По результатам отчета "Российский рынок ИТ-услуг в 2004 - 2008 годах, прогноз и распределение долей между поставщиками в 2003 году" Международной исследовательской и консалтинговой компании IDC компания КРОК уже третий год подряд стала ведущим поставщиком информационно-технологических (ИТ) услуг и возглавила список 10 ведущих системных интеграторов страны. Ведущие эксперты отрасли считают, что в компании работает одна из сильнейших в России команда системных аналитиков и разработчиков программного обеспечения, а испытательная лаборатория КРОК является одной из лучших на рынке.
В интервью "ЭЖ" Борис БОБРОВНИКОВ, генеральный директор компании КРОК, делится своим опытом бизнесмена и руководителя компании.
Последние годы мы наблюдаем динамичное развитие рынка информационно-коммуникационных технологий, каковы, по Вашей оценке, его перспективы в будущем?
Исходя из всего предыдущего опыта развития цивилизаций думаю, что развитие рынка высоких технологий продолжится, причем инвестиции в этот вид деятельности будут возрастать.
Связано ли это с тем, что ИТ влияют не только на развитие отдельных отраслей экономики, но и на конкурентоспособность всей страны? Главные факторы успеха для любой отрасли, любого региона - открытость экономики к передовым технологиям и идеям и скорость, скорость внедрения инноваций, скорость улучшения товарного ассортимента, скорость, позволяющая обогнать мировых конкурентов. Повысить эту скорость невозможно без использования ИТ. Причем информационные технологии сами формируют конкурентные преимущества, создают новые виды услуг и продуктов. Именно поэтому
ИТ являются приоритетной задачей любого государства, о чем свидетельствует мировой опыт всех развитых стран. Причем вложения в ИТ считаются не затратами, а инвестициями страны в свое развитие, свое будущее. Ровно с того момента, как государство начинает это понимать и поощрять предприятия и организации к развитию ИТ, повышаются шансы на рост экономики. У нас сегодня многое делается - я имею в виду мероприятия по повышению грамотности нового поколения в сфере информационных технологий.
Но многое сделать еще предстоит. Именно потому, что эти процессы являются стратегически важными для повышения конкурентоспособности страны. Например, можно проанализировать, какие отрасли имеют шанс стать конкурентноспособными на мировом уровне и стимулировать их инновационное развитие, внедрение новейших производственных и ИТ технологий именно в этих отраслях. Развиваясь, они локомотивом потянут наверх смежные отрасли экономики, и ВВП начнет подниматься за счет реального сектора, а не за счет сырья.
В какой степени и каким образом сказывается деятельность компании КРОК на успехе бизнеса ваших клиентов, партнеров?
Индивидуального успеха быть не может. Это командная работа. Мы все много трудимся для того, чтобы проект стал успешным. Успех наших заказчиков обуславливает наш успех и наоборот. Это некий совместный плод усилий, когда действия сторон скоординированы, и все стремятся к достижению общей цели. Например, то, что результаты переписи населения в нашей стране были посчитаны более чем в 2 раза быстрее, чем в США, является безусловным достижением всей страны и Государственного комитета по статистике. Но поскольку в ходе этой работы использовалась наша технология, мы считаем это и своим личным успехом.
Вы сами всем управляете или есть система доверительного управления?
Если не делегировать полномочия, не доверять, то бизнес не получится. Бизнеса, построенного на административном контроле, не существует. Это аксиома.У нас в компании люди получают столько полномочий, сколько могут "унести". И даже больше. Такой подход сбоев пока не давал.
?Но Вы контролируете, как сотрудник реализует свои полномочия? Способом контроля являются нормальные человеческие отношения. Понятно, что в бизнесе нельзя доверять никому. Это тоже аксиома. Но тем не менее в компании нужно доверять всем.
Скажем, я хорошо представляю, что и в каких случаях будут делать мои топ-менеджеры. Надеюсь, они тоже хорошо представляют, что буду делать я. В тот момент, когда "настройка" друг на друга произошла, необходима всего лишь синхронизация раз в неделю, а может, раз в год. Это зависит от потребности бизнеса или количества новых задач, которые возникают.
С большинством топ-менеджеров у меня сложились именно такие отношения - они отвечают каждый за свой кусок работы, о котором я стараюсь вообще не думать. Другое дело, что у меня есть возможность в любой момент за считанные минуты "пробить" всю цепочку взаимоотношений и работ по проекту для того, чтобы понять, что происходит сверху донизу.
Более того, жизнь учит улавливать тревожные сигналы. Если я ощущаю интуитивно, по опыту, через знания, интеллект, что где-то что-то не так, стараюсь сразу отреагировать. Я редко ошибаюсь.
Как же построена система управления компанией, чтобы "пробить" цепочку?
Я против жестких структур в компании. Слово "структура" сразу вызывает в памяти пирамиду - самую большую в мире могилу.
Гораздо эффективнее, на мой взгляд, выстраивать бизнес по модели некоего сфероида, в котором находятся менеджеры среднего звена и наиболее ключевые фигуры компании. Это люди, которые ведут клиентов. Компания зависит от нескольких десятков людей, которые приносят деньги. Мы, все остальные (сюда входит администрация, технические специалисты, служба безопасности, секретари и т.д.), строим компанию вокруг них. И делаем все, чтобы те, кто работает с клиентами, не чувствовали недостатка в ресурсах, оборудовании, политической или финансовой поддержке.
Внутри этого сфероида существуют виртуальные связи, которые называются проектами. Компания КРОК занимается проектным бизнесом, поставкой решений на базе тех или иных технологий. Составными частями проекта являются логистика, финансирование, доставка, запуск системы, ремонт ее отдельных элементов через какое-то время. Как показывает опыт, это наиболее комфортный способ существования для организации-заказчика комплексное удовлетворение его потребностей
Таким образом, наш бизнес можно представить как тарелку или некий сфероид с макаронами. Внешне выглядит не очень упорядоченно, но всегда можно взять любую макаронину, вытащить ее и увидеть все от начала до конца.
Имеются ли особенности в управлении региональными отделениями? У нас нет жестко контролируемой сети региональных отделений. Есть компании, в которых мы участвуем в основном в капитале и которые носят название КРОК. Мы рассматриваем их как абсолютно независимых партнеров, которых нам удобно привлекать для тех или иных проектов. Эти компании намеренно ставятся в условия, максимально способствующие выживанию и успешному росту в своем регионе, - - знаете, как дети американских миллионеров разносят газеты, чтобы сформировалось понимание того, как зарабатываются деньги, и личная ответственность за свой успех в жизни?
С каждой компанией отношения строятся индивидуально. Наша выгода политическая: формальное присутствие в регионе.Вообще выстраивать отношения с компаниями, которые уже существуют в регионе, эффективнее, нежели открывать с нуля, потому что мгновенно становишься жестким конкурентом тем, с кем лучше сотрудничать. Но они при всем уважении к региональным компаниям, как правило, крупные проекты сами вытянуть не могут. Зачем быть им врагом, если лучше быть другом. Поэтому каждый филиал открыт под того или иного клиента. Применимы ли для компаний других отраслей деятельности Ваши методы, средства и технологии управления компанией?
Бизнес в любой стране мира развивается по вполне определенным законам. Всегда существуют универсальные, типовые решения, но при этом управление каждой отдельной компанией дает простор для индивидуального творчества ее директора или владельца. Поэтому, я думаю, что подход, который мы исповедуем, интернационален, транснационален. Но в чем-то индивидуален.
?Как строится система оплаты труда и стимулирование сотрудников? 2С каждым сотрудником у компании индивидуальное трудовое соглашение, в том числе и по оплате труда. Мы не сторонники жестких формул. Как только появляются формулы, все начинает работать на систему, а не на результат. В принятии решения участвует всегда несколько человек. Размер заработной платы является неким коллегиальным решением. Существуют реалии рынка, рынка труда, которые нельзя не учитывать. Существуют индивидуальный вклад того или другого сотрудника в общее дело. Его надо оценивать, и оценка может быть только субъективной. Так что находим консенсус, конфликтов по этим вопросам в КРОК не бывает. Основные критерии, по которым Вы выбираете сотрудников? Конечно, профессионализм каждого члена команды в своей области очень важен. Но главное, чтобы у компании и сотрудника совпадали вектор устремлений, шкала ценностей. Нашей компании присущи мобильность, деловая агрессивность и доброжелательность. И задача администрации - - дать возможность человеку максимально раскрыть себя, всеми способами укреплять и поддерживать необходимые компании качества.
Я глубоко убежден, что не мы нанимаем сотрудников, а сотрудники нас выбирают. До того момента, как мы начали массово принимать новых сотрудников, компания в течение девяти лет росла до двухсот человек. За это время у нас уволилось четыре человека. Сегодня мы принимаем порой до 30 человек в месяц. Какая формулировка более справедлива для Вас: "Работаю, чтобы жить" или "Живу, чтобы работать"?
"Работаю, чтобы жить!" - это настолько взаимосвязано, все переплетено, невозможно отделить одно от другого. Многие из тех, кто у нас работает, попадают под определение "опасный трудоголик". Им безразлично, сколько и где они работают. Но, с другой стороны, работать круглые сутки - большая физическая нагрузка. Поэтому есть спорт, путешествия. Какое событие было самым значимым для Вас как для бизнесмена, руководителя компании? Судя по всему, образование самой компании. Так случилось, что это незаметное событие в какой-то момент определило основное дело жизни.
Есть ли кому в перспективе передать свой бизнес?
Я об этом не думаю. Этот бизнес не передается. Впрочем, как и любой другой. Из десятка топ-менеджеров есть любые два, способные управлять бизнесом. Но нет никого, кто в состоянии управлять компанией КРОК в настоящий момент вместо меня.
Каковы первоочередные задачи компании? Работа с заказчиками по существующим проектам, привлечение новых.
Мотивация сотрудников. Человек должен получать адекватное вознаграждение за свой труд, интеллектуально чувствовать себя раскрепощенным, иметь возможность расти и проявлять себя.
Нам есть, куда стремиться и чем заниматься. Все, что мы делаем, можно делать еще лучше. Но, с другой стороны, идеалы не достижимы. Если сегодня что-то не очень хорошо получается, надо сделать так, чтобы завтра получалось лучше. Это наша позиция.
***
СПРАВКА
Компания КРОК (www.croc.ru) - крупнейший по объемам бизнеса российский системный интегратор N 1 на российском рынке ИТ-услуг (отчеты IDC за 2001, 2002, 2003 гг.), награждена "За выдающиеся успехи в развитии российского компьютерного рынка (Международный компьютерный клуб, 2004 г.), "Компания года" в области высоких технологий (журнал "Компания", 2002 г.).
КРОК специализируется на создании корпоративных информационных систем и разработке прикладных бизнес-приложений, построении систем обработки и хранения данных, телекоммуникационных систем и корпоративных систем голосовой связи, автоматизированных инженерных систем, оказании услуг ИТ-аутсорсинга.
***
Доля компании КРОК сегодня составляет: на российском ИТ-рынке - 3,17%; на рынке системной интеграции - 17,3%. Доля услуг сетевой интеграции в общем доходе компании увеличилась с 9% в 2002 году до 11,3% в 2003 году.
Рост доходов компании от предоставления услуг в 2003 году составил 40%. Бизнес в области консультационных услуг по построению сетей и услуг сетевой интеграции вырос на 69% по сравнению с предыдущим годом.
Источник: Международная исследовательская и консалтинговая компания IDC.
