Помощник Главного управляющего строительной компании "ЭНКА"
Переход на новые формы и методы комплектования технологическим, инженерным и другими видами оборудования строящихся и реконструируемых предприятий и объектов непроизводственного назначения требует логистизации процессов ресурсообеспечения
Стремление участников строительства к достижению максимальной прибыли побуждает их к созданию такого экономического механизма управления ресурсным обеспечением, который способствовал бы: интенсификации производства, расширению его масштабов; повышению эффективности инвестиционного процесса, сокращению его продолжительности; снижению стоимости, материалоемкости и трудоемкости строительства.
Внедрение прогрессивной отраслевой системы производственно-технической комплектации строек индустриальными конструкциями ведет к необходимости обеспечения деталями и изделиями с повышенной технологической готовностью. Происходит реорганизация системы складского снабжения, предусматривающая превращение складов из простых хранилищ продукции в мощные производственные комплексы, которые должны осуществлять самые разнообразные операции по рациональному использованию приобретаемых материальных ресурсов.
Наблюдаемые изменения привели к началу логистизации строительной отрасли, то есть к применению логистической концепции для оптимизации и управления бизнес-процессами в строительстве. Логистика охватывает как сферу производства, так и сферу обмена материальных благ (подсистема материально-технического снабжения и сбыта продукции). Она нацелена на создание и контроль деятельности единой системы управления производством и маркетингом, финансовыми и экономическими расчетами и обработкой необходимой информации.
Рынок строительных материалов и отрасль строительства являются сейчас теми секторами экономики, в которых уже имеются условия, достаточные для использования логистических решений в организации материальных потоков:
- на рынке строительных материалов отмечается наиболее высокий (по сравнению с другими рынками средств производства) уровень конкуренции;
- предприятия-производители строительных материалов располагают значительными резервами производственных мощностей, и для полной загрузки готовы к сотрудничеству с покупателями, исходя из удовлетворения их повышенных требований;
- значительная часть материального потока в инвестиционном процессе формируется внутри строительного комплекса и полностью зависит от действий его звеньев и подразделений, выбора ими рациональных решений и их последовательной реализации;
- материальный поток при строительстве того или иного объекта имеет четко выраженную продуктивную неоднородность производственного цикла. Как правило, состав материалов на каждой стадии цикла изменяется (при производстве фундаментальных работ, возведении стен, кровли, внутренних работах, строительстве коммуникаций и т.д.). Поэтому для каждой стадии строительного цикла необходимы адекватные ей логистические решения, которые могут принципиально отличаться друг от друга. Если в промышленности отправным моментом для логистического решения является продукт, то в строительстве - это стадия строительного цикла;
- материальный поток в строительстве непрерывно меняет свою пространственную направленность (по мере перемещения производства работ с одного объекта на другой) или разветвляется при одновременном возведении нескольких объектов. Стало быть, по одним и тем же материалам производитель работ должен использовать различные логистические решения, что не исключает и их совпадения в сходных условиях.
Сегодня строительный бизнес активно использует информационные технологии и специализированное программное обеспечение. Строительство любого объекта или комплекса объектов принято организовывать по методу управления проектом. Существует достаточно много систем управления проектами, которые с успехом используются строительными организациями. Наиболее известны системы: MS Project 2000 компании Microsoft; Time Line компании Time Line Solutions; SureTrak Project Manager компании Primavera inc; Open Plan компании Welcom Software Technology; Spider Project отечественной компании "Технологии управления "Спайдер".
В научной литературе широко и подробно изложен процесс реализации инвестиционно-строительных проектов на основе метода управления проектом с характеристикой и анализом всех его фаз. В соответствии с этим методом организация закупок и поставок материальных ресурсов в жизненном цикле проекта занимает ведущее место, является задачей первостепенной важности и характеризуется следующим:
- планирование и организация осуществляются на основе данных проектно-сметной документации;
- графики поставок разрабатываются в увязке с общим планом реализации проекта;
- выбор поставщиков материальных ресурсов осуществляется на основе изучения так называемых квалификационных анкет, призванных осветить управленческие, технические, производственные и финансовые возможности поставщика;
- список претендентов, разрабатываемый на основе изучения анкет, согласуется с заказчиком и руководителем проекта;
- окончательный выбор поставщиков осуществляется в результате торгов;
- учет и контроль за поставщиками осуществляется на основе специальных графиков, номенклатурных групп материальных ресурсов, общего плана реализации проекта.
Следует отметить, что метод управления проектом хорошо разработан для одного отдельно взятого проекта и не учитывает специфики, когда подрядная организация выполняет строительство определенного множества проектов, когда руководству организации необходимо совмещать противоречащие друг другу требования, выраженные в контрактах по строительству отдельных объектов. К тому же использование систем управления проектами не в полной мере удовлетворяет требованиям логистического подхода к управлению снабжением строительной организации.
Главная идея логистики в строительстве заключается в организации в рамках единого потокового процесса перемещения материалов и информации между всеми участниками комплектовочно-транспортно-строительного комплекса. Логистику можно представить как управление потоками в строительстве, то есть, по сути, как управление строительным производством с выполнением соответствующих управленческих функций. Традиционно свойственные управлению функции: целеполагание, планирование, организация, стимулирование, контроль, анализ и регулирование - в логистике дополняются такими специфическими функциями, как интеграция, координация, кооперация и оптимизация.
Время диктует необходимость перехода на новые системы управления. К ним сейчас относятся автоматизированные системы управления стандартов MRP, MRPII, ERP, которые являются различными видами корпоративных информационных систем (КИС).
Суть концепции MRP (material requirements planning) состоит в том, чтобы минимизировать издержки, связанные со складскими запасами и на различных участках в производстве. Главная задача МRР-систем - обеспечение наличия на складе запланированного количества материалов и комплектующих. Программные системы, реализованные на базе МRР-методологии, позволили оптимально регулировать поставки комплектующих для производства, контролировать складские запасы и саму технологию производства. Кроме того, использование МRР-систем позволило уменьшить объем постоянных складских запасов. В концепции MRP есть серьезный недостаток: при расчете потребности в материалах не учитываются производственные мощности, их загрузка и стоимость рабочей силы.
МRРII-системы предназначены для эффективного планирования всех ресурсов предприятия (включая финансовые и кадровые). Суть МRРII-концепции состоит в том, что прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляются по всему жизненному циклу продукции. В МRРII-системе интегрировано большое число модулей, результаты работы которых анализируются МRРII-системой в целом, что обеспечивает ее гибкость по отношению к различным внешним факторам. В результате применения МRРII-систем должны быть реализованы:
- оперативное получение информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;
- долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;
- оптимизация производственных и материальных потоков со значительным сокращением непроизводственных затрат и реальным сокращением материальных ресурсов на складах;
- отражение финансовой деятельности предприятия в целом.
Системы класса MRPII в интеграции с модулем финансового планирования FRP (finance requirements planning) получили название систем планирования ресурсов предприятий ERP (enterprise resource planning). В основе ЕRР-систем лежит принцип создания единого хранилища (репозитария) данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию. Наличие такого корпоративного репозитария устраняет необходимость в передаче данных от одной системы к другой (например, от производственной системы к финансовой), а также обеспечивает одновременную доступность к информации любого числа сотрудников предприятия, обладающих соответствующими полномочиями.
Существует немало определений ЕRР-систем. Приведем одно из них: ЕRР-система - это набор интегрированных приложений, позволяющих создать интегрированную информационную среду (ИИС) для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия. В состав ИИС предприятия могут входить: ЕRР-система; ПО управления электронным документооборотом; ПО информационной поддержки предметных областей; коммуникационное ПО; коллаборативное ПО (средства организации коллективной работы сотрудников); ПО оперативного анализа информации и поддержки принятия решений; ПО управления проектами; встроенные инструментальные средства и другие продукты (например, CAD/CAM/ CAE/РDМ-системы, ПО управления персоналом и др.). Основой ИИС предприятия являются именно ЕRР-системы.
В соответствии с современными требованиями, ЕRР-система должна помимо ядра, реализующего стандарт MRPII (или его аналога для непрерывного производства), включать следующие модули: управления логистическими цепочками SCM (ранее -DRP, Distribution Resource Planning); усовершенствованного планирования и составления производственных графиков APS (Advanced Planning and Scheduling) ; управления взаимоотношениями с клиентами - CRM; электронной коммерции ЕС (Electronic Commerce); управления данными об изделии PDM (Product Data Management); надстройку Business Intelligence, включающую решения на основе технологий OLAP и DSS (Decision Support Systems); автономный модуль, отвечающий за конфигурирование системы (Stand Alone Configuration Engine, SCE); окончательного (детализированного) планирования ресурсов FRP (Finite Resource Planning).
ЕRР-система, по сути, является компьютерной моделью бизнес-процессов предприятия. Однако автоматизация процессов управления в строительстве очень сложный и трудоемкий процесс. Управление информационными потоками означает только для процесса снабжения управление более чем двадцатью различными потоками информации, идущими от всех подразделений компании, от производителей и поставщиков сырья и материалов, от строительного рынка в целом, от государственных и налоговых органов управления, от транспортных компаний и от отдела снабжения в обратном направлении, и связывающими воедино потоки движения ресурсов (рисунок 1).
Первым этапом внедрения ЕRР-системы является определение (с помощью дерева целей) задач, которые будут решены.
Главная цель: обеспечение своевременной и комплектной поставки сырья и материалов в соответствии с планом строительства.
Цель второго уровня: минимизация затрат на строительство.
Цель третьего уровня: повышение организованности и эффективности производственных процессов строительства.
Цели четвертого уровня: обеспечение функционирования системы материально-технического обеспечение в заданном диапазоне качественных и количественных показателей.
На первом этапе может возникнуть ряд проблем. В строительном бизнесе, как правило, руководители крайне смутно представляют себе возможности ЕRР-системы, ибо считают внедренческий проект делом специалистов по АСУ. А те, в свою очередь, внедряя проект, обращают внимание на компьютерную технологию, а не на требования бизнеса. Между тем внедрение производственной системы управления ресурсами невозможно и неэффективно без принятия оптимального управленческого решения руководителем. Вообще, использование корпоративных информационных систем направлено в первую очередь на поддержку принятия управленческих решений менеджерами высшего звена. Каждый проект в области корпоративной информатизации должен рассматриваться как стратегические инвестиции средств, которые должны окупиться за счет улучшения управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения затрат.
Руководитель предприятия внедрение автоматизированной системы управления часто рассматривает как возможность задешево навести порядок в своем бизнесе. В данной связи нередко возникают попытки модифицировать цели, что приводит к их неадекватности и несоответствию стратегическим планам предприятия. Иные руководители полагаются на консультантов компании поставщика информационного решения. Однако строительный рынок России весьма специфичен, и мировой опыт здесь далеко не всегда применим. Поэтому сложно руководствоваться целями других компаний (как правило, иностранных), на которые ссылаются консультанты.
Второй этап внедрения - выбор системы. Является базисом нахождения оптимального решения. Выбор ЕRР-системы требует в первую очередь определения потребностей строительного предприятия с учетом требований бизнеса, его стратегических планов. Определяя потребности автоматизации нужно выявить, какие именно процессы наиболее актуально автоматизировать на данном предприятии. Например, если автоматизировать процесс материально-технического снабжения, то надо определить актуальность автоматизации таких составляющих, как: анализ предложений и принятие решений о выборе поставщиков; ведение договоров с поставщиками и документооборота поставок; отслеживание сроков и условий поставок; контроль счетов и оплат; управление качеством закупаемых материальных ценностей.
Для автоматизации процесса планирования материальных ресурсов (МRР-планирования) необходимо ранжировать на предмет актуальности следующие его составляющие: расчет потребностей в материалах на основе плана строительства; расчет плана эксплуатации для оптимального использования складских запасов; планирование закупок на основе потребностей в материалах; планирование оптовых закупок; планирование закупок от множества поставщиков одной и той же продукции; планирование транспортировок поставщики-стройки - склады на основе планов производства и закупок; резервирование материальных ценностей на складах под запланированные строительные работы.
Автоматизация управления целостной цепочкой поставок (SCM) имеет следующие модули в ЕRР-системе:
- отслеживание стадий прохождения заказа по этапам выполнения. Контроль сроков и затраченных ресурсов по каждой стадии прохождения заказа и цепочки в целом. Расчет и контроль собственной стоимости логистических процессов;
- статистика параметров логистических процессов обработки заказов на закупку (по количеству, среднему времени отработки, задержкам, исполнителям, себестоимости и т.п.). Анализ логистических цепочек, выявление "слабых мест";
- оптимизация логистических цепочек (в целом и отдельных процессов) по загрузке складов, оборудования, людей, транспорта и т.п.;
- оптимизация логистических цепочек по времени (выбор наиболее "быстрых" методов реализации и конфигурации цепочек);
- оптимизация логистических цепочек по затратам (выбор наиболее дешевых методов реализации).
При выборе информационной системы следует обращать внимание на ее возможности по автоматизации бизнес-процессов нужных конкретному строительному предприятию.
Карлтон Коллинз, редактор сайта Accounting Software Advisor, посвященного корпоративным информационным системам, в статье "Выбор ERP: советы профессионала " , русская версия которой находится на сайте компании MCTlab привел еще восемь характеристик, которые следует учитывать при выборе системы. Полагаем, что они небезынтересны читателям и потому приведем их.
1. Надежность разработчика. Компания, представляющая продукт, должна иметь сильную финансовую позицию. "Что пользы в лучшем в мире продукте, если его разработчик намеревается свернуть бизнес в следующем году?".
2. Технология, лежащая в основе продукта. Некоторые популярные продукты находятся на рынке годами - казалось бы, хороший выбор. Однако при близком рассмотрении оказывается, что они основаны на старой технологии, возможности которой ограничены. "Дефицит возможностей может привести к тому, что разработчик не сможет добавить в систему новую функциональность - такую, как интеграция с цепочкой поставок, кастомизация, отчеты с использованием Интернет, поддержка беспроводных устройств или дистанционный доступ".
3.Большая клиентская база. Если клиентская база слишком мала, у компании-разработчика может не хватить денег, чтобы поддерживать жизнеспособность продукта. Кроме того, чем больше пользователей, тем больше у фирмы возможностей исправить недоработки. "Вы с большей охотой установите продукт, зная, что уже 35000 пользователей участвовали в его доработке".
4. Стабильный код. Разработчики систем, входящих в ваш "короткий список" , должны иметь репутацию людей, делающих чистый, стабильный программный код. "У разработчиков должны быть отработанные тестовые процедуры и хорошо подобранный персонал. Иначе они просто напрашиваются на неприятности".
5. Хорошо развитая система поставщиков. Должно быть много компетентных поставщиков, осуществляющих поддержку продукта.
6. Хорошие возможности подстройки под клиента. "Некоторые продукты настраивать легко. Другие же требуют целого отдельного проекта и толпы экспертов, имеющих доступ к исходному коду, для того, чтобы внести нужные вам изменения".
7. Широкий выбор модулей. Выбирайте систему с наибольшим количеством модулей, чтобы вам не пришлось менять ее с ростом вашей компании.
8. Простота в обращении. "Обучение слишком дорого обходится ".
Выбор неверного решения для управления производством может вылиться в дополнительные существенные затраты. Это может быть и создание обходных решений, и создание приложении на заказ поверх существующей ЕRР-системы, что неизбежно приведет к большим временным и финансовым затратам, и даже к тому, что впоследствии система может стать настолько громоздкой и неуправляемой, что придется ставить вопрос о выборе и переходе на новую ЕRР-систему. Мировая практика знает такие примеры. Как видно, цена выбора неверного решения может быть велика.
Третий этап внедрения - выбор поставщика. Современное состояние российского рынка корпоративных информационных систем характеризуется присутствием на нем как мощных западных систем, так и ПО российских разработчиков. Свои корпоративные программные решения предлагают более десятка западных компаний, а также несколько десятков российских фирм. Столь широкий выбор позволяет заказчику учитывать размеры своего предприятия и специфику его деятельности, и подбирать КИС различного уровня интегрированности и детальности учета.
Иностранные системы разрабатывались дольше, поэтому, как правило, имеют более комплексный и универсальный характер. Зато решения отечественных фирм в большей степени учитывают российскую специфику и стоимость их приобретения, установки и сопровождения значительно меньше. Определив какая система подходит для выполнения необходимых функций, можно перейти к выбору поставщика ИТ-решения. На этом этапе в первую очередь нужно обратить внимание на тех поставщиков, которые уже имели опыт работы со строительными организациями. Необходимо отметить, какие именно решения и услуги предоставляет поставщик, с какими заказчиками он работал, имеет ли сертифицированных специалистов среди своих сотрудников, имеет ли сертификаты качества своих программных продуктов и лицензии разработчиков других ПО.
Внедрение КИС требует особой предусмотрительности. В каком порядке будет внедрена функциональность системы? С каких подразделений следует начать? Как будет поддерживаться связь со смежными информационными системами? Как будет происходить ввод в систему данных на начало ее внедрения? Ответы на эти вопросы должны иметься и у руководителя предприятия, и у выбранного поставщика. Основная проблема при выборе поставщика IТ-решения - функционирование на отечественном рынке множества неквалифицированных в этой области компаний.
Четвертый этап - описание бизнес-процессов. Здесь необходимо учитывать требования, связанные с обеспечением: ритмичной, согласованной работы всех подразделений; максимальной непрерывности производственного процесса; максимальной надежности плановых расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ; достаточной гибкости при возникновении различных отклонений от плана; непрерывности планового руководства.
Для рационального внедрения ЕRР-системы важна правильная организация бизнес-процессов. Если сам процесс организован неправильно, то так или иначе он будет меняться, и его неэффективно будет информационно поддерживать. Например, процесс снабжения строительной компании разделяется, как правило, на отдельные процессы снабжения определенными группами материальных ценностей: во-первых, процесс обеспечения капитального строительства (комплектация стройки), характеризующийся ограниченной номенклатурой, большими партиями поставки, относительной стабильностью, ограниченным составом поставщиков, необходимостью длительного хранения на складах значительного количества материалов; во-вторых, процесс обеспечения эксплуатации зданий (перепланировка, ремонт), характеризующийся весьма широкой номенклатурой, поставляемой небольшими партиями или даже поштучно, крайней нестабильностью, состав поставщиков тут значительно шире; в-третьих, процесс снабжения материальными ценностями на так называемую общехозяйственную деятельность (канцтовары, чистящие, моющие средства и так далее), отличающийся практически неограниченной номенклатурой, безграничностью списка возможных поставщиков, мгновенными сроками поставки, нестабильностью; в-четвертых, особенный для строительства процесс - обеспечение эксплуатации строительных машин и различной строительной техники, отличающийся специфической номенклатурой, ограниченным списком поставщиков, необходимостью быстрых поставок, нестабильностью.
Невозможно начинать с внедрения сразу нескольких модулей ЕRР-системы, так как в случае неудачного внедрения существует риск огромных потерь и простоя работы. Руководство организации должно указать те процессы, которые наиболее нуждаются в автоматизации. Выбор должен соответствовать стратегическим планам предприятия. Нужно определить составляющие логистической цепочки каждого из процессов, их особенности (вид процесса, особенности ресурсов, в нем участвующих, изменчивость процесса). Разрабатывается корректная модель бизнес-процесса, характеризующую его текущее состояние, тенденции, прогнозируемые изменения параметров.
Методология определяет процесс создания корпоративных информационных систем как процесс построения и последовательного развития систем согласованных моделей, начиная от системы моделей, описывающих деятельность организации, и заканчивая готовой информационной системой. В строительстве это в первую очередь связано с реинжинирингом бизнес-процессов, который определяется как их фундаментальное переосмысление и радикальное переконструирование для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами.
Реинжиниринг предполагает такую организацию строительства, которая увеличивала бы степень сотрудничества (интеграцию) и уменьшала степень посредничества (дифференциацию). Реинжиниринг бизнес-процессов также можно проводить с помощью программного обеспечения, построенного на основах имитационного моделирования.
Имитационное моделирование - моделирование поведения системы в различных аспектах и в разных внешних и внутренних условиях с анализом динамических характеристик бизнес-процессов и с анализом распределения ресурсов (например, с использованием деловых игр). Встраивание системы имитационного моделирования бизнес-процессов в контур информационной системы предприятия повышает обоснованность логистических решений на всех уровнях - оперативном, тактическом и стратегическом.
Пятый этап - построение системы и ее тестирование. На этом этапе надо учитывать необходимые характеристики в отношении инфраструктуры (Интернет/интранет), масштабируемости, гибкости, надежности и производительности ПО и различных платформ, а также в отношении интегрируемости с приложениями, уже используемыми предприятием (CAD/CAM/CAE/ РDМ-системами, АСУТП, системами управления документооборотом, биллинговыми системами и др.), и с новыми приложениями (например, электронного бизнеса) .
Шестой этап - внедрение. Общие проблемы этапа: небольшой процент удачного внедрения. Эта проблема является основной и свидетельствует о том, что любая наисовременнейшая технология будет полезна только в случае грамотной подготовки к ее использованию; высокая стоимость и большой срок окупаемости ЕRР-системы; внедрение системы связано с риском огромных финансовых потерь.
О результатах использования корпоративных информационных систем в строительном производстве нашей страны говорить еще рано в связи с небольшими сроками функционирования таких систем на предприятиях. По данным исследования, проведенного компанией Market-Visio Oy в странах Скандинавии средний срок, после которого инвестиции в ЕRР-систему начинают приносить доход, составляет 38 месяцев. Конечно, этот срок может быть другим для российского производства, но в любом случае он весьма продолжителен.
В настоящее время около 30 строительных компаний России уже внедрили различные модули КИС на своих предприятиях. В основном автоматизированы бухгалтерия, учет материалов, логистические процессы, расчет себестоимости.
Так как внедрение ЕRР-системы является инвестиционным проектом предприятия, то для оценки эффективности ее внедрения можно воспользоваться стандартными методами оценки инвестиций. Они делятся на две группы в зависимости от того, учитывается временной параметр или нет.
В первую группу входят методы, основанные на дисконтированных оценках ("динамические" методы):
- чистая приведенная стоимость NPV (Net Present Value);
- индекс рентабельности инвестиций PI (Profitability Index);
- внутренняя норма прибыли IRR (Internal Rate of Return);
- модифицированная внутренняя норма прибыли MIRR (Modified Internal Rate of Return);
- дисконтированный срок окупаемости инвестиций DPP (Discounted Payback Period).
Во вторую группу включаются методы, основанные на учетных оценках ("статистические" методы):
- срок окупаемости инвестиций РР (Payback Period);
- коэффициент эффективности инвестиций ARR (Accounted Rate of Return).
На практике чаще всего пользуются такими показателями, как:
- совокупная стоимость владения (ТСО). Один из основных показателей оценки эффективности внедрения. При расчете ТСО учитываются как первоначальные затраты (на внедрение), так и все последующие затраты (на эксплуатацию, доработку и т.п.). Недостаток использования этого показателя заключается в том, что он позволяет оценить лишь расходы на внедрение и эксплуатацию ЕRР-системы. Поэтому расчет только ТСО не дает полного представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и чем сложнее бизнес-процессы, тем выше будет ТСО. Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше;
- показатель возврата инвестиций (ROI). Учитывает выгоды от внедрения ЕRР-системы. Этот коэффициент позволяет оценить рентабельность вложений в покупку и внедрение ЕRР-системы. Рассчитывается по формуле ROI = (Выгоды от внедрения системы - ТСО):ТСО* 100%;
- анализ выгодности затрат (СВА). Основывается на сравнении двух альтернативных вариантов. При оценке предполагаемой эффективности внедрения ЕRР-системы рассматриваются варианты работы, как с использованием системы, так и без ее применения. Подсчитываются возможные потери в случае, если проект внедрения не будет реализован.
Рисунок 1. ЕRР-система
