Растущая конкуренция на рынке и динамичный рост самой компании значительно повышают требования к системе ресурсного планирования в торговых компаниях. Но если проблем в управлении оборотными средствами все же не удалось избежать, для их решения потребуется целый комплекс мероприятий.
С целью оптимизации системы ресурсного планирования, а именно — системы планирования продаж и закупок, одна крупная торговая компания (далее Компания) решила осуществить соответствующий проект с привлечением внешних консультантов. Компания является одним из лидеров рынка в своей отрасли, постоянно расширяет ассортимент и объемы деятельности. Ее динамичный рост, а также растущая конкуренция на рынке значительно повысили требования к системе ресурсного планирования. Выросли объемы необходимых оборотных средств, цены начали снижаться вследствие роста давления со стороны конкурентов, клиенты стали более требовательными из-за превышения предложения над спросом. В сложившейся ситуации существующие в Компании подходы к планированию и управлению оборотными средствами оказались недостаточно эффективными, вследствие чего возникли следующие проблемы:
- объемы фактических складских запасов превысили заданные нормативные значения;
- участились случаи возникновения неликвидных остатков продукции;
- нехватка денежных средств для оплаты счетов поставщиков;
- недостаточная с точки зрения руководства эффективность планирования;
- недостаточная взаимосвязь процессов планирования закупок и продаж;
- вероятность потери некоторых важных клиентов.
Возможные последствия совокупности таких проблем в целом — банкротство компании.
При тесном сотрудничестве с персоналом Компании консультанты провели тщательный анализ существующих бизнес-процессов и предложили ряд решений, позволяющих не только решить эти проблемы, но и повысить эффективность, а. следовательно, доходность и стоимость бизнеса. Были предложены следующие решения:
- система скользящего планирования;
- классификация товарного ассортимента по методам ABC- и ХYZ-анализа;
- автоматизация планирования товарных позиций из групп В и С;
- комбинирование методов планирования закупок MRP (Material Reasourses Planning) и SIC (Statistical Inventory Control);
- автоматическая взаимосвязь процессов планирования продаж и закупок;
- анализ и контроль задолженности покупателей с установлением ее лимитов;
- контроль и лимитирование планов дочерних представительств;
- метод линейной свертки критериев для комплексной оценки товара, поставщика, клиента;
- системное управление текущими заказами;
- автоматическое формирование
плановых форм доходов и расходов, а также движения денежных средств в различных аналитических срезах;
- анализ рентабельности товаров с учетом длительности финансового цикла и стоимости привлекаемых под пополнение оборотных средств кредитных ресурсов;
- техническое задание к последовательному внедрению предложенных разработок в существующую в Компании учетную систему.
***
Необходима скоординированная оптимизация системы закупок и продаж
Для решения проблем, описанных выше, следует осуществить ряд мероприятий, позволяющих оптимизировать систему управления оборотными средствами (см. табл.).
Рассмотрим управляющие параметры системы планирования продаж и закупок. Система закупок является не менее важным бизнес-процессом, чем продажи. Правильнее сказать, что данные два процесса неразрывно связаны, поэтому только их скоординированная оптимизация может дать желаемый эффект. Из взаимосвязи планов продаж и закупок товаров строится торговый баланс, отображающий баланс движения денежных средств от торговой деятельности. То есть выплаты поставщикам за закупленные товары и поступления от покупателей за отгруженные им товары. Автоматическое формирование торговых балансов позволяет оперативно анализировать выполнение планов с точки зрения движения денежных средств, а также корректировать и прорабатывать различные сценарии планов.
***
Требования и организации эффективной системы продаж
Для организации эффективной системы продаж необходимо снять противоречие в мотивации персонала по продажам и целях стратегических планов компании.
Таблица: Главным последствием кризиса управления оборотными средствами может стать банкротство компании
<table border width=100%><tr><td>Признаки кризиса</td><td>Причины</td><td>Возможные последствия (развитие ситуации)</td></tr>
<tr><td>Значительное количество остатков неликвидных товаров</td><td>- Неэффективное планирование продаж — завышенные планы
- Неэффективная работа с покупателями — их отказ от заказанных товаров
- Неэффективная система планирования закупок — несвоевременные поставки, когда товар уже не нужен покупателю
- Отсутствие оперативной и достоверной информации о состоянии товарных запасов по всей логистической цепочке — с момента размещения заказа у поставщика и до момента его отгрузки покупателю
- Отсутствие инструмента оценки заказов по степени их приоритетности в распределении финансовых ресурсов</td><td>- Затоваривание складов, замораживание оборотных средств
- Высокие расходы на обслуживание кредитов
- Недостаточное покрытие запланированных постоянных расходов
- Появление «мертвого груза» — товарных позиций, на которые нет спроса на рынке
- Высокие затраты на хранение товаров</td></tr>
<tr><td>Большие объемы просроченной дебиторской
задолженности (ДЗ)</td><td>- Неэффективная работа с клиентами — отсутствие контроля лимитов ДЗ
- Неэффективная работа с клиентами — слабая работа по обеспечению поступления денег за отгруженную продукцию</td><td>- Замораживание оборотных средств
- Повышение риска появления безнадежной ДЗ
- Необходимость привлечения кредитных ресурсов</td></tr>
<tr><td>Значительная длительность финансового</td><td>- Неэффективная работа с поставщиками — низкий период оборота кредиторской задолженности
- Неэффективная работа с покупателями — высокий период оборота дебиторской задолженности
- Неэффективное управление товарными запасами — высокий период оборота товаров</td><td>- Необходимость привлечения кредитных ресурсов
для пополнения оборотных средств, незавершивших финансовый цикл
- Потеря рентабельности вложенного капитала
- Ухудшение показателей ликвидности компании и,
как следствие, снижение ее кредитного рейтинга</td></tr>
<tr><td>Отрицательный денежный баланс</td><td>- Неэффективная система управления оборотными средствами
- Неэффективная система планирования денежных потоков
- Отсутствие анализа и контроля длительности финансового цикла</td><td>- Необходимость привлечения кредитных ресурсов для покрытия отрицательного денежного баланса
- Проблемы с текущими выплатами (заработная плата, налоги и пр.)
- Невозможность удовлетворения незапланированных крупных заказов
- Замораживание инвестиционной деятельности
- Штрафы/пени от поставщиков за несвоевременное погашение задолженности за поставленные товары</td></tr>
<tr><td>Низкая прибыль/убытки</td><td>- Высокие накладные расходы на единицу продукции — потеря объемов продаж
- Неэффективная работа с поставщиками — высокие закупочные цены
- Неэффективное планирование ассортимента
- Высокие расходы на хранение товаров и ТЗР</td><td>- Снижение дохода, получаемого акционерами
- Уменьшение объема средств на развитие бизнеса
- Потеря имиджа фирмы, ее рыночной стоимости
- Снижение кредитного рейтинга</td></tr></table>
Источник. Apple Consulting.
Стратегическое планирование определяет курс действий компании на ближайшие 3-5 лет (в зависимости от отрасли деятельности и доступных компании ресурсов и инструментов планирования). В соответствии с утвержденной стратегией устанавливаются конкретные показатели деятельности компании и отдельных ее подразделений, по которым будет оцениваться успешность выполнения стратегических планов.
При оперативном планировании, верхним пределом которого является год, возникает некоторое противоречие. Чем более динамичен и непредсказуем рынок, на котором работает компания, тем более ярко выражено это противоречие. Учитывая особенность стимуляции сбытовой деятельности в большинстве торговых компаний, а именно оплату труда менеджеров по сбыту в виде процентов от осуществленных продаж (и/или поступления денежных средств за проданную продукцию), привязывать контроль выполнения планов только лишь к стратегическому либо оперативному плану неэффективно (возможно затоваривание складов и закупка/производство ненужной продукции). В связи с этим целесообразно контролировать выполнение планов, как по стратегическим, так и по оперативным. Годовые бонусы эффективно устанавливать по анализу выполнения стратегического плана, месячные — по анализу выполнения оперативного плана, квартальные бонусы можно устанавливать и по стратегическим, и по оперативным планам, в зависимости от специфики деятельности компании. Таким образом, устанавливая комбинированную систему мотивации персонала, ответственного за сбыт продукции компании, можно добиться выполнения стратегических планов развития компании, а также более эффективно управлять оборотными средствами в краткосрочном периоде.
Скользящее планирование
С целью повышения точности и объективности составляемых планов, а также оперативного реагирования на изменения факторов, влияющих на объемы деятельности компании (в особенности торговой), целесообразно использовать систему скользящего планирования. Данная система заключается в том, что по истечении определенной части планового периода корректируются планы на оставшуюся часть этого периода, и продолжаются планы на период, равный истекшей части планового. Учитывая важность стратегических планов, скользящее планирование вводится в рамках годового плана, который в свою очередь находится в рамках выработанной в компании стратегии.
В пределах квартала планирование ведется помесячно: 1-й месяц точный план (на основании уже имеющихся заявок от клиентов, с детализацией по неделям), 2-й и 3-й — приблизительно (составляется, скорее, по интуитивным ожиданиям менеджеров по продажам, чем по конкретным заявкам клиентов; понедельная разбивка происходит с помощью статистических методов). В пределах месяца планирование необходимо вести по неделям. Это позволит более оперативно реагировать на заказы покупателя и точнее планировать сроки производства и поступления заказанного товара на склад. Недельный план затем разбивается по дням. Такая разбивка проводится на основании рассчитанных статистическим путем коэффициентов распределения объемов продаж по дням недели.
Скользящее планирование в пределах месяца ведется с периодичностью в две/три недели (в зависимости от календарной разбивки месяца). Недели планируются по календарному признаку, т. е. с понедельника по пятницу (субботу). При этом планы в пределах месяца корректируются на его оставшуюся часть, но не продлеваются на следующий месяц, во избежание двойного месячного планирования.
***
Лимитирование размера дебиторской задолженности
Для предотвращения ситуации непогашения клиентом своей задолженности перед компанией за отгруженную продукцию целесообразно использовать лимиты сумм задолженностей, сверх которых решение о продолжении отгрузки рассматривается руководителем сбытового подразделения либо директором по продажам. Этот подход применяется совместно с отслеживанием просроченной задолженности. Отличие заключается в том, что лимиты устанавливаются для текущей (непросроченной) задолженности и предполагают оценку платежеспособности каждого конкретного клиента.
Лимиты рассчитываются только для клиентов, которым уже осуществлялись продажи. Для новых клиентов они либо не устанавливаются, либо принимаются на среднем уровне по аналогичным, используемым для анализа покупателей в компании показателям.
Показатели для расчета лимитов определяются директором по продажам, исходя из приоритетности и значимости. Например, можно применять следующие оценочные параметры:
- процент от среднемесячных продаж клиенту;
- постоянный/непостоянный клиент;
- стратегическая важность клиента — потенциал;
- платежная дисциплина клиента;
- отношение доли в товарообороте к доле в ДЗ;
- динамика роста продаж.
Среднемесячные закупки показывают средний объем закупаемых клиентом товаров за месяц. Признак «постоянный/непостоянный клиент» характеризует лояльность данного клиента к продукции Компании. Чем дольше клиент работает с Компанией, тем больший кредит доверия он должен иметь. Стратегическая важность клиента определяется его потенциалом (потребности в предлагаемой Компанией продукции). Чем выше потенциал клиента, тем важнее мотивировать его делать закупки. Платежная дисциплина клиента характеризуется тем, как он придерживается обусловленных сроков оплаты. Если клиент всегда платит вовремя, то он снова-таки заслуживает большего доверия. Отношение доли покупателя в общем товарообороте к его доле в формировании общей дебиторской задолженности по Компании показывает, насколько существеннее клиент формирует доходы Компании, нежели замораживает ее оборотные средства. Динамика роста продаж клиенту отображает, какими темпами он увеличивает объемы закупок в Компании. Если этот рост стремительный, то логично увеличивать на соответствующую величину размер лимита по задолженности для такого клиента.
***
Требования к организации эффективной системы закупок
Управление запасами является неотъемлемой частью управления закупками, поскольку от величины запасов зависят их объемы. Система управления запасами должна осуществлять следующие функции:
1. Учет движения запасов в натуральном и стоимостном выражении;
2. Формирование оптимального портфеля товаров;
3. Установление норм параметров запасов;
4. Автоматизация процесса закупки товаров.
Как эти функции реализовать на практике?
1. Для создания автоматизированной системы управления запасами необходимо, чтобы эта информация содержалась в базе учетной системы, модуль которой будет контролировать и планировать движение запасов. С этой целью можно организовать ежедневную выгрузку такой информации в базу данных. Идеальный вариант - ведение учета прихода и отгрузки товаров непосредственно на складах в модуле складского учета учетной системы. При условии подключения компьютеров на складе в сеть система будет отображать движение и остатки товаров на складах в режиме реального времени.
2. Формирование оптимального портфеля товаров подразумевает периодический (ежемесячный/ежеквартальный) анализ в разрезе товарных позиций следующих показателей:
- оборачиваемость;
- маржа;
- среднемесячная рентабельность капитала.
Как основной показатель может фигурировать рентабельность капитала. При уровне рентабельности ниже минимально установленного товар рассматривается для исключения из ассортимента. Рекомендуется также ввести систему распределения накладных расходов, связанных с закупкой товара (транспортные расходы, стоимость привлеченных кредитных ресурсов), непосредственно на себестоимость соответствующих товарных позиций. Это позволит определить товары, прибыль от продажи которых не позволяет покрыть распределенные на них расходы.
3. Нормативы запасов (управляющие параметры) устанавливаются, исходя из фактической оборачиваемости товаров, рассчитанной статистически на основании прошлых периодов, в размере двухнедельного (к примеру) оборота. Минимальный уровень запасов определяется, исходя из доходности товаров. Под прибыльностью понимается маржинальная прибыль. Чем выше доходность, тем большим должен быть МТЗ (материально-технический запас), чтобы снизить вероятность отсутствия более прибыльных товаров на складе.
4. Автоматизация процесса закупки подразумевает формирование оперативного плана закупок по мере заказов товаров покупателями и достижения товарами нижней границы норматива. Для управления закупками используются 2 метода:
SIC — управление запасами по точке заказа, осуществляется для товаров группы С на основании статистических данных прошлых периодов.
MRP — управление запасами по технологии MRP для товаров группы А (в некоторых случаях и для В — в зависимости от структуры ассортимента). Поставка товаров на основании оперативных планов менеджеров. Метод MRP в определенной мере базируется на системе планирования ЛТ (Just-in-time — точно в срок). Данная система подразумевает, что товары заказываются с таким расчетом, чтобы их доставка на склад осуществлялась как раз в тот момент, когда покупатель планирует их оттуда забрать.
***
Управление кредиторской задолженностью на оперативном уровне
Поскольку временные периоды оплаты закупленного товара и поступления денежных средств от его реализации не совпадают, а анализ этой взаимосвязи не проводится, при погашении задолженности поставщикам не учитывается, насколько «выгодным» является поставщик с точки зрения движения денежных потоков. При принятии решения о погашении задолженности перед поставщиками необходимо анализировать оперативность поступления денежных средств за закупленную у данного поставщика продукцию. Если продукция поставщика реализуется быстро и также быстро поступают денежные средства за нее, то ситуация, когда оплачиваются счета прочих поставщиков, а по данному возникают задержки в оплате, неправильна.
Можно учитывать и плановые денежные поступления, которые должны быть оплачены покупателями до конца периода (месяц/квартал). При этом учитывается общая фактическая задолженность на текущую дату, а также сумма погашения задолженности за прошлые периоды и за отгруженную в данном периоде продукцию. Вместе с фактическими закупками и оплатами покупателей за эту продукцию можно учитывать закупки и поступления, которые ожидаются до конца текущего периода. Имея под рукой такой отчет по каждому из отношений поступлений и закупок, можно проводить ранжирование поставщиков с точки зрения очередности погашения кредиторской задолженности. Поставщику, имеющему более высокий ранг, необходимо погашать задолженность в первую очередь.
В учетной системе должна быть предусмотрена возможность введения лимитированной суммы к оплате, после чего автоматически формируется рекомендуемое распределение сумм к оплате по поставщикам в зависимости от денежных поступлений за продукцию поставщиков, а также от рентабельности их продукции. Все поставщики располагаются по мере убывания выбранного показателя («Отношение общих поступлений к общим закупкам, %» либо «Доля в прибыли, %», либо «Рентабельность, %»). Погашается в первую очередь задолженность перед поставщиками, имеющими более высокий подобный показатель. Остаток суммы к распределению уменьшается по мере погашения задолженности более приоритетных поставщиков.
Таблица: Комплекс мероприятий для разрешения кризиса управления оборотными средствами
<table border width=100%><tr><td>Признак кризиса</td><td>Необходимые действия</td></tr>
<tr><td>Значительное количество остатков неликвидных товаров</td><td>Оперативное, динамичное и точное планирование продаж;
Тесная взаимосвязь процессов планирования продаж и закупок;
Оперативная корректировка планов;
Установление лимитов закупок для различных сбытовых подразделений;
Планирование закупок по системам MRP (Material Resource Planning) и SIC (Statistical Inventory Control), применение принципа JIT (Just-in-time);
Системное управление текущими заказами;
Определение оптимальных остатков товаров на складах — ABC- и ХYZ-анализ товаров и планирование ассортимента;
Определение приоритетов в закупочной деятельности</td></tr>
<tr><td>Большие объемы просроченной дебиторской
задолженности (ДЗ)</td><td>Введение системы анализа и контроля ДЗ;
АВС-анализ покупателей;
Установление лимитов ДЗ</td></tr>
<tr><td>Значительная длительность финансового цикла</td><td>Получение отсрочки от поставщиков;
Стимулирование предоплат от покупателей;
Ускорение процесса обработки заявок и доставки товаров</td></tr>
<tr><td>Отрицательный денежный баланс</td><td>Введение системы анализа и контроля ДЗ;
Планирование и корректировка торговых балансов;
Точное планирование денежных потоков и оперативная корректировка этих планов;
Сокращение финансового цикла</td></tr></table>
Источник. Apple Consulting.
Данный подход эффективен в краткосрочном периоде, например, при распределении лимита денежных средств на оплату счетов и задолженностей. К тому же сумма денежного лимита должна быть ниже необходимых сумм к оплате, иначе никакой проблемы с распределением не возникает. В долгосрочной перспективе, естественно, все счета должны быть оплачены.
***
Организация внедрения методологических разработок в IТ-системы
В настоящее время практически во всех крупных компаниях учет автоматизирован. Степень автоматизации и практическая эффективность программного обеспечения варьируются довольно широко: от простых бухгалтерских программ до систем управлением предприятием ЕRР-класса. Необходимость оперативного принятия решений и взаимосвязи бизнес-процессов в компании требуют комплексного внедрения методологических разработок в учетную систему, которая генерирует информацию и позволяет получать ее в необходимом для принятия решений виде. Задача внешних консультантов заключается
в выявлении существующих в компании проблем, выработке совместно с персоналом компании путей их решения и постановке задачи для штатных программистов (или для IТ-компании) по внедрению данных решений в существующую учетную систему либо установке новой.
Безусловно, будущее за полной автоматизацией хранения и получения информации и максимально возможной автоматизацией принятия решений на основании этой информации. Степень автоматизации принятия решений зависит от многих факторов, например, таких как технические и финансовые возможности компании, стабильность рынка, специфика деятельности компании и пр. На сегодняшний день наиболее эффективно комплексные задачи финансового учета и планирования могут быть решены при помощи внедрения в компании систем ЕRР-класса. Такие системы позволяют устанавливать взаимосвязь между различными функциональными направлениями в компании, хранить большие объемы информации, обеспечивать к ней оперативный доступ, подавать информацию в необходимом для принятия решений виде и т. д., но вместе с тем их внедрение требует значительных финансовых вложений.
Однако опыт показывает, что описанные выше задачи в отдельных случаях могут быть также эффективно решены и в системах не только ЕRР-класса. Это могут быть системы, являющиеся изначально лишь учетными, но позволяющие осуществлять разработку и внедрение различного рода модулей для решения управленческих задач. В любом случае выбор остается за компанией. В зависимости от конкретного случая принимается решение в пользу хранения больших объемов информации и оперативности ее обработки при высокой стоимости программного обеспечения либо несколько худших значений указанных параметров, но с меньшими затратами на внедрение.
***
фото:
