IТ-технологии стали ключевым инструментом ведения бизнеса, а один из лидеров IТ-индустрии корпорация IBM готова комплексно решать проблемы своих заказчиков. Предлагаемая компанией рынку новая философия бизнеса - "бизнес по требованию"" (On Demand Business) является адекватным ответом на новые экономические реалии
ИЗ ПЕРВЫХ РУК
КАКИЕ БЫВАЮТ КОМПЬЮТЕРЫ? IBM. A еще? А еще от какой-то "яблочной" компании - Apple. Несмотря на то что такой ответ не является исчерпывающим, вряд ли стоит ожидать другого от неискушенного человека. Да, мы знаем компанию IBM как изобретателя архитектуры персональных IВМ-совместимых компьютеров (IBM PC). А до изобретения PC компания IBM создала революционную архитектуру мейнфреймов, а после, в 90-е, по рецепту барона Мюнхгаузена вытащила себя из болота, выстрадав и реализовав кардинальные изменения в рыночной бизнес-стратегии. Сейчас корпорация IBM -это прежде всего сервисная компания, получающая от продажи "железа" и софта менее половины дохода (32 процента от "железного" бизнеса и 1 б - от "софтверного"). И уже почти половину (48 процентов) приносят услуги, которые оказывают такие подразделения компании, как IGS (IBM Global Services) и BCS (Business Consulting Services). Кирилл Корнильев, генеральный директор IBM Восточная Европа/Азия (ЕЕ/А), рассказал в интервью "Итогам" о современной бизнес-стратегии компании - стратегии "бизнеса по требованию".
- В ходе перестройки своей компании вы получили то, что назвали "бизнесом по требованию", и теперь предлагаете ноу-хау рынку, превратив это в основной бизнес Вопрос в том, как была сформирована нынешняя стратегия - родилась ли она внутри компании?
- На мой взгляд, вопрос не вполне корректен. Объясню почему. Рынок развивался, и IBM развивалась вместе с ним. В начале 90-х годов наша компания действительно проворонила изменения на рынке. После этого не осталось другого выхода: пришлось меняться. Нынешний наш лозунг: даже если сейчас все хорошо, меняться все равно необходимо. Зачем? Чтобы не попасть под тот же паровоз. Если вы улавливаете тенденцию заранее и трансформируете компанию под ожидаемые изменения бизнеса, то всегда будете на гребне успеха.
- Что же такое "бизнес по требованию"?
- Рынок становится все динамичнее, и нужно научиться очень быстро реагировать на любые изменения, будь то колебания спроса, повышенная активность конкурентов - да все что угодно. А из этого следует вывод, что все расходы должны быть не относительно постоянными, а переменными, то есть зависеть от объемов производимых товаров или оказываемых услуг. Способ ведения бизнеса, позволяющий существовать в нынешней экономике, предполагает обязательную интеграцию внутренних и внешних бизнес-процессов. Допустим, у меня есть предприятие. Оно должно быть эффективным. Но даже если я налажу все бизнес-процессы внутри компании идеальным образом, этого недостаточно, потому что есть еще поставщики, заказчики международные связи и т. д. Нужно выстраивать горизонтальные связи и в сторону поставщиков, и в сторону потребителей. Такая стратегия и называется "бизнесом по требованию".
- Как это выглядит на практике?
- Предположим, есть завод. В рамках старой модели я произвожу продукцию, а потом говорю продавцам: "А теперь вы это продайте. И если не продадите, у меня катастрофа, и что хотите, то с нереализованной продукцией и делайте". А теперь мы говорим: давайте по-другому. Давайте работать позаказно, оптимизируя цепочки поставок, сокращая производственный цикл, предоставляя клиенту возможность гибко формировать заказ. Нужно, например, сто единиц продукции, я произведу сто, нужно больше, будет больше. У меня есть основные бизнес-процессы и есть вспомогательные. А зачем мне вообще неосновные бизнес-процессы? Давайте отдадим их "дяде". Пусть, скажем, зарплату моим сотрудникам рассчитывает он, а не я. А сколько у меня сотрудников - пятьдесят, сто, тысяча, - не принципиально. Я заплатил, мне рассчитали. Так возникают переменные затраты. Вот в чем суть.
- Какие инициативы вы связываете со стратегией "бизнеса по требованию"?
- В области консалтинговых услуг традиционно востребованы направления, связанные с трансформацией бизнеса, разработкой стратегии, оптимизацией бизнес-процессов, управлением персоналом. Существует устойчивый спрос на услуги в области оптимизации цепочек поставок, широкого использования СRМ-систем (Customer Relationship Management), финансовы) управленческих систем, систем управления ресурсами предприятия и т. д. В области IT - открытые стандарты, платформонезависимость, программное обеспечение (ПО) для создания инфраструктуры, распределенные вычисления, самоорганизующиеся системы, широкое партнерство в области бизнес-приложений - то, что мы всегда исповедовали.
- Как изменилась IТ-индустрия и роль информационных технологий внутри компаний в последние годы?
- На 70-е годы пришелся этап автоматизации деятельности предприятий. Тогда устанавливался мощный вычислитель, мы приходили и помогали автоматизировать то, что есть. Этот этап закончился. Автоматизировали. Что дальше? Зачем современному предприятию IT? Для получения конкурентного преимущества. А в этом случае уже невозможно работать просто с IТ-директорами. Все чаще приходится иметь дело с человеком, отвечающим непосредственно за бизнес, потому что надо понять, как этот бизнес у него устроен. Соответственно меняется и роль информационных технологий. В наше время вряд ли кто-нибудь может себе представить, скажем, банк, работающий вручную. То есть технологии рассматриваются как инструмент решения бизнес-задач.
- Если проанализировать изменения в стратегии IBM за последние 10- 15 лет, выделить основные этапы, то первым стал переход от продажи "железа", автоматизации к идеологии продажи услуг, связанных с IT. И подразделение IGS доказало состоятельность такого подхода, зарабатывает теперь приличные деньги. Это ведь так?
- Конечно.
- Следующий крупный шаг, который вы сейчас, собственно, и делаете, - выход на рынок с предложением услуг бизнес-консалтинга.
- Если быть совсем точным, то еще до слияния с PriceWaterhouseCoopers Consulting существовало подразделение IBM Business Innovation Services, возникшее в результате слияния IBM Business Consulting и IBM Systems Integration. В их задачи входили и консультирование заказчика, и реализация предложенного IТ-решения. И уже тогда мы начали вмешиваться в бизнес-процессы заказчика, потому что иначе было невозможно. Сначала - в технологически емких индустриях, то есть там, где IT жестко привязаны к бизнес-процессам. Таковы, например, банки, телекоммуникации. В начале же 2000-х годов IBM всерьез озаботилась тем, как построить у себя экспертизу по реорганизации бизнес-процессов. Внутри компании разрабатывался даже такой проект - Industry Value Project. Я в нем участвовал. В рамках проекта мы вели долгие дебаты и пришли к выводу, что создание новой экспертной структуры возможно лет за пять - семь. А рынок будет ждать? Нет. Результат вы знаете. Проект показал, что создать с нуля еще одну консалтинговую компанию возможно, но это потребует времени, и разумнее поступить иначе. И с присоединением PriceWaterhouseCoopers Consulting в IBM получилось новое подразделение - IBM Business Consulting Services, которое и занимается обсуждаемыми услугами. Мы получили десятки тысяч высококлассных специалистов именно в вопросах бизнес-консалтинга.
- И клиентов, я так понимаю...
- Само собой. На самом деле у них были те же клиенты, что и у нас, потому что Fortune 500 он и есть Fortune 500. Тем не менее до слияния PWC Consulting предоставляло клиентам услуги, отличные от услуг IBM. Поэтому в результате синергетический эффект оказался очень велик.
- И все-таки переход от поставок § "железа" к идеологии сервисной компании и к услугам бизнес-консалтинга я бы назвал революционным. Хотя бы потому, что вашим конкурентам пока не удалось пройти такой путь.
- Долгие годы IТ-сервис был бесплатным приложением к технологиям IBM. Но рынок изменился, и возникло понимание важности сервисных услуг. Следующая грандиозная идея связана с осознанием того, что IT зачастую не являются ключевым бизнесом у наших клиентов, и это логически повлекло за собой возникновение идеи IТ-аутсорсинга. И вот мы уже вторглись в бизнес, потому что аутсорсинг - это бизнес-решение. А сейчас мы занимаемся уже не только аутсорсингом IТ-систем, но и консалтингом, включая услуги по трансформации бизнес-процессов, разработке стратегии и т. д. Это революционно-эволюционный подход. Все идет скачками. Относительно конкурентов. Наверное, каждая компания уникальна. Если посмотреть на базовые бизнес-модели, то существуют компании, стремящиеся к максимальной эффективности в продвижении на рынок определенного спектра продуктов, коробочных продуктов. В такой ситуации инновационного подхода - это эффективность логистики, минимизация затрат, оптимизация маркетинга и т. д. У IBM совсем другой бизнес - мы помогаем заказчикам сделать их бизнес более эффективным и повысить конкурентоспособность.
- IBM приобрела консалтинговое подразделение PWC Consulting, на базе которого и было создано Business Consulting Services. При этом клиенты PWC Consulting зачастую приходили от не вошедшего в IBM аудиторского подразделения PWC То есть у PWC консалтинговые услуги были логичным продолжением услуг аудиторских. Как это выглядит в вашем случае?
- Это опять же рынок. После скандала с Enron, как вы знаете, традиционный подход в данном вопросе изменился. Не может одна компания выполнять роль и аудитора, и консультанта. Возникает конфликт интересов. На рынках, где доминируют публичные компании, это очень важно, потому что должна обеспечиваться защита прав акционеров. В этом смысле подход, который предлагаем мы, полностью отвечает современному этапу развития рынка.
- С приобретением PWC Consulting вы получили новых клиентов в области консалтинга. Возможно, многие из них уже были клиентами ваших IТ-подразделений. А какую IТ-стратегию вы предлагаете тем, кто впервые к вам обратился? Ориентированную на ваши решения?
- Спектр продуктовых и сервисных предложений IBM настолько широк, что, безусловно, должны быть отработаны процессы взаимодействия отдельных подразделений, чтобы бизнесы различных направлений не мешали друг другу. Однако я не могу просить моих консультантов убеждать заказчика в том, что ему обязательно нужно поменять аппаратную и программную платформу на IBM. Просто не могу.
- Тогда как это выглядит в реальности?
- Вы удивитесь. В действительности IBM довольно часто берет на 1Т-аутсорсинг всю инфраструктуру заказчика, и оборудование наших конкурентов в том числе. Такова реальность. Если мы сможем показать заказчику, что переход на нашу платформу дает ему экономическую выгоду, мы это делаем с большим удовольствием. Но если мы этого показать не можем, о чем тогда говорить? Естественно, я знаю все свои компоненты и могу гарантировать взаимодействие своего "железа" и своего ПО. В этой ситуации мне легче отвечать за конечный результат, меньше риски. Если риски меньше, то меньше и цена. Но такая ситуация скорее исключение. Вы приходите к заказчику, у которого уже что-то есть. И вы должны интегрироваться с тем, что у него есть. Это нормально. Все просто - возврат инвестиций и эффективность бизнеса. Бизнес-консалтинг независим от нашей платформы в том смысле, что он зависим только от показателей бизнес-эффективности заказчиков. Другой логики бизнесмены не любят.
- В последние годы лидеры IТ-рынка, в первую очередь Oracle, предпринимали значительные усилия для расширения доли рынка бизнес-приложений путем поглощения своих конкурентов. Ваше кредо - это прежде всего инфраструктурное ПО, и в области бизнес-приложений вы всегда работаете с линейкой продуктов партнеров. Планируете ли вы и впредь следовать такой тактике?
- Для обеспечения независимости необходимо дистанцироваться от производителя бизнес-решения. Это первый момент. Второй момент: чтобы быть экспертом одновременно на всех рынках, даже великой IBM не хватит ни ресурсов, ни людей, ни денег. Поддерживать актуальными все мыслимые бизнес-приложения? Нонсенс. Третий момент: мы считаем, что один размер не может подходить всем. Все определяется рынком, размером бизнеса, предысторией, текущими планами. В том, что касается IТ-индустрии, легко говорить: мы, мол, находимся в пункте А, где все плохо, а вон там -пункт Б, где все здорово. Самое сложное - перейти из пункта А в пункт Б, то есть создать новую идеальную структуру, реорганизовать бизнес-процессы, внедрить новые технологии. Инновация, а это наше кредо, предполагает и понимание конечной цели, и знание пути к ней. Специфика России в том, что изобретательский компонент в целом здесь очень развит - мозги хорошие, школа замечательная, а вот довести до промышленной эксплуатации пока получается не так успешно. Такой важный макропоказатель, как наукоемкость российской индустрии, находится на невысоком уровне. Все изобретатели, гениальные создатели новых технологий находят применение своим талантам где? Здесь? Нет - на Западе. И в этом смысле, как нам кажется, наша компания отличается умением доводить свои изобретения до реализации в своих продуктах, методологиях.
- На настоящем этапе развития рынка мы часто говорим о ключевой роли идеологии аутсорсинга неосновных бизнес-процессов...
- Это очень грубо. Потому что аутсорсинг - один из побочных эффектов концепции "бизнеса по требованию". В общей постановке мы говорим все-таки о превращении постоянных затрат в переменные. Аутсорсинг - просто один из способов достижения этой цели. Например, можно отнести к аутсорсингу и тот факт, что я не владею этим зданием, а арендую его.
- Чтобы предлагать услуги аутсорсинга, нужно вложить очень большие средства в инфраструктуру, способную обеспечить эти услуги. Причем вырастить такую инфраструктуру на деньги клиента практически невозможно. Нужно ее создать самому.
- Абсолютно верно.
- Это большие вложения.
- Безусловно. Сама модель аутсорсингового бизнеса состоит в том, что вы предлагаете взять на себя риски заказчика. Естественно, на начальном этапе у вас будут большие затраты, вы, вероятно, получите убыток и в первый год, и, возможно, через полтора года. Это бизнес долгосрочный. Очень важно иметь то ноу-хау, которое позволяет прийти к заказчику и предложить сократить его издержки, скажем, на II Да, это сложная бизнес-модель.
- Если вы предлагаете снизить издержки клиента, откуда же у вас появится дополнительный доход? "Откусываете" от смежных направлений или это чистая оптимизация затрат?
- Нет, не "откусываем", в этом и состоит ноу-хау. Кто вам сказал, что сталелитейное предприятие знает, как построить и эксплуатировать идеальным способом, например, центр хранения данных? Мне почему-то кажется, что лучше всех такой центр смог бы эксплуатировать я сам. Оборудование произведено на моих заводах, и обслуживать его легче всего мне. Программное обеспечение настроят мои специалисты. Если я буду обслуживать сто предприятий, мне не нужны будут сто центров, достаточно двух или трех, куда я все это соберу. Соответственно у меня будет не сто администраторов, а только двадцать и т. д. То есть для меня это основной бизнес. Это я делаю лучше.
- Звучит красиво, но работает, наверное, только когда рынок достаточно развит. А как, с вашей точки зрения, обстоят дела в России? Готов ли крупный или средний бизнес к подобным инициативам?
- Слияния и поглощения для России уже не новость. Непрозрачность расходов на IT, "зоопарк" используемых аппаратных и программных средств и т. д. -вот только некоторые из факторов, стимулирующих интерес к нашим инициативам. Поэтому существуют сегменты рынка, которые более других развиты и готовы к аутсорсингу. Им это нужно. В России, я имею в виду. А есть такие, которым ничего не нужно. Мы туда и не ходим. Это нормально.
- Модель аутсорсинга подразумевает определенное доверие со стороны клиента, которого сейчас еще нет.
- Все впереди.
- Кто будет инвестировать в инфраструктуру, необходимую для аутсорсинговых услуг? Вы, ваши партнеры? Как вы это видите?
- И мы, и наши партнеры, и, боюсь, наши конкуренты. Не думаю, что, если рынок возникнет, я там долго просижу один. Здесь мы говорим немножко о разных вещах. Для крупных предприятий тиражируемое решение не годится в принципе. Таким заказчикам нужен штучный товар, штучная работа. Если я вложусь в построение структуры под крупных клиентов, я просяду и за много лет так и не выйду на окупаемость. Рынок стратегического аутсорсинга для крупных компаний только еще формируется в России. И потому интерес к этим вопросам очень велик, но пока нам приходится тратить много усилий на образование рынка. Если же вы хотите предлагать аутсорсинговые услуги предприятиям среднего бизнеса, постройте центр обслуживания, разрекламируйте его и работайте с повторяемым продуктом. Однако аутсорсинг - не самая насущная проблема для среднего бизнеса. Не только для России, но и, наверное, по всему миру. Возьмем какую-нибудь индустрию - страхование, например. Посмотрите на уровень автоматизации основных российских игроков. Ситуация, в которой наши банки были в начале 90-х годов. Все судорожно автоматизировались, потому что на счетах считать неудобно. Если говорить о задачах, стоящих перед средним рынком в ближайшее время, то они очень интересны. Здесь обязательно нужно внедрять основное средство автоматизации труда как основу для роста.
