Выполняя свое обещание данное вам, уважаемые читатели, мы продолжаем публикацию книги С. Шекшни "КАК ЕТО SKAZAT PO-RUSSKI?"
Глава 8.
ИСТОРИЯ ОДНОГО УСПЕХА И РАЗМЫШЛЕНИЯ О БУДУЩЕМ
Не всель неволею сделано, а уж за многое благодарение слышится, от чего уже пдод произошел. (Петр I (1723 г.))
На протяжении всей книги мы обсуждали ситуации, в которых пришедшие с Запада инструменты управления сталкивались с суровой российской действительностью. Результаты этих коллизий можно назвать, скорее, отрицательными - потери ценных сотрудников, напрасно израсходованные средства, конфликты и внутриорганизационная напряженность, демотивация и отчуждение персонала и, самое главное, недополученная эффективность. Мнения экспертов о причинах трудностей и неудач разнились, однако все они сошлись в том, что, несмотря на неудачи, современные западные управленческие технологии имеют право на существование и должны работать в России.
Пришло время познакомиться с историей успеха и на ее примере попытаться обобщить итоги разговора о сегодняшней жизни пришедших с Запада методов управления персоналом в России и о их будущем.
ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ. МАКДОНАЛДС В РОССИИ
Впервые концепция "фаст фуд" в современном ее понимании была реализована в России самой известной в этой области компанией Макдоналдс. Первый в Москве ресторан Макдоналдс, который оказался в то время самым большим в мире, открыл свои двери для посетителей в январе 1990 года, спустя десять лет после того, как канадское отделение компании обратилось к Московскому городскому совету с предложением по организации обслуживания Олимпийских игр в Москве. Рядовые москвичи почувствовали вкус к еде Макдоналдса значительно быстрее, чем их лидеры к сотрудничеству, и ресторан имел огромный успех.
Московский Макдоналдс стал совместным предприятием канадского отделения компании и Мосресторантреста, Московской городской организации по управлению ресторанами. Сеть ресторанов Макдоналдс вначале ограничивалась Москвой и Московской областью, но в 1996 г. компания открыла рестораны в Нижнем Новгороде и Санкт-Петербурге, а позже - в Самаре и Казани. К 2000 году Макдоналдс насчитывал в России уже 52 ресторана, из них 26 в Москве, в 2002 году планировалось открыть еще 9.
На рубеже второго тысячелетия Макдоналдс контролирует львиную долю рынка "фаст фуд" в России. В отличие от других секторов российской экономики, этот рынок значительно увеличился с начала 1990-х годов во многом благодаря экспансии Макдоналдса. Его рестораны, а позже и рестораны других компании "фаст фуд" , привлекали определенные группы населения России, чьи потребности не могли быть удовлетворены традиционной индустрией общественного питания, все еще находящейся на низком уровне. Каждая из этих групп имеет собственную мотивацию выбора Макдоналдса, но все ценят качество, чистоту, любезность обслуживания, доступные цены, приятный дизайн и, что также важно, западный интерьер.
Подход Макдоналдса к управлению персоналом в России является основной и неотъемлемой частью его обшей стратегии. Канадский партнер с самого начала отвечал за методы и системы управления, включая технологии, бизнес-процессы, управление человеческими ресурсами. Все рестораны Макдоналдса в России полностью принадлежат совместному предприятию, что обеспечивает единообразие систем управления. Вначале значительное количество российских сотрудников было обучено по методике Макдоналдса, а позже они стали агентами перемен во вновь открываемых ресторанах. В Макдоналдсе обучение всегда имело две важные задачи: оно должно давать сотрудникам профессиональные навыки, необходимые для выполнения работы, а также приобщать их к культуре предприятия.
Политика Макдоналдса в области управления человеческими ресурсами в России была почти такой же, как в Канаде. Минимальные изменения вносились для того, чтобы учесть местные проблемы, в первую очередь правовые. Лаже названия должностей в команде остались канадскими: крю, крю тренер, стор-менеджер и т.д. Структура персонала, как и в Северной Америке, состоит из десяти категории, которые определяют должностные обязанности сотрудников, потребности в обучении, компенсацию и другие виды вознаграждения. К первым четырем категориям относятся сотрудники, работающие на почасовой оплате, которые на Западе, как правило, не относятся к управленческому составу.
С самого начала руководство четко определило, какие сотрудники нужны ресторанам: молодые, динамичные, гибкие, честные и без предшествующего опыта работы в сфере общественного питания, поскольку компания хотела, чтобы они не имели ничего общего с такими негативными традициями, как воровство, невежливое обслуживание клиентов, а также употребление горячительных напитков на рабочем месте. На первое объявление Макдоналдса в московских газетах о найме на работу откликнулись 27 000 кандидатов. Из этого огромного числа желающих руководство отобрало 630 человек, которые, по его представлению, соответствовали требованиям компании; почти все принятые на работу имели высшее образование или заканчивали высшее учебное заведение. По прошествии 10 лет прием на работу почасовиков производится каждым рестораном самостоятельно, и лишь некоторые кандидаты должны быть одобрены представителями штаб-квартиры. Обычно кандидаты посылают заполненную анкету, которую они брали в ресторане, или отвечают на объявления в молодежных или массовых газетах. Интервью с кандидатами строится по образцу собеседования, проводимого канадской компанией, и все менеджеры ресторанов и помощники менеджеров обучаются тому, как его проводить.
Характерно, что профиль новых сотрудников изменился в конце 1990-х в результате уменьшения численности кандидатов. Очень небольшое количество людей с высшим образованием заинтересованы сегодня в такой работе, и значительно большее число молодежи без образования принимается в компанию. Среди почасовиков стали преобладать женщины, в то время как среди менеджеров продолжают доминировать мужчины. Большинство почасовиков по-прежнему являются молодыми, холостыми и мобильными. Годовая текучесть кадров низшего звена находится на уровне 70%, что резко отличается от текучести на уровне менеджмента - 10%. Российский показатель текучести довольно низок по сравнению с ресторанами компании в других странах.
Трудовые договоры обязательны для всех сотрудников Макдоналдса, они носят достаточно общий характер в части обязательств работодателя, особенно в отношении низшего звена почасовиков, зато действуют как письменное подкрепление управленческих методов и культуры Макдоналдса. В договорах делается акцент на обязанностях сотрудников, а также на дисциплинарных взысканиях, которые может применить компания в случае нарушения этих правил. Компания строго следит за дисциплиной и постоянно напоминает, что малейшее нарушение может повлечь за собой увольнение, а начальники, которые не могли обеспечить соблюдение дисциплины своими подчиненными, будут наказаны. Вместе с тем руководство делает упор на обучении и мотивации. Строгость рассматривается как способ укрепить рабочую этику в среде, где люди привыкли относиться к работе не очень серьезно.
Система продвижения для почасовиков позволяет им подниматься на более высокие должности, в том числе управленческие. Компания не нанимает линейных руководителей со стороны, продвигая своих сотрудников. Иностранец, возглавляющий Макдоналдс в России, был назначен на эту должность после того, как проработал директором первого ресторана, который открылся в 1990 году. Российский сотрудник, который стал президентом Макдоналдса России, также начинал как менеджер первого ресторана на Пушкинской площади. Даже большинство специалистов по маркетингу набираются из числа уже работавших в Макдоналдсе людей, однако большинство финансистов, специалистов по логистике, строителей и специалистов по человеческим ресурсам компания нанимает со стороны.
Система компенсации в России также посттроена по канадскому образцу. Сотрудники первых четырех категории оплачиваются по почасовой фиксированной ставке в рублях. Они также участвуют в премиальной программе, в соответствии с которой каждый сотрудник может получить дополнительное вознаграждение в зависимости от полученной им оценки своего вклада. Оценка почасовиков проводится их начальниками ежеквартально, они получают баллы от 1 до 4. Сотрудники, добившиеся самого высокого балла 1, получают бонус, равный 8 процентам их оклада за квартал, а получившие 4 балла бонуса не имеют. Лишь немногие сотрудники получают 1 балл, те, кто оценивается четверкой, получают письменное предупреждение. Получивший три предупреждения сотрудник увольняется. Менеджеры ресторанов оцениваются дважды в год по пятибалльной системе. Самая высокая оценка прибавляет 17% к месячной зарплате, в то время как две низшие не дают права на бонус.
Другими льготами, предоставляемыми Макдоналдсом почасовикам, является бесплатная форма, питание и участие в мероприятиях, спонсируемых компанией: летние лагеря для детей, бесплатные обеды для членов семьи в ресторанах сети. Высшее руководство имеет дополнительные льготы, включая медицинское страхование и страхование жизни. Некоторым менеджерам предоставляются служебные машины.
Философия компании в области компенсации так же, как и в трудовых отношениях в целом, заключается в том, что если сотрудник демонстрирует желание и выполняет все правила, компания вознаграждает его признанием, обучением, продвижением по службе и соответствующим денежным вознаграждением. Сотрудник может проработать в компании всю жизнь, если он выполняет правила и нормы компании.
Подобный подход руководства находит отклик у большинства сотрудников компании, многие из которых в силу своей молодости сталкивались только с такими методами управления,
КОММЕНТАРИИ ЭКСПЕРТОВ
Скотт Блэклин, председатель американской торговой палаты в России (1997-200 гг.): "Успех Макдоналдса в России закономерен. В основе бизнес-модели компании лежат универсальные технологии, которые могут эффективно использовать сотрудники практически любой культуры и национальности. При этом некоторые особенности российского рынка сделали его особенно привлекательным для Макдоналдса.
Бизнес Макдоналдса ориентирован, прежде всего, на высокие объемы продаж, складывающиеся из значительного числа мелких, практически одинаковых транзакции. Успех в таком бизнесе возможен только при стандартизированном подходе. Именно этому Макдоналдс научил весь мир.
Можно сказать, что Макдоналдс вписал новый абзац в главу "Фордизм, или Массовое производство" истории американского менеджмента. В свое время Форд первым понял, что для работы на массовом рынке продажи автомобилей десяткам миллионам потребителей необходимо драматически снизить издержки на их производство. Он добился этого за счет стандартизации выпускаемого продукта, сборочных компонентов и производственного процесса, или, по словам Генри Форда, "рабочих методов". Макдоналдс переработал эту концепцию и применил ее к индустрии обслуживания, что создало принципиально новый тип заведения общественного питания - общедоступный ресторан самообслуживания, а вместе сними целую отрасль. Макдоналдс предлагает своим клиентам дешевую, стандартную, предсказуемую еду со стабильным уровнем качества. С появлением Макдоналдса еда в ресторане стала доступной для десятков миллионов людей и возникла индустрия "массового сервиса". Макдоналдс демократизировал жизнь сначала американского, а затем и многих других обществ на планете.
Модель Макдоналдса нашла очень благодатную почву в России, где высок процент городского населения, рабочая сила высокообразованна и мобильна, доходы населения растут, а диверсифицированная экономика может обеспечить производство практически всех необходимых ингредиентов в любом городе. Как это ни парадоксально, на формировании рынка для индустрии "фаст-фуд" положительно сказались 70 лет "социалистического развития" , когда государство обещало своим гражданам свободу самовыражения, эффективность, высокое качество жизни для всех. Получив реальную свободу, многие россияне вспомнили свои старые желания иметь доступ к современному, красивому, зарубежному, встречаться и общаться вне дома. Макдоналдс стал местом, где возможно почувствовать себя свободным, попробовать качественную еду, прикоснуться к западному миру за относительно небольшие деньги.
Ключевым элементом универсальной управленческой модели Макдоналда является создание рабочих команд и максимальное использование их потенциала. Успех компании зависит от эффективности всех и каждого из ее сотрудников. Так же, как Макдоналдс предложил российским потребителям новый и привлекательный продукт-услугу, компания привнесла в управление персоналом новые, принципиально отличные от традиционных, а поэтому очень привлекательные для россиян элементы:
- готовность обучать своих сотрудников и инвестировать в их развитие и благополучие;
- создание привлекательной социальной группы со своими отличительными чертами -дисциплиной, четкими производственными целями и системой опенки, вознаграждения и наказания в случае неудовлетворительных результатов;
- ответственность перед компанией сотрудников всех уровней, от руководителей высшего звена до стажеров;
- традиция продвижения "изнутри" , т.е. назначения на более высокие должности успешных сотрудников компании, и планирование карьерного роста;
- чувство причастности к глобальной успешной компании.
Организация с такими характеристиками является уникальной для российского рынка, где большинство компании работают без четких процедур, формализованных систем поощрения и наказания, систем контроля за результатами. Для российских организации характерна высокая степень персонализации производственных отношении и отсутствие сознательных усилий руководства по созданию чувства общности и взаимной лояльности.
Фундаментальная причина успеха Макдоналдса в России глубже, чем эффектные "золотые арки" его ресторанов. Дело также не в том, что Макдоналдс является "иконой американской жизни". Успех компании определяется ее методологией, твердыми базисными правилами и ситуационной гибкостью, которая позволяет принимать во внимание особенности рынка, на котором она работает.
Успех Макдоналдса и особенно интерес, который вызывает у молодого поколения работа в нем, вселяют огромный оптимизм во всех, кто искренне заинтересован в развитии России".
Александр Наумов, заместитель директора Школы бизнеса экономического факультета МГУ имени М.В. Ломоносова: "Макдоналдс появился в России очень рано, это был еще советский период, еше не начались реформы. С одной стороны, это было очень сложно, с другой -давало определенные преимущества, в том числе в управлении персоналом. Возможно, сейчас бы им не удалось реализовать ту же стратегию, например привлечь людей с высшим образованием для работы в рестораны. Конечно, и отраслевой аспект играет большую роль. Дело в том, что культура в тяжелых отраслях, машиностроении, в сложных отраслях отличается консервативностью, их труднее изменить, они устойчивее. Сервисная отрасль развивается динамичнее и быстрее. Но то, что сделано, несомненный успех и заслуживает внимательного изучения российскими менеджерами.
К моменту прихода в Россию Макдоналдс уже имел опыт работы в более чем в 50 странах, жесткую операционную модель и кадры, умеющие ее внедрять. У них уже был наработан опыт глобального международного менеджмента, а также умение учитывать местную специфику. Операционная модель у них простая и жесткая, типичная фордистская. Стандартизированные процедуры, простые движения, напряженные временные нормы. На этом они строят работу с персоналом. Однако если в технологии все единообразно в глобальном масштабе, главное в управлении сотрудниками -правильно подобрать инструмент к той ситуации, в которую попали. Я считаю, что им это удалось.
Первое время у них был очень небольшой рост, они отрабатывали процедуры на небольших коллективах. На следующем этапе они смогли быстро внедрить операционную модель. Это является основой любого распространения управленческих новшеств, они отрабатываются на небольших структурных единицах и потом быстро, если опыт удачный, распространяются. Конечно, обучение стало главным фактором успеха в реализации этой стратегии.
Однако следует обратить внимание и на некоторые другие факторы. В противоречие со своей глобальной ориентацией на школьников, студентов, людей с низким образованием, в России они вначале набирали людей образованных, с институтскими дипломами. Такие работники быстрее учатся, лучше работают, увереннее себя чувствуют в новой ситуации. Сейчас работает совершенно другой персонал, люди с заметно более низким образованием. И поведение у них уже отличается: растерянность в лице, они не всегда знают, что делать, тушуются. Макдоналдс сейчас и 10 лет назад -существенная разница. Сейчас Макдоналдс выглядит у нас, как на Западе, раньше он выглядел благороднее. Это был действительно ресторан. Сейчас они вышли примерно на ту категорию сотрудников, которую имеют по всему миру. Но дело сделано - технология отработана, корпоративная культура сформирована.
Еще одна составляющая успеха - компенсация. Во-первых, с самого начала они внедрили западную и, самое главное, полностью прозрачную систему вознаграждения, что позволяло широко использовать различные схемы стимулирования. Я знаю по собственному опыту, что при отсутствии прозрачности использовать детализированные схемы стимулирования очень сложно. Во-вторых, Макдоналдс давал нормальные оклады, но они не были суперокладами, которые могли бы затруднить дальнейшую работу по стимулированию, что произошло во многих западных и некоторых российских компаниях.
Первые сотрудники российского Макдоналдса очень хотели научиться новой производственной культуре и сделать карьеру. Рост числа предприятии давал возможность карьерному росту и дает до сих пор. Они выдвигают людей из внутренней среды, а не берут со стороны.
Макдоналдс очень умно учитывает специфику ситуации, отслеживает ее динамику и быстро реагирует. Я был на заводе Макдоналдс и узнал там следующую историю. Руководство столкнулось с проблемой "несунов" - рабочих, которые пытались выносить продукцию. Очень скоро американцы поняли, что административными методами это нельзя прекратить, и сказали: "Берите столько, сколько хотите". Те поносили пару недель, потом перестали, поняли, что можно всегда поесть на месте.
Сегодня у Макдоналдса новые проблемы -резко увеличивается численность персонала, они идут в регионы, где рабочая сила очень низкого качества. Им придется корректировать стратегию работы с персоналом в этих условиях, что-то пересматривать, менять.
Успех Макдоналдса в России весьма знаменателен тем, что он состоялся во враждебной для его принципов культурной среде. Замечательные слова сказал один немецкий предприниматель: "Все, что в России делается руками, покупать нельзя". В России можно покупать ресурсы, телекоммуникации, виртуальные веши, даже сельское хозяйство, но не то, что делается руками. Технология - это западный феномен, с трудом работающий в России. Мы привыкли к двусмысленности, а там однозначно: если надо, то надо. Если пол мыть надо, то они это делают, даже если он чистый. А у нас он стоит с тряпкой и думает: мыть или не мыть?
Единственным средством преодоления этого является обучение. В жизни нет ничего плохого или хорошего, есть только опыт. Можно существенно ускорить процесс, если обращать на это внимание. Если специально обучать человека другому поведению, то можно научить быстрее, чем он научится сам. Однако не стоит обольщаться по поводу скорости этого процесса, когда речь идет о национальной культуре. Результаты моих исследований показывают, что в стране происходит масса внешних изменений, но практически не происходит внутренних, глубинных изменений. Мы за 10 лет пробежались галопом по Европам, появились хорошие кабинеты, автомобили, некоторые слова. Но базовых вещей, которые лежат в основе западного менеджмента нет. Например, ключевое слово XXI века "доверие" , как определенный характер отношении между людьми по работе. Это для нас девственное понятие, у нас оно заменено лояльностью. Это другой характер отношении. Западные фирмы должны эти веши четко различать. Если они идут сюда на доверии, они сильно обжигаются. Здесь надо искать некие пути приспособления к пониманию россиянами доверия. Таких вещей много, их преодоление - это очень долгий процесс, я думаю, что с изменением условий это будет происходить, но медленно.
В любой системе, схеме управления, в любой стране есть небольшой элемент национального. Он связан с месторасположением страны в мире, с ее историей, ролью. В принципе изначально были созданы две культуры: западная и восточная, и между ними идет конкуренция. В одних странах больше одного, в других - больше другого. У нас, к сожалению, получилась некая смесь, мутант восточно-западной культуры, Я бы сказал, мы пытались каждый раз одно надевать на другое, так же как между нашим христианством и язычеством. Христианство было слабым звеном, а язычество сильным. В результате язычество переделало христианство не в то христианство, которое на Западе, а в особое. То же самое получилось с западной философией и психологией. Но все технологии пришли с Запада. Они делались под западную культуру, и когда привносишь технологии в другую культуру, нужно ее приспосабливать под них, как произошло с японцами. Они переучивались в 1946 году, чтобы добиться высокого качества. Мы не захотели ничего переделывать, переучиваться, делаем все по старинке. В результате отстали и в области технологий. А в самой технологии, что есть специфически русского? Чаадаев замечательно сказал, что вся русская специфика в лени.
В любой производственной, организационной культуре есть элемент национального, но он не должен быть преобладающим, фетишем. Если мы этого не поймем и не начнем учиться нормальному менеджменту, все будет так, как всегда".
ПОСЛЕДНИЙ КОММЕНТАРИИ АВТОРА
Успех Макдоналдса вдохновляет, особенно приятен он должен быть тем, кто, как некоторые из наших экспертов, считает, что есть только одна физика, химия и управление. Макдоналдс пришел в Россию со своей стандартной, "западной" моделью управления, применил ее к российским сотрудникам и получил впечатляющий результат.
Модель действительно является основой успеха Макдоналдса. Она здорово подходит для России, впрочем, как и для многих других развивающихся стран. Управленческая модель Макдоналдса стоит на трех китах - производственной технологии, методах управления персоналом и корпоративной культуре. Технология проста, универсальна, оставляет работнику очень низкую степень свободы, а следовательно, очень мало шансов на ошибку. Любой взрослый человек может легко выучиться работе в рамках такой технологии, причем в самое короткое время.
Методы управления персоналом в Макдоналдсе также просты, прозрачны, универсальны и, самое главное, понятны сотрудникам: будь то система приема, опенки, вознаграждения, продвижения, обучения. Они поддерживают генеральную стратегию управления персоналом, обеспечивая строгий контроль за основными параметрами - повременная заработная плата с низкими ставками, временные контракты, плавающие бонусы; качеством сотрудников - прием на уровне ресторанов, обучение линейных руководителей навыкам отбора, детальная методика отбора, испытательный срок; профессиональным развитием.
Компания действительно является постоянно действующим тренинговым институтом, недаром она одна из первых открыла корпоративный Hamburger University, обучение является частью повседневной деятельности каждого сотрудника. Безусловно, тренинги в Макдоналдсе развивают у персонала профессиональные навыки, но знакомство с компанией создает твердое ощущение, что настоящая цель массированного перманентного обучения иная - насаждение и укрепление корпоративной культуры. Именно этот фактор - сильная и устойчивая корпоративная культура-является основным конкурентным преимуществом компании, остающейся в течение десятилетии бесспорным лидером на очень конкурентном рынке. Макдоналдскую технологию очень легко скопировать, что регулярно проделывают появляющиеся на рынке конкуренты, воспроизвести корпоративную культуру пока не удавалось никому.
Корпоративные ценности Макдоналдса универсальны, просты и понятны всем, будь то управляющий американского многомиллиардного отделения или переворачивающий гамбургеры мальчик в Таиланде. Макдоналдс провозглашает постоянное стремление удовлетворить клиента в качестве своей базисной ценности, которая подкрепляется такими корпоративными поведенческими нормами, как сотрудничество и взаимозаменяемость, работа без ошибок, ориентированность на достижение цели любой ценой, напряженная работа. Любой сотрудник, пренебрегающий этими нормами, выделяется из обшей массы, подвергается остракизму со стороны своих коллег и дисциплинарному воздействию со стороны менеджмента, перестраивается или уходит. Высокая текучесть персонала не только характерна для Макдоналдса, она в какой-то степени спланирована - сито внутреннего отбора является таким же жестким, как требование принять корпоративную культуру.
Компания ориентируется на амбициозных, по большей части молодых людей, которые в силу различных причин не смогли найти себе более интересного и высокооплачиваемого места работы. Предлагая им "вступить в свои клуб" с жесткими правилами, Макдоналдс настойчиво и последовательно рекламирует его привлекательность - возможности развития и профессионального роста: тренинги для всех и высшее руководство из бывших крю, фан, чувство причастности к общему делу и к огромной многонациональной корпорации с узнаваемым во всем мире брэндом. Как и всякий элитарный клуб Макдоналдс имеет свои внешние атрибуты и традиции - интернациональный жаргон, форму различных цветов, отражающих позицию в иерархии, привилегии для членов семей. Эксклюзивность подчеркивается атмосферой секретности и закрытости для внешнего мира. Менеджеры компании не участвуют во внешних тренингах, не выступают на конференциях, практически не дают интервью. Лаже для настоящей книги не удалось получить официального комментария кого-то из руководителей Макдоналдса, двое менеджеров согласились поговорить только на условиях анонимности.
При всей своей внешней примитивности корпоративная культура с ее ориентацией на совместный напряженный труд по удовлетворению клиента стала настоящим секретным оружием Макдоналдса. То, что ее удалось воспроизвести в Росссии, не вызывает сомнения, а то, как это было сделано, подтверждает важность процесса внедрения, без которого не заработает самая технологичная модель. Создание операций Макдоналдса в России - яркая иллюстрация упомянавшегося экспертами принципа 80:20 (80-процентный универсальный корпоративный костяк и двацитипроцентные особенности, отражающие специфическую ситуацию внедрения - страну, состояние экономики, рынка труда, законодательства). Посмотрим на несколько гениальных ходов компании именно в этой специфической области.
Например, жесткое и последовательно реализованное требование концентрации всей управленческой власти в руках менеджеров Макдоналдса, несмотря на миноритарную долю в капитале СП. Такой подход с самого начала исключил возможности фронды местных руководителей под флагом "у нас так не делается". Или открыто дискриминационный запрет на прием людей с общепитовским прошлым. Не произойди этого, можно себе представить, какая организационная культура возникла бы в российском Макдоналдсе.
Широко разрекламированный в средствах массовой информации набор первых сотрудников в московский ресторан позволил достичь как стратегическую цель создания образа Макдоналдса как привлекательного, элитного работодателя, так и чисто тактическую задачу подбора суперперсонала - молодых, образованных, амбициозных, стремящихся работать и учиться москвичей, практически не имеющих опыта работы в других организациях. Начиная с чистого листа с такими кадрами, компания очень быстро обратила их в свою веру и добилась прекрасных операционных результатов. Однако при всем этом Макдоналдс не торопился расширяться, между открытием первого и второго ресторана прошли годы, в течение которых закреплялась корпоративная культура и готовились те, кто стал ее активными проводниками в новых ресторанах. Потеряв в скорости и текущих доходах, компания выграла в том, что выделяет ее во всем мире - качестве операционной модели, в основе которой лежат общедоступные управленческие методы и почти невоспроизводимая корпоративная культура.
Уcnex Макдоналдса и тысяч других компаний, в том числе тех, в которых работают многие высказывавшиеся в данной книге эксперты, говорит о том, что можно эффективно управлять российским персоналом, опираясь на те методы, которые пришли с Запада. Относительные неудачи тысяч других, в том числе тех, о которых говорится в книге, не позволяют прокричать "ура!" и, задрав штаны, броситься за Западом. Видимо, и в управлении, науке гораздо более молодой и менее точной, чем математика или физика, нет универсальных законов, которые бы действовали во всех средах и моментах времени. Использование современных методов управления в России сродни попыткам применения законов ньютоновской физики к Вселенной: в частном случае работает, а в общем - нет. Да, и не сформулированы, наверное, на сегодняшний день даже частные законы управления персоналом, кроме базисной аксиомы о том, что им нужно управлять.
Не будем утомлять просвещенного читателя перечислением того, что Запад внес в это управление и находяющуюся в стадии близкой доевклидовой геометрии науку о нем. Вклад этот огромен как с технологической, так и с философской точек зрения от принципов научной организации труда Тейлора до knowledge workers Дракера. Начав осознанно заниматься управлением персоналом значительно раньше России и других, по тем или иным причинам искавших свой путь развития в иной парадигме стран. Запад оказал им колоссальную бесплатную услугу - создал огромное число инструментов управления и собрал гигантский материал о результатах их работы в различных условиях. Эта база данных, существующая на многообразных носителях, начиная от западных менеджеров и заканчивая миллионами томов полевых исследовании, и представляет собой главное богатство, свалившееся на голову отечественных управленцев. Невольно напрашивается сравнение с длинной-предлинной книжной полкой, на которой стоят толстые и тонкие папочки с надписями: "опционы" , "МВО" , "ранжирование сотрудников" , "круговая оценка" и т.д. Подходит менеджер к полке, заглядывает в папочку, знакомится с инструментом, данными о его внедрении, сравнивает со своей ситуацией (страновой, отраслевой, стратегической, организационной, "людской") и решает - подходит ему этот метод или нет. Если нет - берет следующую папочку.
Сегодня процесс выбора значительно облегчается существованием консультационных компании, которые зарабатывают на хлеб с маслом именно этим - показом имеющих отношение к вопросу папочек. В выборе нужной папочки, а также способа внедрения ее содержания и состоят те 20 (или 30, или 50, или 80) процентов успеха, которые обеспечивают учетом местной специфики и определяют эффективность менеджмента. Взятый в длительной исторической перспективе опыт той же России доказывает, что в управлении, как правило, не нужно сочинять новую музыку, достаточно ограничиться аранжировкой чужой. Получив российскую обработку, пришедшие из-за рубежа методы управления персоналом скоро войдут в организационную кровь и плоть, а некоторые станут в будущем предметами реэкспорта как исконно русские инструменты, например, пришедшие из Китая матрешка и из Польши водка. Хотя, папочки с надписью "питейная комната" на полке пока нет.***
Скотт Блэклин (Scott Blacklin), консультант в области международного бизнеса. В 1997-2000 гг. председатель Американской торговой палаты в России. Более десяти лет проработал в России, представляя международные компании и штат Мэри-ленд. Выпусник Джорджтаунского университета, магистр Университета Джорджа Вашингтона.
***
Александр Наумов, заместитель директора Школы бизнеса экономического факультета МГУ имени М.В. Ломоносова. В прошлом преподователь кафедры управления экономического факультета, сотрудник Секретариата Организации Объединенных Наций. Автор управленческого бестселлера "Менеджмент" и ряда публикации о специфике управления в России. Выпускник экономического факультета МГУ и Слоуновской школы бизнеса, кандидат экономических наук.
