Умный должен действовать быстро, иначе дурак успеет додуматься до того же самого.
Фридрих II (из наставлений своим генералам)
Среди огромного множества фирм, населяющих нынешнее бизнес-сообщество, есть и такие которые делают свой бизнес на том, что способны решать проблемы других фирм. Это, как правило, фирмы и компании, занимающиеся специфическими услугами, имеющими ярко выраженную интеллектуальную окраску. Наиболее заметны среди них специализированные финансовые компании, многие из услуг которых (например, лизинг, факторинг, брокерская деятельность, финансовое посредничество, хеджирование и страхование сделок и т.п.) подобны катализаторам процессов современной экономики. Экономика может жить и без катализаторов, но развиваться будет медленнее, что мы и видим на отечественном примере, где эти услуги сконцентрированы в основном в банковском (и околобанковском) секторе экономики. Так, по мнению большинства иностранных, да и отечественных аналитиков, именно неразвитость банковской системы России вообще и труднодоступность услуг финансового посредничества и делают во многом российскую экономику малогибкой и, во многом способствуют консервации ее нынешнего топливно-сырьевого характера (хотя можно говорить и об обратном порядке вещей). Другие из этих "инфраструктурных" фирм занимаются решением в основном организационных проблем компаний - это консультативные фирмы, чья работа во многом перекрещивается с работой фирм на финансовом рынке, но далеко ею не исчерпывается. Чем более "чистые" консультативные услуги выдает такая фирма, тем более выражена исследовательская составляющая в ее деятельности. Бурно развивающееся сейчас направление кадрового консалтинга является тому одним из наглядных примеров. Однако чтобы исследовать любую фирму, в том числе ее кадровый потенциал, надо сначала понять, на каком этапе своего пути она находится.
Не вари козленка в молоке матери его.
Исход
В большинстве фирм к персоналу сейчас уже вполне осознанно относятся как к ресурсу конкурентоспособности, поскольку понимание этого вполне созрело в предпринимательской среде. В связи с этим и отношение к персоналу возможно как к ресурсу в двояком плане.
1. Как к невозобновляемому ресурсу (сырьевой /ТЭКовский/ принцип), при котором, "откачав" в одном месте, можно перейти на другое. В такой системе действуют, руководствуясь, как правило, такими проверенными суждениями, как "незаменимых людей нет" и "крестьянин что кунжутное семя, чем больше надавишь, тем больше выдавишь" (Поговорка китайских мандаринов.)
В рамках такого подхода, как правило, и создаются всевозможные потогонные или военизированные методы в управлении персоналом на основе систем хронометража рабочего времени и штрафных санкций (хотя процедуры эти сами по себе совсем не бесполезны).
2. Как к возобновляемому ресурсу, что ближе к биологическому подходу, и можно сравнить с цивилизованной лесодобычей, когда на место выбывающего леса своевременно высаживается молодняк, или с принципом садоводства, где каждому растению создаются условия, чтобы оно могло достигнуть максимальной плодоносности. Последнее в современных экономических системах известно как инвестиции в персонал и включает в себя систему его стимулирования (как прямого материального (главным образом финансового), так и нефинансового, через его обучение, планирование карьеры и т.д.).
Тут надо добавить, что тенденция к смещениям акцентов в рамках этих подходов, в свою очередь, зависит от этапа развития, переживаемого всем обществом в целом и бизнес-сообществом в частности. И если с точки зрения бизнеса это этап первоначального накопления, причем такого, которое нужно пройти в максимально короткие сроки, что особенно ощущается теми провинциальными фирмами, которым нужно спешить до появления на их рынках столичных и зарубежных "акул" , с большими на порядок конкурентными возможностями, то и методы управления персоналом, соответственно, будут ближе к мандаринным.
Естественно, каждый реальный предприниматель, вырастивший свой собственный бизнес, ощущает, что он лучше, чем кто либо разбирается в том, какие задачи стоят перед его фирмой на каждом этапе ее развития и в каком персонале на каких направлениях этого развития он нуждается. И в этом проявляется его интуитивный синтетический подход к оценке своего дела.
Однако, с какого-то момента развития бизнеса (это в каждом конкретном случае на материальном плане определятся уровнем роста оборота, штата сотрудников, количества филиалов и дочерних фирм и т.д.) он приобретает определенную самостоятельность по отношению к своему творцу и начинает накапливать внутренние проблемы, которые невозможно разрешить в рамках синтетического подхода и предпринимательской интуиции. Это тем более невозможно, что синтетический подход к оценке ситуации у предпринимателя, находящегося в центре быстро растущей структуры, по самой своей природе центростремителен и вступает в противоречие с центробежными тенденциями организационного роста.
В этот момент в достаточно крупной уже (особенно по региональным меркам) фирме начинает ощущаться дефицит аналитического подхода и создаются структуры соответствующего направления. Обычно на раннем этапе такого процесса аналитические функции распределяются по существующим отделам (маркетинг, финансы, отдел кадров), в дальнейшем фирмы обзаводятся выделенными подразделениями, занимающимися логистикой и стратегическим планированием. На этом же этапе выявляется и органическая неспособность упомянутых структур снабжать руководство нелицеприятной информацией, свободной от частных и групповых конъюнктурных интересов. Определенный отпечаток в данном случае может накладывать и сложившаяся в быстрорастущей фирме "лидерская" корпоративная культура (дела у нас плохо не могут идти просто потому, что мы "самые-самые" , и т.п.).
Если на этом этапе не провести соответствующих изменений, то мы можем видеть следующую ( и не редкую) картину. Развитие систем управления в фирмах идет скачкообразно. Каждая новая ступень организации управления является трудно преодолимым барьером на пути значительной части руководителей. Это приводит к тому, что система управления (методы и подходы), позволившие успешно раскрутить свой бизнес в начальных стадиях, начинают давать сбои при дальнейшем его развитии. Отсюда начинается застой и прилив проблем (от мелких до крупных), которые руководитель старается решить, полагаясь в первую очередь на свой здравый смысл. Однако так называемый здравый смысл дает неверные решения в значительной доле обычных случаев, а в управлении эти ошибки составляют еще больший процент. Естественно, в таких условиях с расширением бизнеса увеличиваются и объемы нерешенных проблем. Внутренний беспорядок растет вместе с предприятием, постепенно накапливаясь и приближаясь к своей критической массе.
Именно в этот момент фирме как воздух необходимыми становятся внешние консультанты, чья компетенция, в отличие от внутренних аналитиков, основана на богатом сравнительном материале, а достоверность в передаче информации гарантируется собственными деловыми интересами и кодексом профессионального поведения. Однако лучше, когда необходимость их появления осознается хозяевами и менеджерами фирм на более ранних этапах. Посмотрим, однако, что это за классические этапы применительно к развитию кадрового потенциала фирм.
ПЕРВЫЙ (назовем его "пиратский" , или "флибустьерский" , или "КОРСАР") - этап становления компании.
Отсутствие жестких законов и традиций как внутри компании, так и в ее поведении на рынке. Характерна значительная доля дилетантизма, придающая, однако, пикантную новизну и позволяющая рождать нестандартные решения. Компания пробует найти свою нишу, посему часто забегает на чужую территорию, доставляет много хлопот корифеям. Этакий "пиратский бриг" среди расслабившихся "сухогрузов" , "танкеров" и "пассажирских лайнеров". Результаты деятельности не фиксируются, отсутствуют жесткий контроль и система отчетности. О должностных инструкциях и речи быть не может, так как четкого разграничения полномочий просто нет. Как правило, внутри компании господствует обращение "на ты" и по именам.
Главенствующей мотивацией персонала является энтузиазм. Работают по 12-14 часов. Споры до хрипоты, "мозговые штурмы" - норма жизни. Вся коммерческая информация держится в головах, об информационной безопасности еще нет и речи. Среднего менеджмента пока не существует как класса. Руководство полностью осведомлено о том, что происходит в компании.
ВТОРОЙ этап ("Аляска") - "промывание золотого песка".
Бешеная текучесть кадров. Промывается золотой песок, в сите застревают только люди с высоким уровнем адаптивности или те, кто оказался в нужное время в нужном месте. Компания активно ищет свою стилистику, формирует так называемый костяк.
Появляются более или менее стабильные источники дохода. Возникает необходимость контролировать процесс - отсюда первые попытки (как правило, не очень удачные) зафиксировать и описать рабочие процессы. Должностные инструкции есть, но не работают.
Руководству все еще очень интересен сам процесс зарабатывания денег. Оно пытается тщательно контролировать процесс, но рук на все не хватает. Прибыль приоритетна, а посему "не до народа". Отсюда частые непродуманные кадровые решения. Формируется средний менеджмент. Если компании повезло, то этот класс не очень мешает жить, если не повезло - появляются первые признаки ограничения "народа" в информации.
По-прежнему много и хорошо работают, правда, теперь не только из "любви к искусству" , но еще и из страха потерять работу.
ТРЕТИЙ ("Золотой век")- этап заслуженного благополучия.
Фирма уже не пиратствующий "гадкий утенок" , а красивый и мощный корабль. Работать в компании престижно. Текучка прекращается. То, что раньше делал один человек, теперь делают трое. Появились должностные инструкции, контракты, положения о структурных подразделениях и прочие прелести корпоративной жизни.
Персоналу явно недоплачивают, компенсируя это классом, маркой компании и насильственным решением его же проблем - льготы, обучение, коллективные походы в театр, корпоративные мероприятия. Работают соответственно оплате - с ленцой, но уходят из компании редко ("эффект оранжереи"). Средний менеджмент процветает. Информация искажается по принципу: "все хорошо, прекрасная маркиза" - наверх и "жираф большой, ему видней" - вниз. Руководство отдаляется, недоумевая, почему на него не хотят работать так же усердно, как оно работало само на себя.
По фирме больше не бегают - за исключением нескольких особенно рьяных новичков, передвигаются чинно и неторопливо. Появляются выражения вроде "хорошее дело сделается само, а плохое и делать не стоило". В воздухе витает легкая ирония по поводу трудового энтузиазма новеньких.
Разграничены полномочия служб, причем настолько конкретно, что начинают появляться первые "ничейные полосы". Потери от них достаточно велики, но пока об этом мало кто задумывается. Робкие призывы к экономии заканчиваются массовой акцией заготавливания "под черновики" один раз использованной дорогой бумаги. Через неделю так и не использованные черновики отправляются в корзины с мусором.
Руководство, изрядно уставшее оттого, что народом все-таки надо управлять (а это несколько иное занятие, чем зарабатывание денег, и почему-то требующее специальных знаний и колоссального терпения), всерьез задумывается над выдвижением на директорские посты профессионалов со стороны.
ЧЕТВЕРТЫЙ этап - расцвет "махрового бюрократизма". Очень тяжелый период, который особенно опасен тем, что внешне абсолютно благополучен.
Финансовые показатели стабильны, но продажи планируются исходя не из возможностей рынка, а из потребностей раздутого управленческого аппарата.
Рынок жмет, но как-то всем кажется, что "именно с нами этого не случится". Молодые и зубастые флибустьеры атакуют (невиданная наглость!). Сила инерции не позволяет быстро маневрировать - организм, изрядно обросший жирком, проявляет все признаки гиподинамии.
Огромное количество бумаг. Их сначала пишут, потом тщательно уничтожают. Корзины каждый вечер полны бумажной трухи. Появляются замечательные документы типа "процедуры по написанию процедур".
Служба безопасности "охотится за ведьмами".
Директора напоминают декабристов: так же страшно далеки они от народа, те же революционные мысли в их головах размягчены синдромом сытости, и единственный вид голода, который они испытывают, - это информационный (на самом деле гибельный
для хозяев!). Хозяева пытаются найти оптимальных коммуникаторов. Но практически все коммуникаторы являются представителями той или иной команды. Отсюда - кажущиеся со стороны абсолютно бессмысленными удаления и приближения хозяевами тех или иных "проверенных кадров"
Интриги, внутренняя борьба отнимают огромное количество душевных и физических сил, поэтому заниматься своими прямыми обязанностями просто нет времени. Полная беззащитность перед оценкой профессиональной пригодности и профессиональных достижений часто делает процедуру аттестации персонала полем битвы, когда "руководители отделов" посредством обнаружения профнепригодности или условной профгодности "аттестуемых" пытаются побольнее пнуть друг друга.
Любой внешний кризис может в этой ситуации стать последним для компании. Неважно, что именно будет поводом. Важно, что компания не готова ни к одному из них.
В заключение хочется сказать, что профессиональный консалтинг сегодня способен помочь всем желающим решать проблемы, связанные с максимально эффективным использованием их персонала на всех вышеперечисленных этапах жизненного пути фирмы и в равной мере на основе обоих упоминавшихся в начале данной статьи подходов. Главное, чтобы не было поздно.
