Для того чтобы сеть магазинов не «рассыпалась» при работе, торговые точки должны функционировать по единым правилам. И такая стандартизация начинается с момента открытия каждого магазина.
Из уст консультантов и самих участников рынка сейчас часто приходится слышать: «Пришло время больших розничных сетей». Как правило, при этом речь идет о продавцах продуктов питания и потребительских товаров с быстрым оборотом, бытовой техники и электроники. Однако к необходимости построения собственной розничной сети приходят компании и на других рынках, — в частности, мебельном. Понятно, что для успешного создания собственной розницы необходимо наличие удачной концепции магазинов. Кроме того, каждый «сетестроитель» задает себе несколько нелегких вопросов, среди которых: « где располагать свои магазины?
- как решать проблемы логистики разбросанной по регионам сети?
- как и где подбирать персонал для магазинов?
- как обеспечить выполнение этим персоналом в каждом из магазинов фирменных требований и стандартов?
О том, как на подобные вопросы отвечают на практике, «&» беседовал с Виталием Свирским, коммерческим директором компании «Лига-Нова», которая, начиная с 1998 г., открыла 18 своих фирменных магазинов «Кресла. Стулья. Столы».
«&»: Вы стремитесь к какой-то конкретной цели в развитии своей розничной сети?
В. С.: Цели компании были определены еще в 2001 г.: долгосрочные — на 20 лет и среднесрочные — на 5 лет. То, о чем мы сейчас говорим, имеет отношение к среднесрочным целям. А именно — к 2006 г. открыть во всех 25 областных центрах наши торговые представительства с единым механизмом и методологией управления. Начали, естественно, с Киева, сейчас здесь 3 магазина, и пока этого достаточно. Затем был Днепропетровск, далее — Запорожье. Сегодня мы имеем представительства в 12 областных центрах.
Надо сказать, что до 1998 г. наша компания была чисто оптовой. Но уже тогда наблюдалось усиление конкуренции в данном сегменте рынка. И мы понимали, что должны создать такое конкурентное преимущество, которое сохранялось бы длительное время. Так и появилась идея построения всеукраинской розничной сети по торговле мебелью и сопутствующими товарами.
«&»: Заданный вами темп развития розничной сети подразумевает наличие некоторой технологии открытия магазинов. Действительно ли она существует, и кто занимается ее реализацией?
В. С.: У нас создан отдел по работе с региональными торговыми представительствами, который взял на себя львиную долю забот о развитии розничной сети. Вся цепочка по открытию магазина, в зависимости от степени готовности объекта, занимает от полугода до года.
Самый главный процесс — покупка подходящей недвижимости и ее реконструкция либо ремонт. Собственно, мы открываем магазин в том городе из числа приоритетных, где находим устраивающее нас помещение. Затем все идет по налаженной схеме: занимаемся подбором персонала, начиная, как говорится, «с головы» —директора. Директор торгового представительства является директором магазина (если магазин в городе один). Если магазинов больше, то в каждом из них работает или старший администратор, или заместитель директора. Директор изначально участвует в реконструкции объекта. Затем он совместно с менеджером по работе с персоналом набирает штат, необходимый для дальнейшей хозяйственной деятельности. Соответственно к кандидату на позицию директора предъявляются серьезные требования. Этот человек должен быть творческой личностью с определенными положительными амбициями. Он должен быть в некоторой степени харизматичен, чтобы пользоваться авторитетом даже на уровне подсознания у тех людей, с кем он будет работать. И, конечно, ему необходимо умение хорошо общаться на всех уровнях — от властей предержащих до сантехника.
«&»: Насколько велик персональный вклад директора регионального магазина в конечный результат?
В. С.: Мы очень ценим творческий подход каждого нашего директора к своей работе, нам это интересно, но в большинстве случаев его деятельность определяют должностные инструкции. В них четко прописано, что именно директор должен делать, когда, посредством каких ресурсов. Например, концепция рекламной кампании для регионов формируется главным офисом, но с учетом местных особенностей. В каждом из региональных представительств, конечно же, несколько по-другому видят свою рекламную кампанию, нежели им предлагают из главного офиса. В подобной ситуации мы ведем дискуссию. И если директора могут отстоять свою точку зрения и убедить руководство в том, что их видение действительно более рационально, чем видение руководства компании или отдела рекламы, то тогда мы принимаем точку зрения директора представительства. Но в таком случае должны учитываться многие нюансы. Это не только общее видение процесса, но и куда более конкретное: где, по какой стоимости, и все ли сделано для того, чтобы стоимость была минимальной.
Отмечу, что должностные инструкции у нас составлены для всех штатных позиций в компании. Иначе нельзя — с ростом компании индивидуальная работа с каждым сотрудником усложняется. Поэтому все операционные требования, которые мы хотим передать персоналу, излагаем на бумаге.
«&»: Вы сказали «покупка недвижимости». Ваша компания всегда именно покупает, а не берет в аренду помещения для магазинов?
В. С.: Помещения большей части магазинов находятся в нашей собственности. Кроме тех магазинов, которые расположены в торговых центрах, бывших универмагах и т. д. Нет необходимости их выкупать, поскольку ситуация, как правило, меняется, трансформируется очень быстро. Например, в Виннице и Херсоне мы арендуем отделы в центральных универмагах. Конечно же, стараемся заключать договоры на самых выгодных для нас условиях.
Учитывая то, что у нас достаточно большой рекламный бюджет, многие торговые центры хотят видеть нас среди своих арендаторов. Потому что нас знают, «Лига-Нова» — это имя.
Тем не менее приоритетом для нас является именно приобретение помещения в свою собственность.
«&»: Бели старт процессу открытия магазинов дает появление подходящего объекта, то вам не обойтись без постоянного мониторинга рынка недвижимости в регионах?
В. С.: В настоящее время у нас формируется отдел по девелопменту, который занимается объектами недвижимости, инвестированием в них, строительством. Ранее же маркетингом недвижимости в регионах занималось непосредственно руководство компании.
Мы сотрудничали с агентствами недвижимости в регионах, и в большинстве случаев находили объекты с их помощью. Хотя были случаи, когда посредством личного мониторинга предложений недвижимости в региональной прессе мы выходили непосредственно на продавцов интересующих нас объектов.
«&»: Тогда должен существовать некий стандартный запрос на объект, который постоянно «висит» в агентствах недвижимости. Какие параметры помещения представлены в этом запросе, каковы ваши критерии его отбора?
В. С.: Критерии — не догма, через какое-то время они могут трансформироваться. Например, в 1998 г. критерии были такие: площадь порядка 400 кв. м, для того, чтобы представить весь ассортимент, разместить персонал и сделать торговое представительство. Далее, дислокация магазина как можно ближе к центру. А еще лучше — в центре, поскольку магазин, расположенный в центре, требует меньше «вливаний» в рекламу. Он постоянно на виду и работает как реклама самого себя — его фасад, большие витрины с демонстрацией мебели.
Сейчас же в больших городах, таких как Киев, Харьков, Днепропетровск, Донецк, нам нужны помещения под магазины площадью от 1000 «квадратов». Конечно, нас интересуют площади и в других городах, но в меньшем «метраже». Например, недавно мы открыли магазин в Луцке общей площадью 660 кв. м (до реконструкции помещение было меньше — порядка 470 кв. м).
Кроме площади и центрального расположения, для нас важно наличие витрин, поскольку мы всегда должны показывать товар лицом. Объект должен иметь хорошее естественное освещение внутри и, по возможности, open space, то есть свободную планировку. В старых зданиях этого, конечно, нет. Тогда мы проводим серьезную реконструкцию вплоть до разрушения части несущих конструкций с усилением оставшихся. В таких случаях разрабатываются проекты, которые должным образом согласовываются. Определенные разделы проекта, связанные с конструкцией здания, проходят экспертизу в профильных институтах, это довольно серьезный процесс. Например, наш магазин в Харькове первоначально представлял собой два гастронома, которые находились в одном уровне на первом этаже. Мы их совместили, сделали трехуровневый магазин. Для этого понадобилось «наращивать» еще один этаж, делать несколько лестничных маршей, чтобы покупатели могли заходить как в подвальное помещение, так и на 2-й этаж.
В компании есть архитектор, который давно работает с нами и четко знает нашу позицию. Мы следуем своему фирменному стилю во всех регионах. И всегда можно понять, будь то в Луцке или в Киеве, что это магазин компании «Лига-Нова».
«&»: Каков стиль ваших магазинов и почему он именно такой?
В. С.: Стиль в первую очередь продиктован рациональностью. Весь товар расположен таким образом, что мы видим каждое кресло в отдельности. Продукция выставляется на подиумы, причем один подиум выше другого, что позволяет достаточно хорошо обозревать все кресла, представленные в магазине. Как известно, наибольший поток информации попадает в мозг человека посредством зрения. Поэтому прежде всего мы должны нашим клиентам дать возможность обзора. А потом уже рассказать о том, что им понравилось. Если покупателя заинтересовал какой-то образец, то консультант может это кресло вывезти, показать ближе, усадить в него, в общем, ознакомить более детально. Кроме того, в магазине есть специальные подвесные конструкции из стекла и металла, на которых размещены образцы товаров. Таким образом, мы стараемся использовать не только площадь нашего помещения, но и его объем.
Например, мебельные комплекты — столы и стулья, — расположенные на немного наклоненной стене. Когда-то я придумал данный элемент, а архитектор мою идею реализовал. И на сегодня мы видим, что это привлекает внимание. Благодаря подобному расположению мебели мы можем показать интерьер таким образом, как если бы посетитель увидел его сверху.
Все выше перечисленное относится к тем элементам, которые повторяются во всех наших магазинах. Кроме того, в магазинах есть информативные лайт-боксы, позволяющие увидеть, как выглядит тот или иной образец либо те или иные модели мебели в разных интерьерах.
В некоторых наших магазинах более 1200 наименований мебели. И в этом наша «изюминка», наше преимущество. Нам приятно, когда клиенты час или два выбирают для себя мебель. Мы, конечно, могли бы упростить им задачу, поставить 3 стула, и выбирали бы быстрее. Но тогда и клиентов у нас было бы намного меньше, и продажи намного скромнее.
Разумеется, наши магазины — не «близнецы». У каждого своя дизайнерская особенность. К примеру, в Харькове несколько участков в перекрытии 2-го этажа сделаны из прозрачного стекла, через которое виден нижний уровень магазина. Это абсолютно безопасно, и к тому же очень красиво и оригинально.
«&»: Как вы учитываете при выборе помещений для магазинов наличие поблизости других мебельных торговых точек?
В. С.: Старый вопрос: что лучше, располагать торговый объект в том же месте, где и конкуренты, или подальше от них. До последнего времени считалось, что конкуренты мешают торговле. Почему не создавались мебельные центры, в которых размещалось бы несколько компаний-арендаторов? Потому что считалось, что они конкурируют между собой и должны быть разделены территориально. Однако представления меняются. И подтверждение тому — строительство торговых центров, бум которых наблюдается в Киеве, где очень много магазинов, «пересекающихся» по некоторым позициям. Но они не повторяют друг друга, а гармонично дополняют.
Мы считаем, что конкуренты, наоборот, помогают торговле. Прежде всего, у нас «пересекается» с ними всего около 25% ассортимента мебели. И если покупатель может что-то выбрать у кого-то из наших конкурентов, то это будет всего лишь 25% от того, что можем предложить ему мы. А львиную долю (более 75%) у нас в ассортименте занимает мебель, которую представляет и продает только наша компания и по которой соответственно мы находимся вне конкуренции. И то, чего нет у наших конкурентов, покупатель обязательно найдет у нас. Но при этом гораздо больше шансов на то, что он полностью решит все свои проблемы с мебелью практически в одном месте.
Кстати, сейчас мы стоим у истоков решения вопроса по созданию большого мебельного торгового центра в Киеве. На сегодня у нас в городе есть один Дом мебели, но его концепция и представленный ассортимент, да и архитектура уже не отвечают потребностям рынка. Поэтому в ближайшее время появится новый большой мебельный центр. Это перспектива, я думаю, на ближайшие три года.
«&»: При наличии представительств в различных регионах как вы решаете вопросы логистики — доставку товара, его складирование?
В. С.: Все вопросы, связанные с товарно-транспортной логистикой для региональных представительств, решаются через отдел по работе с региональными торговыми представительствами. Регионы формируют свои заказы на перспективу. Существуют три категории заказа. Первая — заказы предоплаченные, имеющие определенный срок поставки. Вторая — заказы, которые могут быть оплачены при наличии товара. Третья — товары, необходимые для ассортимента и пополнения склада. Далее менеджеры, занимающиеся поставками, делают заказ нашим поставщикам. Если это заказ на импортный товар, то он передается менеджерам ВЭД. которые связываются с нашими поставщиками за рубежом, если отечественный — менеджерам по украинским поставщикам. Отдел транспортной логистики работает совместно с одним из наших предприятий, располагающим большегрузными автомобилями и микроавтобусами.
Товар приходит на центральный склад в Киеве, который является большим распределительным складом. С него он уходит в регионы. Для того чтобы совершенствовать нашу работу и сделать ее менее напряженной, мы работаем с поставщиками над тем, чтобы они сами доставляли заказанный нами товар в наши торговые представительства своим транспортом. У нас есть склады во всех торговых представительствах.
Раз в неделю каждое региональное представительство получает продукцию. Дело в том, что на центральном складе всегда находится определенное количество товара по всему ассортименту, представляемому нами. Поэтому, если в регион срочно нужен какой-то товар, то он загружается именно в ту машину, куда загружается и предварительно заказанный товар.
Кстати, до недавнего времени региональные представительства слишком свободно относились к контролю оборачиваемости своего товара. И товарные остатки очень сильно возрастали при неадекватном увеличении оборота. Поэтому был введен коэффициент товарооборачиваемости, который рассчитывается как отношение остатка товара на начало периода к обороту за этот период (месяц). Данный показатель мотивирует наши торговые представительства оборачивать товар быстрее, поскольку фонд их заработной платы в определенной степени привязан к этому коэффициенту.
«&»: Как проходит рекламная кампания открытия нового магазина?
В. С.: За несколько месяцев до открытия готовится план рекламных мероприятий. Составляется перечень СМИ, которые мы можем задействовать для PR нового магазина. Ролики на радио запускаем за неделю до открытия. Организовываем сюжеты в новостных передачах на телевидении, появление статей и информации в печати.
Например, в Луцке было интервью с директором салона — это небольшой город, многие друг друга знают.
Используем нестандартные подходы - например, раздачу буклетов посредством одушевленных рекламных конструкций. На мебельных выставках можно увидеть нашу «гусеницу»: 4 человека в соответствующих «костюмах» с рекламными слоганами. Кроме того, используем три «кресла» — сотрудников, «одетых» в соответствующий симпатичный «предмет мебели». Раздачу буклетов начинаем за несколько недель, делаем это по выходным.
Раньше на церемонию открытия мы приглашали только узкий круг лиц. В Луцке же, в июле сего года, впервые привлекли широкую публику, реализовали более демократичный вариант открытия магазина, пригласили всех, всем вручили сувениры. На открытие пришло колоссальное количество людей: и бабушки, и молодые люди, и дети. Вроде и не совсем целевая аудитория. Но бабушка расскажет другой бабушке, соседке, сыну, дочери, внучке, и такой слух запустит, что не каждое СМИ так сумеет.
Мы решили, что наша задача—очень ярко открыться, чтобы все слышали и видели. Так, программа включала викторину, выступление местной «Верки Сердючки», а развлекали посетителей участники группы «Артобстрел». Бюджет мероприятия открытия — около 60 тыс. грн.
«&»: Как вы ищите и отбираете персонал для ваших магазинов?
В. С.: Есть много методов поиска людей. Прежде всего, это агентства. Второе — объявления в специализированных газетах по трудоустройству. Третье — по знакомству, естественно. Но одно условие: мы стараемся не принимать родственников. Родственники в нашей компании не приветствуются.
Претендент проходит очень жесткий отбор. Сначала отбирает непосредственный руководитель (директор магазина). Потом менеджер по работе с персоналом, который является психологом. Потом уже кандидат попадает на собеседование к руководству компании. Я, например, общался со всеми людьми, которые сегодня работают в компании. Сейчас, разве что, не встречаюсь с грузчиками. И последняя точка—«да, этот человек нам подходит» — ставится руководством предприятия. Мы всех знаем в лицо, это очень важно.
После отбора персонала проходит стажировка новичков в Киеве. На базе наших магазинов, на базе главного офиса. Сначала все изучают бизнес компании — что это за бизнес, миссию компании, стратегические планы, цели. Это важно для того, чтобы люди знали, куда идет компания, к чему стремится, чтобы наши цели стали их целями. То есть идет мотивация на командную работу и совместное обучение. В обучение входит изучение ассортимента, характеристик товара, особенностей его производства, материалов, технологий. Это занимает одну неделю, и за данный период реализуются 10 теоретических программ. Каждая программа написана не просто так, каждое слово в ней выверено и выстрадано.
Затем стажеры делятся на группы. Работают на соответствующем своей должности рабочем месте со своим наставником: консультант в магазине с консультантом, логистик—с логистикой, завскладом—на складе с завскладом и т. д. Замдиректора, директор работают с директорами магазинов, с руководством компании для того, чтобы четко определить, какие задачи и функции они будут выполнять, работая самостоятельно в торговом представительстве. После стажировки происходит тестирование, выставляются оценки. Если мы видим, что человек не воспринимает информацию, его оценки низкие, то ему дается еще один, но последний шанс по изучению этих программ. И если он его правильно использует, то остается в нашей компании.
Когда открывается торговое представительство, стажировка продолжается, но уже на месте. Специалисты из Киева и других регионов — самые лучшие — выезжают в новое торговое представительство и курируют каждый свое направление. Выезжают логистики, консультанты, старшие продавцы, директора, кладовщики — важность такого кураторства в том, что оно проходит в условиях начавшейся реальной хозяйственной деятельности. Его продолжительность — до одного месяца.
«&»: А как у вас учат продавцов, ведь за неделю стажировки продавца не подготовишь?
В, С.: Все наши обучающие программы включают в себя программу обучения психологии продаж. Продавец должен научиться разбираться в том человеке, который приходит к нему является ли он потенциальным покупателем и как можно определить его потребности. Как определить, что человек хочет, когда он хочет это купить, и почему он это не покупает.
Весь наш персонал прошел тренинги — «тренинг команды» и «коммуникации в продаже». Это 2-дневные выездные тренинги. Все директора представительств достаточно хорошо «подкованы» в психологическом отношении. На основе методических пособий тренинга директора в дальнейшем работают с каждым сотрудником индивидуально по мере необходимости — обыгрывают различные ситуации. Благодаря таким практическим занятиям происходит поддержание и повышение профессионального уровня персонала. Руководитель отдела по работе с регионами время от времени выезжает на места и проводит тестирование всех сотрудников представительства. Если выявляется проблема с кем-то из сотрудников, то этот руководитель сразу выносит ее на обсуждение.
***
фото:
