пассажирских перевозок. Реализация этого решения позволит повысить рентабельность работы Компании, направить дополнительные средства на приобретение новых, высокоэкономичных основных фондов и на этой основе повысить эффективность перевозок и снизить тарифы. Естественно, что в Федеральном бюджете уже начиная с 2005 года соответствующие средства должны быть предусмотрены.
Далее необходимо принять законы, обеспечивающие адресную компенсацию гражданам установленных льгот. По нашим расчетам, если все предусмотренные законодательством льготы будут непосредственно возмещаться гражданам из бюджета, а каждый пассажир станет оплачивать стоимость железнодорожного билета в установленном порядке, убытки от пригородных пассажирских перевозок будут снижены вдвое.
И наконец, требуется разработать и законодательно обеспечить механизм договоров с субъектами Федерации по обязательствам пригородного обслуживания. О необходимости этого свидетельствует опыт Европейского союза, США и других стран. В бюджетах регионов должны быть предусмотрены целевые средства на компенсацию убытков или содержание пригородных компаний, что должно найти отражение в системе межбюджетных трансфертов.
Учитывая тот факт, что проект Федерального бюджета 2005 года будет сформирован к маю, времени на решение этих сложнейших вопросов у нас осталось не более трех месяцев. Без этого реструктуризация пассажирского комплекса в самостоятельные компании может привести к их банкротству, снижению безопасности движения, социальной напряженности и дискредитации реформы.
Важнейшее значение для Компании как крупнейшего покупателя железнодорожного подвижного состава, проката, дизельного топлива, пиломатериалов и другой продукции имеет положение на рынке материальных ресурсов. Сильная сторона нашей позиции на этом рынке обусловлена большими объемами закупок, возможностью заключать долгосрочные договоры с производителями, активно влиять на ценовые и качественные характеристики продукции.
Но наши поставщики, как правило, монополисты, причем монополисты - в отличие от нас - не регулируемые государством. И у них есть выбор - продавать свою продукцию Компании "РЖД", отягощенной бременем низкодоходных и убыточных перевозок и, естественно, ограниченной в средствах; или операторам, которые благодаря специализации на высокорентабельных перевозках чувствуют себя на рынке ресурсов гораздо более свободно, чем мы; или даже за рубеж, по мировым ценам. Поэтому нам необходима чрезвычайно выверенная позиция по закупкам ресурсов.
Безусловно, мы должны извлечь максимальный эффект из централизации закупок. Но централизация - не самоцель, она должна позволить ограничить рост цен на закупаемые ресурсы ниже инфляции.
Взаимодействие с регионами
В прошлом году совместно с руководством субъектов Федерации нам удалось решить несколько крупных задач инвестиционного характера. В первую очередь это развитие железнодорожных подходов к угольным месторождениям Кузбасса и реконструкция железнодорожной линии Коротчаево -Новый Уренгой с открытием регулярного пассажирского сообщения со всеми регионами страны. Это реальный результат нашего сотрудничества на основе объединения социально-экономических и финансовых интересов. Вместе с тем мы должны сформировать более четкие и действенные предложения по повышению заинтересованности субъектов Федерации в развитии железнодорожной инфраструктуры.
В сотрудничестве Компании и региональных органов важным и в то же время проблемным остается вопрос организации пригородных перевозок.
Решать проблему убыточности пассажирских перевозок необходимо не за счет пассажира, не путем увеличения стоимости билетов, а через создание пригородных компаний с участием в них администраций субъектов Российской Федерации и представителей бизнеса. Ярким примером такого сотрудничества является работа пригородных компаний в Новосибирске, Омске, Томске, Кемерове и Алтайском крае.
Особо важным на данном этапе является положение акционерного общества на рынке труда.
Российские железные дороги, где только в основной деятельности заняты 1 миллион 200 тысяч человек, -один из крупнейших в стране работодателей. Фонд оплаты труда с начислениями составляет свыше 30 процентов эксплуатационных расходов.
Нормализация заработной платы железнодорожников, достигнутая за последние два года, доведение ее до конкурентоспособного уровня, снижение вследствие этого текучести кадров, безусловно, расширяют наши возможности по привлечению трудовых ресурсов нужной квалификации. Этими возможностями надо умело пользоваться. Мы должны учитывать специфику рынка труда каждого региона, рационально дифференцировать уровень заработной платы между профессиями, чтобы не допускать ее существенных отклонений от рыночного уровня. Это сложная, но необходимая и решаемая задача.
И конечно, важнейшее значение для работы и развития Компании имеет позиционирование на финансовом рынке. Прежде всего в качестве заемщика финансовых ресурсов. Иностранные железнодорожные компании, например, Дойче-Банн Аг, пользуясь репутацией крупных и сверхнадежных клиентов, занимают деньги под минимальные проценты. Мы также должны обеспечить себе такую возможность. Ведь развитие акционерного общества не может укладываться в прокрустово ложе амортизационного источника. Мы ставим задачу уже в этом году получить инвестиционный рейтинг Компании, соответствующий ее реальным финансово-экономическим характеристикам, и обеспечить оптимальные условия заимствования средств.
В экономике страны все большее место должен занимать средний и мелкий бизнес. Следовательно, нам нужно научиться собирать грузопотоки в новых условиях. Поэтому, помимо кропотливой работы на станциях и подъездных путях, надо искать подходы к проектированию и строительству участков так называемых "облегченных" линий железных дорог со специальными требованиями к техническому уровню и безопасности движения, с низкой стоимостью строительства и эксплуатации, а следовательно, с приемлемыми сроками окупаемости. Такие, назовем их "капиллярные", линии призваны обеспечить выход зарождающихся грузопотоков новых клиентов на магистральную сеть.
Линиями такого типа должны стать железнодорожные подходы к портам Оля, Высоцк, Железный Рог, угольным разрезам по примеру Западно-Сибирской железной дороги, когда совместно с угольными компаниями построили железнодорожные подходы к Ерунаковскому разрезу, и т.д. Сегодня буквально задыхается Новороссийск, и для снятия напряженности на этом направлении нельзя подходить с привычным шаблоном.
И еще одна, наверное, одна из сложных задач - это совершенствование системы подготовки кадров Компании. Вопросы обучения, формирование нового менталитета, подкрепленного эффективной мотивацией, корпоративной культуры должны стать приоритетными.
Правлению предлагается утвердить систему мотивации работы железных дорог и их подразделений, а также положение о вознаграждении для каждого руководителя дороги, руководителя департамента и управления. Это реальный шаг к переходу на управление персоналом, направленный на достижение эффективного конечного результата работы Компании.
Начавшийся 2004 год призван стать годом упрочения социально-экономической стабильности в России и ее положения в мировом сообществе. Это налагает особую ответственность на обеспечение устойчивой работы компании "Российские железные дороги".
В этом году каждый грузоотправитель, каждый пассажир и государство в целом должны почувствовать позитивные изменения в работе железнодорожного транспорта.
Мы должны заложить надежную основу долгосрочного эффективного развития акционерного общества. В этой ситуации, когда меняются задачи, методы их достижения, формируются новые принципы работы, нельзя забывать о полуторавековой истории железных дорог России, которая является неразрывной цепью реформ, позволивших железнодорожному транспорту всегда оставаться локомотивом развития страны.
На это же нацелена нынешняя структурная реформа. Мы проводим ее, имея ясные цели, располагая опытными кадрами, эффективной системой управления и мощнейшей государственной поддержкой. Есть все условия для того, чтобы в результате реформы мы создали обновленную отрасль, работа которой была бы надежным фундаментом устойчивого экономического роста России.
