Эффективность взаимодействия между предприятиями можно развивать тремя способами: уменьшая расходы, увеличивая ценность товара и увеличивая конкурентоспособность распределительного звена.
Уменьшая число поставщиков, можно сократить расходы. При этом уменьшается общая стоимость сделок, поскольку чем меньше требующих управления деловых отношений, тем меньше сопровождающие их расходы. С улучшением циркуляции информации сокращаются расходы на координацию, обмен информацией и управление. Благодаря этому удается уменьшить колебания спроса.
Поднять эффективность можно и путем консолидации поставщиков и клиентуры. Обычно консолидация означает рост объемов, связанных с конкретными клиентами и поставщиками, т. е. возникает эффект масштабности. Виртуальная интеграция позволяет уменьшить количество бюрократических процедур в цепочке поставки. Вертикальная интеграция, напротив, связана, как правило, с ростом бюрократии и высокими постоянными расходами.
Привлечение поставщика к усовершенствованию рыночного продукта на раннем этапе модернизации способствует более быстрому выходу нового продукта на рынок и снижению его себестоимости. Уменьшить логистические расходы можно за счет улучшения управления транспортом, процессом складирования и запасами.
Управление цепочкой поставки
Увеличение ценности продукции, достигаемое управлением цепочкой поставки (УЦП), столь же важно, как и сокращение расходов. Используемая в УЦП концепция массового приспособления объединяет в себе два, на первый взгляд, противоположных принципа: массовое производство и индивидуальный подход к потребителю. Использование положительных сторон обоих принципов в УЦП на основе массового приспособления позволяет получить выигрыш за счет консолидирования и, соответственно, сокращения клиентской базы. Например, фирмы по про-изводству упаковки для того, чтобы удовлетворить потребности в упаковке любых производителей и оптовых продавцов действуют в единой команде с производителями продуктов питания и розничными продавцами.Ценность можно поднять также, предлагая клиенту интегрированные решения, путем взаимного увязывания изделий и услуг. Упомянутое легче осуществить через объединенные в цепочки поставки коммерческие предприятия, фокусирующие свои усилия на конечном потребителе. Совместное решение проблем между производителями упаковки и конечной продукции, перевозчиками и розничными продавцами позволяет разрабатывать пакетные решения, обеспечивающие сохранение продукции в процессе складирования и перевозки, позволяющие эффективно продавать оптом и удобно размещать товар на полках магазинов.
Конкуренция в дистрибуции
Как уменьшение расходов, так и увеличение ценности продукции служат одной цели - достижению конкурентного преимущества. Традиционная конкуренция означает борьбу между коммерческими предприятиями за получение заказа от конкретного клиента. Но виртуальная интеграция может поставить вопрос о границах между коммерческими предприятиями. С консолидацией поставщиков и клиентуры часто возникает вопрос, кто и с кем конкретно конкурирует. Например, в автомобильной промышленности некий поставщик занимается поставкой для сборочного завода деталей для производства конкретной модели автомобиля. Такое партнерство может составлять для этого поставщика большую часть продаж на определенный период. Значит, поставщик зависит не только от успехов своего клиента, но и от продажи его конкретного изделия.
В секторе потребительских товаров, где ограниченное число крупных производителей снабжает определенные торговые сети, у которых, в свою очередь, имеются свои крупные поставщики, можно применять сквозное УЦП по всей цепи. Зато, например, у производителя нейлона много клиентов, но ни один из них не является клиентом с существенной долей рынка, что устанавливает препятствия для внедрения виртуальной интеграции по всей цепочке поставки. В части потребительских товаров концентрация торговой сети вблизи от конечного потребителя и возникновение гипермарке-тов позволяет контролировать всю цепочку поставки и создает хорошие предпосылки для внедрения УЦП.
Возможности и опасности внедрения
УЦП - это административно-управленческая концепция, признаками которой являются: уменьшение числа клиентов и поставщиков путем их консолидации, контроль и координация цен, управление запасами, постоянный обмен данными в объединенной информационной системе, совместное разрешение проблем и создание для представителей поставщиков рабочих мест внутри предприятия.
При выборе партнеров для цепочки поставки необходимо уделить большое внимание их профессиональным качествам. Поставщиков, имеющих специфическое положение, знания и навыки, необходимо сильнее привязывать к своим предприятиям, чем тех, кто имеет меньшее значение для деятельности фирмы. Под специфическими понимаются ноу-хау и позиции, создающие для фирмы уникальное конкурентное преимущество. Например, популярность бренда, специфические навыки персонала или умение крайне эффективно организовать свою работу.
Немецкий производитель автомобилей Mercedes и его поставщик Bosch - великолепный пример дополняющих друг друга ноу-хау и брендов, поскольку обе фирмы умеют производить пользующуюся доверием потребителей продукцию. Такие фирмы для достижения специфического преимущества могут делать акцент на взаимное сотрудничество. Основой достижения специфичности Procter&Gamble и Wal-Marti, например, служит тот факт, что они пользуются объединенной информационной системой.
Заранее установить четкие правила игры
Для большинства фирм целесообразно было бы составлять структурированные обзоры своих поставщиков и клиентов. Клиентскую базу можно подразделить на партнеров, крупных и мелких клиентов. Поставщиков, в свою очередь, можно подразделить на партнеров, со-производителей и субпоставщиков. Поставщики, клиенты и партнеры, объединенные затребованными специфическими знаниями, умениями и положением, все вместе и образуют виртуальное бизнес-объединение.
В то же время виртуальная интеграция может привести к конфликтам и применению силовых приемов, что в значительной мере может нанести ущерб возникшему сотрудничеству.
Для предотвращения и разрешения возможных конфликтов разумно заранее установить четкие правила игры. Для всех существенных действий следует заранее всем вместе установить единые критерии оценки. Справедливо также на основе целостной модели затрат совместно установить систему распределения прибыли, возникающей в цепочке поставки. Для обеспечения оперативности обмена информацией уже на начальном этапе сотрудничества необходимо создать эффективно действующие каналы передачи информации.
Немецкая фирма по производству автомобилей Mercedes и ее поставщик Bosch являются великолепным примером дополняющих друг друга ноу-хау и брендов.
