Многолетняя практическая и преподавательская деятельность доставляет много примеров не очень глубокого понимания сущности бизнеса и управления им, которое приводит к неэффективным результатам и порой к банкротству. В настоящее время около 80% российских предприятий фактически находятся в состоянии неплатежеспособности (но не юридически). Из них только 10% не имеет шансов на финансовое оздоровление [14]. Поэтому целью настоящей работы является попытка сжатого изложения основ управления бизнесом с точки зрения логистики.
ВНАЧАЛЕ ВВЕДЕМ НЕ СТРОГИЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ БАЗОВЫХ ПОНЯТИЙ
Бизнес - минимально необходимая замкнутая технологическая цепочка рабочих мест (в том числе автоматического оборудования), между и через которые движутся потоки материальных ресурсов, информации и финансов с целью обеспечения воспроизводства вложенного в бизнес капитала.
Управление - планирование, организация, мотивация и контроль.
Управление бизнесом - управление поставками и запасами материальных ресурсов, информации и финансов в технологической цепочке функционирующих рабочих мест по критерию максимизации воспроизводства вложенного в бизнес капитала.
Логистика - процесс оптимального (по критерию минимизации затрат) управления потоком материальных ресурсов, перемещаемых по логистической цепочке и находящихся в виде запасов на рабочих местах, и связанной информации от некоторой точки в логистической цепочке (точки зарождения) до некоторой последующей (точки потребления) для целей полного удовлетворения требований потребителей с максимально достижимым уровнем сервиса. [1,2,5].
Вложенный в бизнес капитал - стоимость основных факторов производства (капитал, ресурсы, труд и информация), вложенных в рабочие места (внеоборотные активы) и в потоки материальных ресурсов, труда, информации и финансов (оборотные активы).
Представим упрощенную блок-схему функционирования бизнеса фирмы в виде рис.1 [3,4].
Деятельность любой фирмы начинается с создания системы управления, описываемой в регистрационных документах (для обществ - это устав и учредительный договор). При старте бизнеса уставный (складочный) капитал (или его часть) Д направляется на закупку основных факторов производства: деньги превращаются в товар Д=>Т. Обращаем внимание на следующее: в значительной части экономической литературы одним из факторов является "предпринимательство". С нашей точки зрения - это эфемерия, поскольку в отличие от трех других факторов не измерима. Если вместо "предпринимательства" ввести "информацию" , то все факторы будут измеримы (иметь единицы измерения Е, количество Q, пространственно-временные параметры X, У, Z и t и цену Р). Управлять можно лишь тем, что можно измерить.
Приобретенные на рынках факторы производства (оборотные активы, внеоборотные исключим из рассмотрения) в нужной номенклатуре и количестве поступают в систему снабжения и становятся запасом. Далее для нужд производства в соответствии с технологическими нормативами комплектуются заказы и передаются в цеха. В блоке "Производство" у промышленных фирм происходят качественные преобразования (например, из 100 кг черных и цветных металлов определенного сортамента и количества и 5 кг различных пластмасс получается мотоцикл). А в торговых и посреднических - только количественные изменения. Например, 50 килограммовый мешок сахарного песка развешивают и упаковывают в 50 пакетов весом 1кг. Кстати, это единственное существенное различие между производителями и посредниками.
Готовая продукция из блока "Производство" поступает в блок "Распределение" и предлагается на рынки с целью обмена с покупателями (заказчиками) в общем случае на другой товар Tj, который в свою очередь обменивается на Т2 и т.д.бартер). До тех пор пока не произойдет обмен на деньги (продажа) или, другими словами, осуществится переход Т - Д'. Полученные деньги Д' поступают в блок "Ресурсы управления" "Системы управления". И далее цикл повторяется. У некоторых фирм может существовать несколько бизнесов, что показано штриховыми цепочками. Этот цикл обращения характеризуется следующими основными параметрами:
- длительность времени цикла Гц, -, дн.;
- величина запасов(1) (материальных и финансовых) в цикле Зц, -, руб.;
- доходность цикла Д" , определяемая как:
[формула](1)
Материалы доступны в бумажной версии издания
где Д - деньги, направленные на закупку оборотных активов;
Д'- деньги, полученные от продажи готовой продукции;
К - годовая ставка банковского процента, %;
0П - обязательные платежи.
При этом для Дц возможны три ситуации:
~\)Дц> 0, принципиально обеспечивается расширенное воспроизводство;
2) Дц = 0, простое воспроизводство;
3) Дц < 0, "проедание" собственного капитала.
Ситуация Дц < 0 длительное время наблюдается у крупных российских промышленных предприятий, имевших достаточно большой собственный капитал, в основном, в виде внеоборотных активов. Мелкие же фирмы достаточно быстро банкротятся.
Из формулы (1) видны следующие цели бизнеса:
- максимизация разницы (Д'-Д) или другими словами максимизация добавленной стоимости и, в конечном счете, воспроизводства вложенного в бизнес капитала;
- минимизация запасов1 на всех переходах цикла ("тощее производство");
- минимизация длительности времени цикла обращения Д-Т-Д', в том числе времени пополнения запасов в снабжении, длительности времени изготовления в производстве и малое время продвижения по системе распределения к заказчикам.
"Идеальная" (гипотетическая) модель бизнеса: быстро доставить сырье, материалы и комплектующие на предприятие, взяв отсрочку по платежам за них, на практически полностью автоматическом производстве за несколько часов или дней изготовить продукцию и за такое же время доставить заказчику по его предоплате, которой оплатить приобретение сырья, материалов и комплектующих. Это возможно в случае, когда длительность цепочки "Поставщики = >Снабжение=>Производство=>Распределение=>Заказчики" соизмерима с длительностью прохождения платежей по цепочке Заказчики=>Ресурсы управления=> Поставщики и составляет несколько дней. Реализация данной ситуации возможна и на промышленных предприятиях с длительным циклом изготовления готовой продукции. Стой разницей, что постоянно будут существовать запасы материальных ресурсов (МР), незавершенного производства (НП) и готовой продукции (ГП), на которые фирма будет нести затраты, в том числе затраты на связанный в запасах капитал Ззап. Величина этих затрат Ззап определяется как:
Ззап=С3*ТизгхК%,
где 33 - затраты на связанный в запасах MR НП и ГП капитал;
С3 - стоимость запасов;
Тизг - время изготовления готовой продукции, включающее время на приобретение материальных ресурсов, изготовление и сбыт;
К% - ставка банковского процента.
Полученное значение Ззап следует вычесть из Д' при расчете доходности. Величина Ззап относится к неявным экономическим издержкам и в бухучете не учитывается. Хотя на многих предприятиях составляет значительную величину, соизмеримую с величиной чистой прибыли.
Естественно встают вопросы: а на каких рабочих местах и в каких количествах находятся (размещены) запасы? Какие запасы излишни? Какие позиции избыточны или "мертвые"? Что надо делать, чтобы уменьшить существующие запасы? Что следует впредь делать, чтобы не появлялись избыточные и "мертвые" запасы?
ПОСТРОЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ
Из рис. 1 видно, что в пределах фирмы находятся цепочки "Снабжение => Производство => Распределение" и "=> Ресурсы управления =>". Следовательно, ими и можно управлять. Цепочки "Поставщики => Факторы производства" и "Заказчики => Товар => Деньги Д'" находятся вне пределов предприятия и невозможность непосредственного управления ими следует восполнить установлением дружественных партнерских взаимовыгодных отношений (сотрудничайте с высокоэффективными в своем бизнесе надежными фирмами).
Для построения логистической системы представим цепочку "Снабжение => Производство => Распределение" в более детальном виде, а именно в виде технологически необходимой цепочки последовательных рабочих мест (единиц оборудования). Синонимом такой цепочки является термин "бизнес-процесс" производства.
В цепочку рабочих мест следует включать обслуживаемое оборудование, рабочие места без оборудования (контролер ОТК), через которые движется материальный поток МР в снабжении, в производстве и в распределении, а также рабочие места приемщиков заказов, комплектаторов, экспедиторов и т.п., деятельность которых влияет на время и стоимость затрат в цикле обращения. Естественно, что в реальных условиях цепочка рабочих мест имеет сложную структуру, состоящую из множества параллельных входящих и выходящих из точек пересечения цепочек (звеньев) изготовления отдельных деталей, узлов, сборок, подсистем и изделия.
Пример на рис. 2.
На одном из заводов существующие технологические маршруты не привязывались к конкретному оборудованию, не регламентировали транспортировку между операциями и т.п. Это не позволяло измерять и планировать общее время изготовления, величину запасов на переделах и на складах готовой продукции, качественно планировать закупки МР и т.д. Одним из последствий этого являлось: большие объемы запасов, низкая скорость их оборачиваемости, длительность "пролеживания" запасов. В запасах оказались "заморожены" сотни миллионов рублей. Наибольшая доля запасов приходилась на НП. Поскольку управление запасами в снабжении и на складах готовой продукции в какой-то степени было автоматизировано, то была предпринята попытка создания программного продукта, позволяющего регистрировать ход производства для двух серийных изделий.
При этом создавалась схема технологического маршрута производства (СТМП), в которой каждое рабочее место описывалось около 50 значениями параметров разной частоты обновления.
В основу описания СТПМ было положено:
- концепция поставок с предыдущего рабочего места на последующее;
- объем данных должен быть практически достаточным для ведения бухучета и решения широкого круга задач управления. (Естественно, на токарный станок ежедневно составлять отчет о прибылях и убытках никто не собирался, по крайней мере в ближайшем будущем);
- единый формат для всех рабочих мест "доставка-операция-отгрузка".
Упрощенная структура информации каждого рабочего места приведена в табл. 1.
СТМП включала от десятков до сотен рабочих мест при производстве сложного продукта.
В предложенном виде СТМП товара дает вполне исчерпывающий объем информации, необходимой и достаточной для регистрации состояния хода производственного процесса и решения ряда задач управления (например, планирования производственной программы, производственного расписания по введенному плану продаж; планирование снабжения материальными ресурсами производства по номенклатуре, объему и срокам поставок; планирование закупок материалов, определение переменных издержек и себестоимостей любого узла (детали), планирование и фактическое выполнение операций на каждом рабочем месте за любой временной интервал, определение и нормирование запасов МР, НП и ГП; финансовое планирование снабжения, производства, продаж и т.д.).
Ведение СТМП в электронном виде на компьютере позволяет измерять параметры движущегося материального потока и управлять его движением. По сути, это является основой для создания МЕS-системы. (MES - это интегрированная информационно-вычислительная система, объединяющая инструменты и методы управления производством в режиме реального времени [10]).
Такой подход оправдан еще и тем, что позволяет параллельно решать задачу минимизации существующих избыточных и "мертвых" запасов наряду с применением ABCD- и ХYZ-анализов в снабжении, производстве и распределении. Применение ABCD- и ХYZ-анализов позволяет уменьшить существующие запасы на 30-50%, тем самым высвобождая соответствующие суммы в виде свободных денежных средств, повышая ликвидность бизнеса, его рентабельность т.д. Для некоторых фирм этого может оказаться уже достаточным, чтобы восстановить свою платежеспособность.
В организации производств выделяют толкающую и тянущую схемы. В реальных производствах какая-то схема превалирует (занимает промежуточное положение между названными). Общей тенденцией является переход к тянущей схеме. При толкающей схеме запасы значительны, а при тянущей - они минимальны.
В тянущих производствах планирование в логистической цепочке товара осуществляется следующим образом. Вначале устанавливается желаемый и достижимый уровень обслуживания клиентов (уровень сервиса, готовности к поставке) (например, 95%). Исходя из его величины рассчитывается нормированная величина запасов ГП по статистике продаж за предыдущие 1-3 года. Вычисляется скорость пополнения запаса ГП, например, как отношение величины запаса к количеству рабочих дней в месяце. На основе СТМП вычисляются (в обратном направлении: от ГП к закупкам МР) величины запасов на необходимых рабочих местах при существующей организации хода производственного процесса. При выявлении в процессе ведения СТМП рабочих мест с длительным временем отгрузки (и, следовательно, значительными запасами на них) принимаются меры по улучшению транспортирования, улучшению планирования, исключению некоторых рабочих мест (контрольных операций, части комплектовочных кладовых и т.п.) и т.д. Тем самым уменьшается общее время изготовления, повышается синхронизация в движении материального потока (повышается уровень "автоматизации") и, следовательно, при повторных пересчетах уменьшается величина запасов на "рационализированных" рабочих местах и общая сумма запасов в логистической цепочке. При сведении к достижимому минимуму общего времени внутренней транспортировки получается максимально возможное "автоматизированное" производство с присущей для этого уровня величиной суммарных запасов и возможностью реагирования на отклонения фактических значений показателей от плановых.
Предложенная процедура ведения СТМП обеспечивает приближение к системе Канбан (управление производством с фиксированными запасами на рабочих местах и "свободным" временем транспортирования между рабочими местами). Предложенный подход можно охарактеризовать как управление производством с нормируемыми запасами по минимально достижимому времени транспортирования между рабочими местами и рассматривать как рекуррентную процедуру минимизации запасов и общего времени изготовления во всей цепочке рабочих мест СТМП.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ЛОГИСТИКИ
Реализация данного подхода возможна при создании информационной системы логистики (ИСЛ), состоящей из комплекса программных продуктов, локальной вычислительной сети и ряда ПЭВМ, установленных у ответственных исполнителей ("владельцев" бизнес-процессов) в структурных подразделениях (в подразделениях материально-технического снабжения, производствах и цехах, в подразделениях, реализующих ГП, а также в обеспечивающих подразделениях: плановых, диспетчерских, финансовых, информационных технологий, технологических и т.п.). ИСЛ весьма сложны и индивидуальны для каждого предприятия.
Напомним, что с логистической точки зрения основные факторы производства (капитал, ресурсы, труд и информация) тоже являются потоками. (Достаточно известными параметрами этих потоков являются избыточные запасы внеоборотных активов, избыточность управленческого персонала (труда) и недостаточность высококвалифицированных рабочих, хроническая нехватка денежных средств, недостаточная информационная обеспеченность маркетинговых подразделений и т.п.) И эти потоки следует вначале измерять, чтобы потом ими можно было эффективно управлять.
В настоящее время на рынках программных продуктов планирования ресурсов предприятия (ЕRР-систем) активно предлагается достаточно широкая гамма продуктов: от "NAVISION" для малых предприятий до "SAP R3" , "LIPRO" , "BAAN" для крупных фирм, содержащие наборы модулей, позволяющих в том числе планировать движение материального потока по всей логистической цепочке. Естественно, что в разных ЕRР-системах реализуемые "функционалы" разные, но имеют много общего. Желание автоматизировать процесс планирования в логистических цепочках влечет за собой желание (необходимость) одновременно улучшить существующую информационную систему фирмы за счет приобретения всей ЕRР-системы. ("Мы приобретем ЕRР-систему (обязательно брэндовую), и все проблемы управления будут решены". Весьма распространенное заблуждение. Хотя бы потому, что ЕRР-системы позволяют планировать ресурсы, а не управлять потоками).
Безусловно, рано или поздно внедрять ЕRР-систему придется. Иначе никогда не будет достигнут уровень высокой конкурентоспособности. Но при этом стоит учитывать их высокую стоимость (от десятков тысяч до миллионов долларов) и ряд необходимых условий их применения для того, чтобы извлечь положительный эффект от их приобретения (для каждой фирмы он индивидуален и даже может быть отрицательным - принести убытки).
К числу таких условий можно отнести следующие:
- структура управления вашей фирмы и организация хода производственных процессов не полностью соответствуют алгоритмам управления бизнесом, заложенным в эти программные продукты (как правило, это стандарт MRPII) {согласны ли вы и сможете ли перестроить свою структуру управления и найдете ли вы достаточно денежных средств на приобретение ЕRР-системы и аппаратные средства {компьютеры, сети)?);
- вы не очень четко представляете, какие информационные потребности и в какой степени уже удовлетворяются имеющейся у вас информационной системой и какие информационные потребности вы бы хотели удовлетворить (стоит ли приобретать всю ЕRР-систему или можно обойтись одним или несколькими модулями?);
- в ЕRР-системах планирование, как правило, осуществляется по структуре изделия, а не по ходу его изготовления. {Последнее более естественно, в том числе и с точки зрения логистики.) Хотя в качестве входных данных и используются такие настройки, как длительность цикла изготовления, величина запаса и т.п., но их значения являются оцениваемыми, а не измеряемыми {а где вы возьмете достаточно точные значения этих часто изменяемых параметров, если пока не научились их измерять?);
- для постановки ЕRР-систем необходимо полное понимание всем персоналом фирмы от высшего менеджмента до персонала на рабочих местах необходимости реструктуризации управления и т.д.
В работе [9] отмечено, что "МRР-системы вряд ли имеет смысл широко использовать тогда, когда спрос равномерен, партии материалов велики и изготавливаемые номенклатурные позиции многочисленны. С проблемами, возникающими в этом случае, неплохо справляются традиционные системы, например, системы управления запасами по точке заказа. Таким образом, можно заключить, что MRP не применяется и не будет применяться для всех производственных систем. Иногда она не нужна или же экономически неэффективна. Следует помнить, что в условиях слабого компьютерного обеспечения, неактуальной нормативной информации, неэффективного стиля менеджмента МRР-чудес от системы, как и любой другой методологии ждать не приходится. Она просто будет генерировать больше недостоверной и бесполезной информации, чем было до ее применения. MRP наилучшим образом показывает себя при хорошо управляемой в целом производственной системе, позволяя расширить доступные горизонты управления".
Некоторые консультанты, например, в работах [6,7], отмечают: "Внедрение ЕRР-системы нельзя отнести к проектам автоматизации. Это бизнес-проект" , и "в основе большинства несбывшихся ожиданий лежит глубочайшее непонимание природы ЕRР-внедрения (как задача реформирования системы управления предприятием). До сих пор многие трактуют ЕRР-систему как 1Т-систему, обслуживающую бизнес". По-видимому, значительное число неполных и/или неуспешных внедрений ЕRР-систем, отмечаемых самими консультантами, как раз и приходится на долю предприятий с (преимущественно) толкающей схемой производства.
На крупных фирмах, имеющих холдинговую структуру, обычно выделяют следующие четыре уровня управления: корпорации, подразделения, бизнес-единицы и производственной линии. При этом на разных уровнях применяются различные ЕRР-системы и общее число таких систем измеряется десятками. Наиболее прогрессивные логистически оптимизированные фирмы построили информационные системы, обеспечивающие электронный обмен данными с поставщиками и поставщиками поставщиков, а также с заказчиками и с заказчиками заказчиков. Это позволяет управлять (влиять на) более длинными логистическими цепочками, совместно добиваясь повышения эффективности бизнесов всех участников цепочки.
ВНЕДРЕНИЕ ЛОГИСТИКИ В СТРУКТУРУ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
В последние годы логистика становится одной из основных функций управления наряду с такими, как производство и сбыт [5]. Естественно, что в структуре появляются службы (подразделения) логистики. В работе [11] приведена структура службы логистики ЗАО "Макдоналдс Россия". В работе [12] хорошо проработан и рекомендован вариант службы логистики машиностроительного предприятия, возглавляемой руководителем службы логистики, в подчинении которого находятся отделы:
- организации логистического управления (2 сектора и 2 бюро);
- комплексного планирования (3 сектора и бюро);
- диспетчерский центр (2 сектора);
- хранения и переработки грузов (2 сектора);
- поставок готовой продукции (4 бюро);
- группа экономического обоснования и развития логистической системы.
Следует обратить внимание на то, что статус заместителя (генерального) директора дает руководителю службы логистики полномочия на единое управление материальным потоком по всей логистической цепочке, что позволяет достичь максимума эффективности. Хотя только от логистики снабжения или логистики распределения тоже можно получить ощутимый эффект.
Естественно, что у фирм должна быть разработана и такая функциональная стратегия, как стратегия логистики и вытекающие из нее последствия (стратегические цели и задачи, программы действий и т.п.) [8]. Логистика - это сфера деятельности специалистов - менеджеров-логистов, число которых в стране невелико. Понятно, что быстро службу логистики не создать - потребуется время. А на этапе становления возможно множество путей: от переквалификации собственных работников до полной передачи логистической функции внешней фирме (аутсорсинг), когда таковые появятся и в достаточной степени сформируется рынок этих услуг.
Процесс внедрения логистики труден (автор знаком с этим не понаслышке). Поэтому уместно привести следующее: "Нет в мире более ожесточенной борьбы, чем та, которая возникает при продвижении новой технической идеи в производство. Какую бы новую техническую идею ни предлагали производственнику, первая его реакция - отклонить новшество". (В. Каттердинг. Президент General Electric). Иногда говорят, что логистика имеет вялых сторонников ("еще неизвестно, что из этого выйдет") и ярых противников ("кто-то потеряет реальную власть").
ПРЕДЛАГАЕМЫЙ ПОДХОД К РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМЫ
Необходимость внедрения логистики и/или ЕRР-систем наряду с другими факторами для повышения своей конкурентоспособности и выживания подталкивает фирмы к необходимости проведения реструктуризации своих систем управления. Вполне исчерпывающий и практически реализуемый подход к ее проведению изложен в работе [13]. В соответствии с отдельными положениями этой работы и в контексте настоящей работы следует отметить следующее.
Как правило, крупные российские промышленные предприятия до сих пор имеют функциональную структуру управления и многопродуктовы. Функциональные структуры управления неэффективны в рыночных условиях. В большей степени подходят структуры, ориентированные на продукт. Малые и средние предприятия при появлении новых продуктов обосабливают их в самостоятельные юридические лица и создают холдинговую структуру. Это очень характерно для сферы торговли.
Для промышленных предприятий представляется возможным аналогичный путь -выделение в своей структуре бизнес-единиц без создания юридического лица (например, на базе договора доверительного управления) [3]. Если предприятие к этому не готово, то тогда целесообразно начать с выделения логистических цепочек производства отдельных товаров или групп товаров и на их основе создание бизнес-единиц.
Выделение бизнес-единиц не является новомодной самоцелью, а суровой необходимостью повышения "прозрачности" и управляемости своими бизнесами и следовательно повышения своей конкурентоспособности и, в конечном счете, выживания. Это важно хотя бы потому, что экономическая
эффективность любых действий, в том числе и по логистической оптимизации производства любого товара, может быть достаточно точно определена при ведении бухучета по бухгалтерскому балансу, отчету о прибылях и убытках, отчету о движении денежных средств и отчету о распределении прибыли, пользователем которых будет только руководство предприятия и централизованных функциональных блоков.
На средних и крупных российских предприятиях, имеющих функциональную структуру управления, практически любое действие требует множества согласований (увеличивается время пролеживания запасов), и при "котловой" системе учета (один бизнес -множество продуктов) получить достаточно достоверную оценку ожидаемой экономической эффективности конкретного действия практически невозможно.
Поэтому для некоторых фирм может представиться целесообразным проводить реструктуризацию управления снизу вверх в последовательности: рабочие процессы -> бизнес-единицы -> подразделения -> корпорация. При этом вначале выделить в структуре управления фирмы логические цепочки товаров и на их основе описать бизнес-процессы, пользуясь предложенным объемом информации для каждого рабочего места. После чего создать на этой базе МЕS-систему, которая уже позволит решать задачи управления запасами по точке заказа, планирования заказов, производства и потребностей в МР и т.п. На следующем шаге выделить и формализовать бизнес-единицы и подразделения. А потом уже переходить к общекорпоративному планированию ресурсов предприятия с использованием ЕRР-системы. К выбору конкретной ЕRР-системы фирма уже в достаточной степени подготовится, и шансы на ее успешное внедрение и последующую эксплуатацию существенно возрастут (к настоящему времени уровень полномасштабных успешных внедрений по разным оценкам вряд ли превышает 30-50%).
В результате предложенной последовательности действий структура промышленного предприятия приобретет приблизительно следующий вид, приведенный на рис. 3.
При такой структуре управления применение логистических методов будет эффективным, станет возможным использование ЕRР-систем {в том числе и более дешевых -для малого и среднего бизнеса) с положительной эффективностью и т.п. Фирма приобретает принципиальную возможность повысить свой уровень сервиса и более адекватно реагировать на происходящие изменения в окружающей бизнес-среде (в том числе на рынках своих товаров 1, 2,...i....), что и требуется для выживания.
Литература
1. Гаджинский A.M. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Из-дательско-книготорговый центр "Маркетинг" , 2002.
2. Гаджинский A.M. Практикум по логистике. М.: ИВЦ "Маркетинг" ,1999.
3. Григораж Ю.П. Низкая конкурентоспособность российских предприятий как следствие кризиса их систем управления. Доклад на IV Международной конференции "Маркетинг в России: мировая практика и российский опыт" , Москва, 2000.
4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 1998.
5. Джонсон Д., Вуд Д., Вордлоу Д. Современная логистика. М.: Издательский дом "Вильяме" , 2002.
6. Сидоренко М. Эссе о болевых точках // PC/WEEK. 2003. N 46.
7. Брускин С. Организационная зрелость и человеческий фактор // PC/WEEK. 2003. N 46.
8. 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 4 "Стратегическое управление". М.: ИНФРА-М, 1999.
9. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRPII. СПб.: Издательский дом "Питер" , 2002.
10. Будник Р., Куликов В. МЕS-системы в дискретном производстве // PC/WEEK. 2003. N46.
11. Ташбаев Бульба А. Анализ практики логистического менеджмента // Логистика. 2003. N2.
12. Бутырин А.Г. О службе логистики на предприятии. //Логистика. 2003. N 3.
13. 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 6 "Реструктуризация управления компанией". М.: ИНФРА-М, 1999.
14.Горшкова Л.А. Бизнес-анализ субъекта хозяйствования // Экономический анализ. 2003. N 11.
***
Если для краткости изложения воспользоваться аналогией с фольклором, то ситуацию выбора и внедрения фирмой ЕRР-системы можно уподобить "корове и седлу". Возможный выход из этого положения - сделать из коровы хотя бы кобылу, проведя реструктуризацию управления в направлении выделения и формализации логистических цепочек товаров (бизнес-процессов) и перестройки производственных процессов на тянущую схему с последующим обособлением в бизнес-единицы. И параллельно можно выбирать ЕRР-систему или подстраиваться под уже выбранную. А потом уже переходить к этапу ее внедрения (примерки или подгонки седла).
***
Максимизация добавленной стоимости
Российский и японский мотоцикл одного и того же класса изготовлены из приблизительно равного количества черных и цветных металлов, пластмасс и резины. Но первые даже по цене $600 продаются десятками тысяч, в то время как последние при цене $3000 - сотнями тысяч. Вопрос о том, где больше добавлено стоимости (ценности для потребителей), становится риторическим.
Минимизация запасов
Чтобы понять, что на вашей фирме запасы являются затратным фактором N 1, проделайте следующее. Возьмите из баланса вашей фирмы значение статьи "Запасы". Умножьте это значение на 0,4 (если у вас пока не имеется точных данных по затратам на оборудование складов, затратам на персонал, затратам на порчу при хранении, затратам на складирование и т.п.) и вы получите приблизительное значение затрат на хранение запасов. Сравните полученное значение со значением "Чистая прибыль" из "Отчета о прибылях и убытках" на ту же дату, что и бухгалтерский баланс. Делайте выводы.Или по-другому. Значение величины статьи "Запасы" умножьте на среднюю ставку банковского процента, под которую вы получаете кредиты, и разделите на 100%. Полученную сумму вы платите банку за имеющиеся у вас запасы. Вам не жалко этих с трудом заработанных денег?
Минимизация времени
Чтобы хоть как-то оценить важность уменьшения длительности цикла обращения или длительности производственного цикла, проделайте следующее.
Подсчитайте общий фонд времени, умножив 2000 часов на среднесписочную численность персонала. Подсчитайте общую трудоемкость изготовления реализованной продукции за прошлый год или планируемой к реализации в текущем году как взвешенную сумму трудоемкостей по каждой позиции. Разделите полученное значение общей трудоемкости на общий фонд времени и умножьте на 100%. У вас улучшилось настроение?
Вычтите из общего фонда времени общую трудоемкость. Вам не кажется, что полученный результат - слишком большая плата вашей "внутренней бюрократии" за пролеживание МР, НП и ГП?
Хотите узнать, во сколько вам это обходится? Умножьте последнее полученное значение на 0,005 среднегодовой зарплаты по фирме. (И не торопитесь "резать" всю "бюрократию" - в ней есть жизненно необходимая вам часть. Интересно, какая?)
Надеюсь, вам теперь понятен (хотя бы в общем) ответ на вопрос "Если у нас ежегодно есть прибыль, то почему постоянно не хватает денег и их приходится заимствовать?"
(1) Запасы нужны между соседними рабочими местами, не имеющими автоматической транспортировки между собой (или наоборот, они не нужны внутри автоматической линейки). При этом их положительная роль состоит в выравнивании движущегося потока по объему и времени (разная производительность оборудования, некачественное планирование производственного расписания, дискретный характер и длительность транспортирования и т.д.), номенклатуре (на предыдущем рабочем месте выпускается несколько наименований продукции) и т.п. Поэтому чем больше в логистической цепочке рабочих мест с неавтоматической отгрузкой деталей с них, тем больше требуется иметь запасов во всей логистической цепочке. Одной из центральных задач логистики и является определение мест нахождения запасов и расчет минимально необходимой их величины для обеспечения заданного уровня сервиса для реализации ГП и непрерывности производственного цикла (задача размещения запасов). Решение этой задачи невозможно без рассмотрения вопросов внешнего транспортирования (цепочки "Поставщики => Снабжение и Распределение => Заказчики") и внутрипроизводственного транспорта в цепочке "Снабжение => Производство => Распределение". Длительность и частота перемещения МР, НП и ГП сказываются на величине запасов.
Графический материал:
