Ростовская розничная сеть универсамов "В 2 шагах" за три года своего существования набрала высокие темпы развития. Чтобы быть успешными в нынешних условиях, нужно определить новые ниши для роста сети. По мнению директора по стратегическому развитию ГК "Алекс-Ростов" Сергея Рогузъко, это франчайзинг, развитие СТМ и консолидация сил местных производителей и розничных операторов.
Сеть "В 2 шагах" была создана три года назад Группой компаний "Алекс-Ростов", осуществляющей производство, продажу и доставку продуктов питания по ЮФО. ГК "Алекс-Ростов" включает дистрибуционно-оптовую, логистическую структуры и компанию, производящую продукты питания. ГК "Алекс-Ростов" снабжает порядка 4 тыс. торговых точек в Ростовской области. Темпы роста, заявляемые руководством ростовской розничной сети "В 2 шагах", на этот год - открытие 20 магазинов к 30 уже имеющимся, - вынужденная необходимость, продиктованная рынком. В прошлом году местные ритейлеры достаточно высоко подняли планку, открыв несколько десятков магазинов шаговой доступности - одного из самых популярных форматов на рынке Ростова и области - и сделав этот сегмент одним из самых конкурентных на рынке.
Как выбирался розничный формат для магазинов "В 1 шагах"?
Рассматривалось много форматов, в частности дискаунтер, супермаркет, но остановились на самом интересном, на наш взгляд, формате - магазин у дома. По нашим прогнозам, формат шаговой доступности выживает практически при всех изменениях рынка, в том числе при появлении крупных форматов.
Магазины у дома - новый формат АЛЯ российского рынка? Коковы его критерии?
В России еще нет четкого понимания формата магазин у дома. Пока все магазины, позиционирующие себя в этом формате, определяющим фактором считают месторасположение. В классическом понимании это магазин полуприлавочной торговли с ограниченной ассортиментной матрицей, товарами импульсного спроса. Но самое главное - это все-таки коммуникация между продавцом и покупателем. В классике магазин у дома - мелкий семейный бизнес.
А как обстоят дела с этим конкуренто-образующим фактором в вашей компании?
Месторасположение наших точек четко соответствует формату шаговой доступности - магазины находятся только там, где есть компактно проживающее население. Средняя площадь наших магазинов - 300, 600, 800 кв. м, таких магазинов Ростову нужно минимум 400. Сейчас порядка 300 наберется, но это разноформатные магазины, конкурентоспособных - не более 60: 30 в Ростове и примерно столько же в области. К началу этого года компанией "Алекс-Ростов" открыто 30 магазинов, но могли бы открыть и больше.
Что же мешает?
Собственники площадей, к сожалению, пока не думают о решении социальных задач, им все равно, что будет - казино или бутик. Ни одна строительная организация, которая возводит жилые многоэтажки, не задумывается о том, где люди будут покупать еду. Пока власть не осознала этой социально значимой задачи - снабжения населения продуктами питания.
С нуля магазины строите?
Есть такие проекты, но пока не возводили. Проблема развития -- это проблема помещений. Ищем добротные помещения. Сейчас нас интересуют только стационарные объекты. Стараемся выкупать помещения в собственность, а не арендовать. Нас интересуют площадки в Ростове и Ростовской области. В прошлом году открыли 17 магазинов. Инвестиции в объект: $300-350 тыс. - это стандарт, и до 500 тыс. в зависимости от площади. Ставки аренды растут без обоснования, и есть ряд объектов, куда мы не можем войти из-за непомерно высоких ставок. В дальнейшем начнем строить, особенно там, где много новостроек, не забывая при этом и о качестве, то есть делая маркетинговый расчет с учетом количества проживающих на данном участке. Рассматривается и проект построения модульных зданий, но возникают большие проблемы с отводом земельных участков.
У магазина формата у дома есть конкуренты?
Супермаркет и гипермаркет можно считать конкурентами по месторасположению, если они находятся в том же микрорайоне, что и магазин у дома. В Ростове "О Кей" занял шикарное место по расположению, и он - наш прямой конкурент. Но рынок еще свободен. Со временем же 200-300 м будет решающим фактором.
А в чем принципиальное отличие магазина у дома от супермаркета или дискаунтера?
Отличие только в площади и ассортиментной матрице. Но в России всегда изобретают какие-то гибриды. Можно, например, увидеть на магазине вывеску "Оптово-розничный супермаркет". Отечественный ритейл, по сути, копирует западную систему, вносит свою изюминку. Пока у нас уникального российского продукта нет. В современных форматах торговли 80% успеха зависит не от того, что находится в торговом зале, а от того, что происходит за его пределами. Доходность складывается из логистики, бесперебойности поставок в магазины, выверенности ассортимента, четкости работы с поставщиками. Если вовремя не завезли молоко, то падает поток покупателей, а это сразу отразится на продажах магазина у дома, так как это и есть то население, на которое рассчитан магазин.
Чем вы объясняете интерес ритейлеров, в том числе и на ростовском розничном рынке, к формату магазин у дома?
Четко обозначилась тенденция, когда отечественные операторы, позиционировавшие свои торговые точки как дискаунтер, теперь заявляют их как магазины у дома. Например, "Магнит" два года назад объявил, что развивает сеть не дискаунтеров, а магазинов у дома. Перестройку своих магазинов они ведут усиленными темпами. В ассортимент вводятся такие продукты, как свежее мясо, овощи, фрукты, чего в принципе не должно быть в дискаунтере. Всем стало понятно, что дискаунтер пересекается с гипермаркетом в ценовом сегменте. Но для гипермаркета легче наладить логистику, создать покупательский поток за счет низкой цены, промо-акций. Чтобы сравняться с одним гипермаркетом, нужно иметь как минимум 25 дискаунтеров. В связи с появлением на ростовском рынке формата гипермаркет - в частности выходом "О Кей", "Рамстора", планирующимся приходом "Ашана", задача для местных операторов усложнилась.
Если говорить о конкурентоспособности магазинов шаговой доступности, то покупатель хочет видеть более широкий ассортимент, чем в дискаунтере. Как минимум должен быть отдел кулинарии, чтобы, спустившись в тапочках в магазин, человек мог купить салаты, качественные полуфабрикаты, которые можно приготовить или разогреть в микроволновке. По-этому сейчас мы стараемся предложить как можно больший спектр такой продукции. Работают кулинарный и салатный цеха. Кулинарный цех будем расширять, закупаем качественное оборудование, чтобы выпускать конкурентоспособные продукты тем, которые поставляются в нашу сеть. Следующий шаг - собственная пекарня. Ведется работа по созданию сети фаст-фуд в непосредственной близости к нашим магазинам. Это будет или отдельный проект, другой бренд, или, возможно, франчайзинговый проект. Переговоры ведутся с достаточно крупными торговыми марками, которые предлагают франчайзинг. То, что фаст-фуд необходим Ростову, мы поняли с приходом в наш город "Макдоналдса". Сейчас в городе три "Макдоналдса", и в любое время здесь полные залы.
Означает ли это, что возможны доработки концепции магазинов "В 2 шагах"?
Все возможно. Мы понимаем, чтобы конкурировать, например, с гипермаркетом, где есть мясной, кулинарный отделы, мы должны предлагать не менее качественный продукт, но только в меньшем количестве. Также человек, которому нужно где-то скоротать время или пообщаться с другом, может получить этот продукт и рядом с домом, зайдя в кафе, работающее при магазине шаговой доступности, а не ехать куда-то через весь город.
К тому же в современных условиях монетизации льгот наша сеть четко осознает социальную значимость - пенсионеры получают привлекательную цену и необходимый ассортимент рядом с домом, не тратят время и здоровье на поездки в транспорте и приобретают за те же деньги необходимый набор продуктов в магазинах рядом с домом.
Ассортимент магазинов "В 2 шагах" - 8 тыс. наименований. Чтобы конкурировать с 25-30 тыс. наименований в "О Кей" или в "Рамсторе", мы должны предлагать продукты, востребованные населением, - это конкурентная необходимость. Мы вводим новые позиции, чтобы не потерять покупателей. Например, очень активно увеличиваем категорию непродовольственных товаров, которая составляет 40% ассортимента, а по обороту - 60%. Используем и такой фактор, как импульсность товара: там, где есть памперсы, растут продажи пива, поскольку нередко их покупатели - мужчины.
Как происходит обновление ассортимента?
Количество позиций по каждой товарной категории сокращаем путем анализа неходовых товаров, за счет которых вводим более продаваемую позицию другого поставщика. Все находится в движении, рынок сам диктует, существует локальная специфика, которую нельзя высчитать заранее. Многое зависит от маркетинговой и рекламной активности производителя , что увеличивает интерес потребителя к продукту или торговой марке. Это увеличивает продажи и данный продукт становится интересным дистрибьютору, магазину, так как он приносит доход и удовлетворяет потребности потребителя, ради которого мы все и работаем.
Есть ли категории продуктов, на которые цены ниже?
Хлеб и молочная продукция. Здесь мы работаем если не в минус, то близко к нулю, понимая, что это те продукты, которые генерируют поток покупателей. Это первое, за чем придет человек в магазин у дома. Мы стараемся, чтобы молочка всегда была в нужном количестве и по нужной цене.
Как компании удается удерживать конкурентные цены на рынке?
Являясь крупным дистрибьютором не только в Ростове и области, но и в ЮФО, мы можем держать конкурентоспособные цены, но пока закрываем ассортиментную матрицу процентов на 25. В планах же - снабжение сети за счет контрактов ГК "Алекс-Ростов" на 80%. Мы идем к тому, чтобы в ассортиментной группе ГК "Алекс-Ростов" как оптово-дистрибуционного звена было 80% контрактов, включая и местных операторов. К примеру, мы осуществляем дистрибуцию на Ростовскую область и весь ЮФО хрустящих палочек "Гурман" ростовского производителя.
Отсюда еще одна приоритетная задача - развитие донского производителя. Нам удалось на патриотическом порыве довести долю местных операторов в сети до 30%, но стали падать продажи, уменьшился покупательский поток, начались проблемы с качеством продукции, упаковки. Сегодня доля местных поставщиков в сети - 10%.
Ряд производителей понимает, что рост продаж зависит от грамотной маркетинговой кампании, позиционирования и т.п. Другие поступают по принципу: произвели продукт - отрапортовали в администрацию области, которая, получив неправильную информацию, начинает обвинять торговлю в непатриотизме.
В современной системе торговли, в формате самообслуживания, влияние продавца на потребителя возможно с помощью мерчендайзинга, который является составной частью маркетинга. И если потребитель не голосует рублем за донской товар, значит проблема не в магазинах, а в знании основ маркетинга и организации сбыта у самих производителей.
Осенью прошлого года наша компания выступила в числе инициаторов создания клуба ритейлеров, одна из целей которого - выработка механизмов защиты розничных операторов от неперспективных товаров донских производителей, а также оказание помощи последним в совершенствовании своей продукции, в том числе что касается упаковки и ее продвижения на рынок. Но это интересно только Министерству торговли и самим ретейлерам, а у донских производителей это интереса не вызвало. Думаю, последним выгоднее обвинять торговлю, чем признать собственную неспособность конкурировать с неместными производителями за лояльность и любовь ростовского потребителя.
В чем ваш интерес как торгового оператора?
Мы хотя и не очень крупная розничная сеть, но амбициозная. Пойдем в другие регионы, будем развивать собственную торговую марку, но размещать заказы на производство товаров планируем здесь, и, естественно, у нас есть ряд требований к производителям - качество, себестоимость.
Чем руководствуются в компании, планируя довести матрицу по поставкам продукции до 80%? Повысит ли это рентабельность?
Построение 80-процентной матрицы сократит затраты компании как минимум на 7%. Мы строим распределительно-логистический центр, где в том числе будет РЦ как для нашей сети, так и для сетей, которые войдут по франчайзингу в наш проект.
В декабре ГК "Алекс-Ростов" объявила о продаже франшизы донскому оператору. Каковы планы развития по франчайзинговой программе на ближайшую перспективу?
В течение года будет открыто 10-15 торговых объектов в Ростовской области и в Калмыкии. Первые магазины начнут работу в феврале в Целине и Сальске.
Наш франчайзинг - лояльный, мы хотим строить партнерский бизнес, а не создавать только отношения продавец - покупатель. С середины этого года планируем продавать франшизу на регионы. Там будут наши стандарты, наша товарная матрица. Мы можем выйти в Ставрополь, Воронеж, Волгоград, Краснодар.
А логистика не ограничена географией?
Нет, наш складской комплекс может работать на любой регион, микшировать грузы для любых операторов. У компании большой автопарк, 41 тыс. кв. м складских площадей, две железнодорожные ветки. А главное, сильная профессиональная команда менеджеров под руководством президента компании Андрея Николаевича Холопова.
***
ДОСЬЕ:
Сергей Рогузько, директор по стратегическому развитию ГК "Алекс-Ростов"
Сергей Рогузько, директор по стратегическому развитию ГК "Алекс-Ростов"
Родился 31 мая 1970 года.
В 1993 году окончил Казахский государственный экономический университет, специальность - экономист, в 2001 году - Таганрогский радиотехнический университет, специальность - экономист, менеджер.
В ГК "Алекс-Ростов" работает с 2004 года.
Женат, имеет сына.
