Донской бизнес всегда держался на харизматических лидерах. На них он держится и сейчас. Но на Дон приходят транснациональные компании. Это, по сути, системы стандартов, в которых личные качества руководителей регионального уровня сведены к минимуму. Это и есть перспектива донского бизнеса? Или возможен кентавр из двух разных культур предпринимательства?
... ВСЕ ЭТО ВАШЕ ПРИ ТОМ УСЛОВИИ, ЧТО ВЫ ОТКАЖЕТЕСЬ ОТ ВАШИХ ПРЕДРАССУДКОВ.
п. я. чаадаев,
«апология сумасшедшего» В конце 2001 года, когда упали американские небоскребы и вслух была произнесена перспектива вступления России в ВТО, «Город N» пытался предположить, каково будет местному бизнесу в контексте мировой экономики. Но об этом тогда можно было скорее рассуждать. Спустя 3 года многое изменилось: уже с середины 2004 года стало ясно, какие события станут определяющими для донской экономики, а также для настроений тех людей, которые эту экономику делают. С невиданной ранее регулярностью наш еженедельник писал в этом году о том, что одни транснациональные компании приходят на Дон, другие присматриваются — но уже прямо на местности. И ными словами, в этом году донские бизнесмены на своей территории вживую столкнулись с представителями бизнеса мирового масштаба. Само появление транснациональных компаний на различных донских рынках заставляет по-новому выстраивать стратегии дальнейшего развития. Основные вопросы при этом: кто они, транснационалы,
— конкуренты, партнеры? И на каком языке с ними разговаривать?
Сегодня на Дону столкнулись две бизнес-культуры. На стыке этих культур, который в последний год проходит по территории области, возникает поле напряжения, заставляющее меняться всех участников. Иностранцы надевают казачью фуражку с приклеенным чубом (см. фото на с. 14), а донцы переходят с нижегородского на деловой английский. Различия двух культур видят по-разному, однако видят их все.
— Специфика донского края в том, что здешний бизнес непредставим без лидеров, которые им руководят,
— говорит управляющий ростовским филиалом Международного московского банка Константин Овчаров, представляющий на Дону западный капитал. — Чаще всего это люди действительно неординарные. В их руках сосредоточены все рычаги управления. Хозяин контролирует столько сфер, сколько не может контролировать даже самый гениальный человек. Мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда решение о том, с каким банком сотрудничать, принимает владелец бизнеса. А у него столько дел, что до него достучаться нереально. И при этом финансовому директору все равно, какие ему предлагаютусловия,
— ему дана команда: « М ы работаем с такими-то банками», — и он от этого курса не отклоняется. Получается, что из-за того, что руководитель не делегирует свои полномочия, компания реально переплачивает.
— Я бы сказал, одно из самых ярких различий между бизнес-культурами — то, что на Западе бизнес можно вести один на один с партнером, то есть более гибко, чем здесь, в России, — считает Мартин Бем, глава ростовского представительства авиакомпании «Австрийские авиалинии».
— Здесь бизнесмены и менеджеры склонны строже придерживаться предписаний, круга своих обязанностей. Для принятия каждого решения нужно получить разрешение от кого-то. Но опять же к этому через несколько месяцев привыкаешь.
Между тем нынешний открытый характер донской экономики позволяет местным бизнесменам быть уверенными в перспективах ее появления на карте мира. «Географически и исторически мы обречены на то, чтобы позиционировать Ростовскую область в мировой экономике», — считает председатель совета директоров КБ
«Центр-инвест» Василий Высокое.
Эти заметки — результат диалогов с бизнесменами, которые занимаются внешнеэкономической деятельностью, сотрудничают с иностранцами или просто имеют опыт диалога с транснациональными компаниями. Каждый раз разговоры велись по каким-то конкретным поводам, поэтому некоторые «культурные» нюансы оставались за кадром. Теперь же в них вся соль.
***
Ситуация зрелого Просвещения.
Я вас спрашиваю: не нелепость
ЛИ ГОСПОДСТВУЮЩЕЕ У НАС ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ, БУДТО ЭТОТ ПРОГРЕСС НАРОДОВ ЕВРОПЫ... МЫ МОЖЕМ
п. я. чаадаев,
«философические письма» Нынешняя культурная ситуация очень напоминает эпоху русского Просвещения. При Петре Европа хлынула в прорубленное окно и оседала, не смешиваясь с национальными обычаями, символом которых была глухая борода. Но уже через несколько десятилетий сыны России, подобные Михаиле Ломоносову, начали побивать иноземцев на их же языке, их же, выражаясь языком нынешним, технологиями. Произошло тогда необыкновенно плодотворное смешение молодой русской энергии с плодами цивилизации. И это смешение еще не порождало дискуссии о том, нужна ли России ориентация на Запад или нет. Е ще не было боязни потерять свое национальное «я». Во всяком случае, это лучшее, что дала та эпоха.
Сегодня сложились естественные условия для нового витка отношений с Западом, очень напоминающего Просвещение XVIII века. Иностранцы приходят в Россию. Их становится все больше. Для них Россия — один из самых динамичных рынков мира. Две недели назад впервые Европейский инвестиционный банк, чьими акционерами являются все страны Европейского союза, выпустил облигации, привязавшись к российской валюте. Это историческое событие. И оно одно из немногих.
Однако лучшее, что породила в эпоху Просвещения русская культура, явилось все же в ситуации сильного культурного напряжения. Оно возникло между культурой, где царь воспринимался как божество, и цивилизацией, меняющей правителей как перчатки. Ведь уже тогда фактически не было важно, кто правит той или иной европейской страной: цивилизация представляет собой систему отношений, в которой каждый винтик заменим. Сегодня ситуация не менее напряжена. На Дон приходит бизнес, развитый до крайней степени собственной профессионализации. Он представляет собой систему, которая экспортируется готовой в любую точку мира. В человеческом плане этот бизнес безлик— никого не интересует, кто возглавляет «Макдоналдс». Возможно, директора там меняются каждый месяц, но это не важно, поскольку есть жесткая система отношений. Это некая форма, которая заняла место в российском пространстве.
Многим транснациональным компаниям по сотне лет. Понятно, что люди, которые там работают, заведомо приходят, чтобы продолжить дело, чтобы быть грамотными функционерами. А в России за каждым бизнесом стоит личность. Чаще всего это харизматическая личность создателя. Как можно представить бизнес «Глории Джине» без Владимира Мельникова? «Донской Табак» — без Ивана Саввиди? «Астон» — без Вадима Викулова? «Юг Руси» — без Сергея Кислова? Каким бы профессионалом ни был крупный донской бизнесмен, он все равно воспринимается как герой, который сделал что-то на пустом месте. Фигура хозяина поддерживает каждый донской бизнес.
Но если предположить, что Россия действительно станет частью европейского пространства, тогда встает вопрос: донской бизнес однозначно обречен стать безликим, холодно профессиональным? Или донские традиции предпринимательства могут усилить эффективность профессионалов? Этот вопрос сегодня может быть только поставлен.
***
Эффект своей территории.
У ВСЕХ НАРОДОВ ЕСТЬ ПЕРИОД БУРНЫХ ВОЛНЕНИЙ, СТРАСТНОГО БЕСПОКОЙСТВА, ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БЕЗ ОБДУМАННЫХ НАМЕРЕНИЙ. ЭТО ПОРА ВЕЛИКИХ ПОБУЖДЕНИЙ, ОБШИРНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ...
п. я. чаадаев,
«философические письма» Донские компании познакомились с транс наци о налам и не вчера. Первой формой прихода иностранцев стали совместные предприятия, которые в 1990-е годы появлялись сотнями. Большинство из них умерло. Ни один совместный бизнес так и не стал заметным в своем сегменте, хотя иные проекты много обещали. Любой немецкий бизнесмен, приезжая в Россию,
помнит, сколько денег здесь потеряли его коллеги в то десятилетие. 1990-е годы можно сравнить с петровской эпохой рубки бород. Голышом нужно было выживать любым способом. Кто-то разорился, кто-то пошел учиться. Самые продвинутые оказались на коне. Иван Саввиди как-то сказал, что компания Philip Morris для него не только конкурент, но и учитель. Подобные «ученики» создали бизнесы, которые позволили конкурировать с мировыми компаниями. Экспортеры зерна методично взламывали мировой рынок, донское подсолнечное масло как-то неожиданно поразило Европу своим качеством. На первой выставке «Зеленая неделя» в Германии «Золотую семечку» были готовы покупать по 3 евро за бутылку, хотя у нас масло стоило около 28 рублей. «Роствертол» побеждал в международных конкурсах на поставку техники, побивая конкурентов на их площадке.
Следующим этапом для донской экономики стал приход столичного капитала, который можно считать промежуточной стадией профессионализации бизнеса. Выше — мировой бизнес, ниже — ростовский. Москва имела возможность раньше пройти школу западных бизнес-технологий. Она и дала первый массовый эффект окультуривания донского бизнеса. Москвичи принесли технологии, использование которых в идеале не требовало кумовства.
Это было достижением для областных властей: в былые годы границы области серьезно охранялись недремлющим оком, отличающим своих от чужих. Вспоминается история, рассказанная как-то губернатором.
Когда американская компания Cargill предложила построить на Дону масло-экстракционный завод, к губернатору пришли «несколько руководителей наших предприятий» и сказали, что готовы заняться переработкой маслосемян самостоятельно (см. «Город N», N 35 (541) за 2003 год). «Я им поверил», — подытожил Владимир Чуб. И далее обосновал, почему отказ американцам был правильным. Сегодня ситуация меняется. Донские власти заявляют, что не оценивают капитал по принадлежности к определенному региону или стране.
— Появление любых мощных компаний — это всегда благо, — заявил недавно корреспонденту N вице-губернатор Иван Станиславов. — Мы не делим бизнес на ростовский, московский и транснациональный. Тем более что часто гости платят налоги гораздо исправнее, чем ростовчане.
Следующей стадией развития стали транснационалы, развернувшие бизнес на Дону. Фронт конкурентной борьбы распространился и на территорию Ростовской области. Первым пришел «Макдоналдс», который, как выяснилось чуть позже, один стал платить налогов больше, чем весь ростовский общепит вместе взятый. Если раньше на Дон приезжали зарубежные бизнесмены средней руки, то «Макдоналдс» положил начало приходу сюда гигантов, заведомо претендующих на лидерство.
— С открытием торгового центра METRO Cash & Carry мы получили сокращение выручки на 5%, — рассказывает замгендиректора ООО «Вавилон» Арсен Казарян. —Долгое время мы были одни на рынке и зарабатывали, по нынешним меркам, сверхприбыль. Сейчас же просто нужно привыкнуть к тому, что сверхприбылей больше не будет. Приход на рынок больших игроков заставил нас решать стратегическую задачу развития бизнеса. Наша цель — сохранить нынешнюю прибыльность бизнеса. А для этого нужно меняться.
Помимо METRO в этом году в Ростове открылся гипер-маркет «Рамстор» — бизнес, турецкий по происхождению. Сегодня вряд ли кого-то затруднит ответ на вопрос: «Кто имеет самые большие обороты в торговле товарами для всей семьи? ». А когда откроется торговый центр IKEA площадью 150 тысяч кв. метров, лидер в этой сфере сменится. По прогнозам аналитиков, розничные сети должны будут занять до 50-70% потребительского рынка страны. И лишь около 30% от общего оборота сетей придется на российские. В се остальное — на откуп транснационалам.
При таких перспективах ростовские бизнесмены встали перед вопросом: «Какудержатьрынки? ». Ответ очевиден: работать по международным стандартам. И эффект «своей» территории, по идее, должен только подстегнуть. Поскольку, когда условный противник пришел домой, отпадает возможность двойных стандартов ведения бизнеса. «Там» и «здесь» теперь будет разделять все сложнее. И с иной культурой ведения бизнеса нужно будет что-то делать— либо перенимать, либо переделывать.
***
Бизнес без героев.
народ... учреждения которого более всего отражают новый дух, — англичане, -собственно говоря, не имеет истории, помимо церковной.
п. я. чаадаев,
«философические письма» Транснационалы, которые уже пришли на Дон, дают прекрасный материал для того, чтобы перспектива дальнейшей профессионализации донского бизнеса показалась антиутопией.
Не напишут транснационалы истории на Дону. Хороший бизнес, по идее, внеисторичен, поскольку главный его критерий — стабильность, предсказуемость. Единственное историческое событие — их приход.
Недавно знакомые бизнесмены посещали Швейцарию и попросили местного предпринимателя рассказать анекдот про швейцарцев. Тот рассказал: «Приходитшвейцарецвавтосалон и выбирает автомобиль. Сделал выбор, менеджер спрашивает у него, когда клиент хочет внести деньги. Клиент открывает том записной книжки, листает его и говорит: 1ЧЧерез 2 года и 3 месяца в четверг в 8 утра". М енеджер, глазом не моргнув, открывает свою записную книжку и спрашивает: 1VA вы не могли бы в 9.00? " На это клиент отвечает: 1ЧНе могу: в 9 утра ко мне придет сантехник"». То есть даже не подразумевается, что в этот период может произойти что-то непредвиденное. Предсказуемая история — это не история, поскольку выходит, что она уже известна, а это не так. Во всяком случае, в России. Предсказуемой может быть только система. Человек не может быть до конца предсказуемым. Поэтому от транснационального бизнеса иногда веет нечеловеческим холодком. Например, корреспондент N пытался в течение месяца получить комментарии представителей Bunge о планах работы в Ростовской области. Спустя месяц из нью-йоркской пресс-службы компании сбросили пресс-релиз полуторамесячной давности, на основании которого и формулировались вопросы. Просто структура компании не включаетуполпомоченных отвечать на этот вопрос. На ростовском рынке потребкредитования также есть только один совершенно непроницаемый для общественности игрок — западный «ХоумкредитэндФинансбанк». Здесь тоже круг вопросов, на которые есть ответы, давно определен — эти ответы содержатся в рекламных буклетах. А в России всегда можно обратиться к хозяину бизнеса — аон, еслизахочет, расскажет.
Очень часто представители транснациональных компаний в Ростове не наделены правом голоса (кроме, пожалуй, авиаперевозчиков, бизнес которых подразумевает информационную работу с клиентами). Незадолго до открытия в Ростове гипер-маркета «Рамстор» корреспондент N наткнулся в Интернете на объявление, предлагающее вакансию заместителя управляющего ростовским гипер-маркетом «Рамстор». Эта должность предполагала зарплату в размере... 11 тысяч рублей. Может ли человек, получающий такие деньги, считаться управленцем, принимающим решения? Конечно нет. Никаких решений он не принимает. К нему можно обращаться только за телефоном вышестоящего руководства.
Если образ руководителя в транснациональной компании не идет ни в какое сравнение с образом российского хозяина бизнеса, то считается, что сравнительно рядовой иностранный сотрудник гораздо инициативнее, чем обычный российский работник.
— «Австрийские авиалинии» дали мне цель, таргет— определенный доход, который, как ожидается, я должен обеспечить. Но в том, как это делать, я обладаю большой свободой принятия решений, — говорит Мартин Бем.
А по словам Константина Овчарова, для рядового сотрудника российской компании важнее четкие указания алгоритма действий. Если алгоритм нарушается по объективным причинам, такой работник останавливает работу до поступления дальнейших указаний. Иначе говоря, рядовой рабочий свою ответственность делегирует наверх — до самого хозяина бизнеса. Компания, организованная таким образом, сталкивается с кризисом управления, как только начинает серьезно развиваться, — это главный минус национальной бизнес-стратегии.
***
Трезвая война русским стереотипам.
ОДНА ИЗ САМЫХ ПЕЧАЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ НАШЕЙ СВОЕОБРАЗНОЙ ЦИВИЛИЗАЦИИ СОСТОИТ В ТОМ, ЧТО МЫ ВСЕ ЕЩЕ ОТКРЫВАЕМ ИСТИНЫ, СТАВШИЕ ИЗБИТЫМИ В ДРУГИХ СТРАНАХ И ДАЖЕ У
п. я. чаадаев, «философические письма» Корреспондент N стал свидетелем одного примечательного эпизода на ростовской пресс-конференции президента шведского концерна Scania Лей-фа Остлинга. Эпизод позволяет думать, что состояние ментального излома скоро станет более массовым явлением. Мероприятие прошло на удивление тихо. Как будто никто не поверил, что сюда может приехать лично глава транснациональной компании. Однако как мало людей ни собралось на этом мероприятии, нашелся журналист, чей вопрос поставил всех остальных в неудобное положение. Главу концерна спросили, как ему русские дороги. Когда вопрос прозвучал, засмеялась русскоговорящая половина присутствующих, когда перевели — хохотнул и пул президента. Есть набор таких вопросов, которые задевают некие национальные стереотипы и потому считаются не только правомерными, но и настолько остроумными, что в обществе при их озвучивании становится весело. Лишь два человека, услышав вопрос о дорогах, веселью не поддались. Это был корреспондент N и президент Scania. Хотя г-н Остлинг, чтобы показать, что он оценил пикантность затронутой темы, пожевал губами. На то он и дипломат. Однако своим ответом он заставил всех замолчать.
— Вы знаете, — размеренно начал глава Scania, — у вас очень большая страна...
Повисла пауза, которую специально выдерживал г-н Остлинг. Во время этой паузы уже можно было бы начать проваливаться сквозь землю. Лейф Остлинг продолжал:
— Вы представляете, сколько стоит строительство и содержание дорог в такой большой стране?
Это был вопрос риторический, подразумевалось, что все представляют.
— Когда я еду по России, я вижу одно: многие дороги сегодня строятся.
Никто не ожидал, что знатный иностранец так серьезно ответит на дурацкий вопрос, подразумевающий ответ в виде шутки про «этих русских».
Однако это и есть, наверное, одна из составляющих сбывающихся контактов с иностранцами. В восприятии русского человека есть стереотип: вокруг, мол, так много проблем, что бессмысленно даже браться за их решение. Мол, кто же возьмется-то (в смысле, какой дурак, пускай даже харизматический лидер) освоить пресловутые просторы русского пространства? Следствием этого стереотипа является сравнительная бездеятельность. А иностранцы выросли в пространстве, полностью покоренном человеческим разумом. Все, кто проезжал Европу, знают, что там нереально, например, потеряться. Даже в чистом поле есть телефонная будка. Вот они и на Дон приходят со своим уставом — с прицелом на то, что все можно покорить. Например, две недели назад в Ростове вице-президент швейцарского электротехнического концерна ABB Урс Альтенбургер на вопрос о том, как компания намеревается модернизировать «Водоканалы» шахтерских городов, отвечал:
— Нам интересна Ростовская область. 15 лет назад мы запускали такие проекты в Швейцарии, где в тот момент инфраструктура находилась не в лучшем состоянии. Сейчас качество воды там одно из лучших в Европе. Мы решили, что в России тоже нужно запустить такие проекты.
То есть для этого человека какими-либо качественными отличиями от Швейцарии Россия не обладает, и он предлагает измерять эти страны одним аршином. По логике иностранца, в России на эту работу просто должно уйти больше времени.
***
Третий путь донского бизнеса.
Я ПОЛАГАЮ, ЧТО МЫ ПРИШЛИ ПОСЛЕ ДРУГИХ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ ИХ, ЧТОБЫ НЕ ВПАДАТЬ В ИХ ОШИБКИ, В ИХ ЗАБЛУЖДЕНИЯ И суеверия.
п. я. чаадаев, «философические письма» Наиболее жесткой является конкуренция на рынках с более или менее фиксированной емкостью. Как выражается Василий Высокое, есть две стратегии поведения на рынке—либо передел пирога, либо вложения в рост этого пирога.
Нарынках, где вторая стратегия представляется слишком хлопотной, транснационалы воспринимаются как конкуренты.
Например, год начался с сообщения о перспективах продажи «Русскималюминием» Белокалитвин-ского металлургического объединения (БКМПО) американской компании Alcoa (см. «Город N», N 4 (561)). По ряду изделий, которые выпускает завод, например, для авиационной промышленности, бел о кал итви некое предприятие является монополистом в России, круг конкурентов по другим позициям достаточно четко очерчен. Alcoa же является мировым лидером по производству алюминия. Покупка завода в России — логичный шаг по входу на рынок. От этого входа, безусловно, выиграет предприятие, но этот выигрыш будет достигнут в том числе и за счет конкурентов.
Затем одно за другим появлялись сообщения о попытках зерновых транснационалов закрепиться надон-ском рынке. В частности, фигурировали компании Bunge Ltd. и Glencore (см. «Город N», N 11 (568), N 42 (599), N 44 (601)). Из этих сообщений не вызывает сомнений сегодня только факт покупки Bunge зернового терминала у компании «Торговый порт». Зерновой рынок чрезвычайно конкурентен. Здесь размер «пирога» определяется пока в основном погодой. Поэтому и круг претендентов на него — величина сравнительно постоянная. Появление крупного транснационального игрока может серьезно сместить все соотношение сил на рынке. Сходен с зерновым и рынок масла, но на нем количество игроков еще более ограничено. Основная тенденция здесь — концентрация активов, укрупнение немногих. Конкурентные преимущества таких игроков очевидны — большие и длинные деньги, обкатанная стратегия входа. Эти компании имеют большие возможности для концентрирования инфраструктурных активов (терминалов, элеваторов и т. д.) Пока что это один из козырей местных бизнесменов. Впрочем, у местных зерновиков успех транснационала на этом рынке вызывает сомнения.
— В unge — это огромная компания, которая занимается глобальной торговлей, — говорит гендиректор компании «Югтранзитсервис» Кирилл Подольский. — Донские компании зарабатывают в основном на том, что умеют хорошо купить и продать. Мы фиксируем свои риски и не держим длинных открытых позиций. Однако вряд ли Bunge сможет поколебать позиции местных зерновиков даже в случае, если возьмется за зерно серьезно. Компания будет вынуждена работать здесь с теми же судами типа «река-море». К тому же у донских зерновиков очень профессиональный менеджмент — при этом бизнесом управляют его создатели, знающие специфику местного рынка. Вряд ли сегодня можно найти наемного топ-менеджера такого класса, как, например, Вадим Викулов.
Последний аргумент чрезвычайно показателен. Когда корреспондент N прямо спросил Вадима Викулова: «А вы не собираетесь продать свой бизнес? » — на лице собеседника в течение небольшой паузы выразилась целая гаммаэмоций. Было видно, что Вадим Иванович немного растерялся, подыскивая слова, которые могли бы убедить малознакомого собеседника в том, что таких планов нет и пока что и быть не может. Почему? Потому что Викулов— создатель своего бизнеса, несмотря на то что он прошел европейскую школу профессионального бизнеса. Если заострять этоттезис, выходит, что «свое» вроде как и не продается. В ментальное™ российского бизнесмена засело зубодробительное «Ты Родину продал! » — когда-то большего оскорбления нельзя было выдумать.
Наверное, в этом и состоит третий путьдонского бизнеса—западные технологии, помноженные на харизму лидера. Этот путь фактически означает усиление лоббистского ресурса своего бизнеса. Наиболее показателен пример Ивана Саввиди, который сейчас имеет возможность отстаивать интересы своей компании в Государственной Думе. Вадим Викулов, возглавивший Агентство по инвестиционному развитию области, также получил возможность защищать свои интересы: взявшись обеспечивать приток инвестиций в область, вряд ли агентство начнет выходить с предложениями на мировые компании зерновой и масло-жировой отраслей.
Казалось бы, иные условия на активно растущих рынках. Например, на финансовых. Здесь в пору говорить о транснационалах-партнерах, доступ к которым рассматривается как конкурентное преимущество банка. Однако для того, чтобы заполучить себе такого партнера, российскому бизнесу нужно стать абсолютно понятным — освоить язык системы. Наиболее показателен в данном случае пример «Центр-инвеста», блокирующий пакет которого в этом году приобрел Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР). Диалог между банками об этой покупке шел с 1998 года.
— Когда мы приняли в банке Кодекс корпоративного поведения, мы вышли на другой уровень взаимоотношений людей, — рассказывает Василий Высокое. — Это изменило ментальность. В кодексе прописаны схемы поведения каждого сотрудника в определенных ситуациях. Каждый знает свой маневр, знает, что его деятельность понятна еще нескольким наблюдателям. Раньше управление в банке строилось по командному принципу — в том смысле, что все поддерживали друг друга. Однако дальнейшее развитие требует формализации отношений. Сейчас, например, в банке работает 700 человек. Кодекс дает возможность проблему сводить к задаче. В таком случае отношения в коллективе меняются не случайно — например из-за возникновения нештатной ситуации, а системно.
Можно выделить ряд донских бизнесов, которые сегодня по организации не уступают мировым компаниям. Они успешно применяют схемы, которые давно были разработаны на Западе. Но даже у них есть главное отличие. Недавно на пресс-конференции Василия Высокова, где глава «Центр-инвеста» рассказывал о перспективах сотрудничества с банком для малых предпринимателей, один из журналистов задал вопрос: «А вы могли бы привести пример предпринимателя, который лично выстроил свой бизнес с такой эффективностью, о которой вы говорите? » Василий Высокое подумал и ответил: «Ваш покорный слуга». Надо ли говорить, что пример, который привел г-н Вы-соков, не самый массовый? Здесь тоже бизнес завязан на личности. Хотя уже легко представить, что через некоторое время Василий Высокое по собственному желанию отойдет от дел, — его бизнес уже представим без него самого, поскольку выстроена устойчивая система.
Вполне возможно, что завтра лидеры, стоящие за донскими бизне-сами, начнут уходить. Их сменят наемные топ-менеджеры, имена которых мы уже будем путать. Тем ценнее текущий момент, в который, выражаясь образно, пишутся первые учебники для нового поколения предпринимателей. На следующем этапе жажда освоения неосвоенного сменится практикой усвоения накопленного опыта.
