Интервью с генеральным директором ЗАО "АЛТАЙ" Валерием Покорняком
Ровно год назад Валерий Покорняк рассказал на страницах нашего журнала историю становления своей компании, специализирующейся на глубокой переработке твердых сортов пшеницы и производстве макаронных изделий под торговой маркой "Гранмулино". Но проследить развитие компании в динамике всегда интересно. Именно поэтому мы вновь встретились с Валерием Павловичем, чтобы узнать, с каким настроением в "АЛТАНе" провожают старый и встречают новый год.
ЖУК / Валерий Павлович, какие изменения произошли в компании за прошедший год?
В. П. Мы полностью изменили коммерческую политику продаж макарон "Гранмулино". В прошлые годы мы в основном делали ставку на оптовые компании, но с 2003 г. решили переориентироваться на региональных дистрибуторов, которые непосредственно занимаются розницей. Это тяжелая работа, поэтому таких компаний немного. Большинство же имеют дело только с оптовыми поставками, зарабатывая процент фактически за посреднические услуги. Для производителя такая форма сотрудничества не очень интересна. "Плюс" только в одном: оптовая компания может сразу забрать большую партию. А больше "минусов": трудно отслеживать вторичные продажи, оптовик не знает, кто покупает у него товар, в каких торговых точках его реализуют, трудно проводить рекламные кампании, следить за ценообразованием на продукцию, определять конкурентов. Мы даже не всегда могли предсказать, где появится наш товар. К примеру, мы продали однажды партию в Екатеринбурге, но через какое-то время наша продукция "выскочила" в Тюмени. Именно поэтому весь прошедший год мы занимались реорганизацией системы реализации продукции. Поскольку оптовые компании, которые занимаются доставкой нашего товара, работают и с другими производителями, в их прайс-листах тысячи различных товаров, так что мы не можем рассчитывать на эксклюзивные условия. В первую очередь нам необходимо было сформировать в регионах сеть собственных торговых представителей, которые должны продвигать наш товар уже в магазины, следить за правильной выкладкой товара, ценообразованием. А также совместно с дистрибутором отслеживать, чтобы в магазинах был необходимый ассортимент, а количество таких магазинов увеличивалось. Мы выстроили систему таким образом, что теперь у каждого дистрибутора есть наши так называемые эксклюзивные торговые представители, которые получают бонус за продажу именно нашего товара. Мы "разбили" Россию на 5 регионов, за которые ответственны 5 региональных менеджеров. Им подчиняются 22 территориальных менеджера, отвечающих за конкретную территорию в регионе. Именно они и формируют команду эксклюзивных торговых представителей (ЭТП). Управляет этим блоком коммерческий директор.
ЖУК / С какими сложностями вам пришлось столкнуться?
В. П. Коммерческий директор и еще два человека, перешедшие к нам из компании "Жилетт", передают опыт транснациональных компаний в этой сфере. Переход на новые принципы работы занимает, как правило, полтора-два года. Нужно менять партнеров в регионах, изменять цены, набирать и обучать новых сотрудников. Главное - сделать все это одновременно, не снизив объемы продаж и нормы прибыли. Честно говоря, зная, что нельзя на ходу изменить правила игры, мы ожидали в 2003 г. худших результатов. Показатели приблизительно такие же, как и в прошлом году: нет роста, но нет и падения. К тому же в прошлом году мы вышли на рынок с двумя нашими новыми продуктами: осенью в продаже появилась мука "Гранмулино", а в конце года - макароны "Премиум". Мы этому очень рады.
Что касается изменений в коммерческой политике, то они необходимы, так как оптовые продажи - умирающий канал сбыта. В будущем, по нашему мнению, останутся лишь розничные сетевые магазины (их становится все больше) и компании, которые занимаются такой необходимой работой, как дистрибуция товара в розничные точки. Опыт Москвы также наглядно показывает, что появляются российские ("Перекресток") и транснациональные торговые сети ("Ашан", "Метро"), с которыми производитель может уже работать напрямую. А в других городах сетевых магазинов немного, поэтому в первую очередь мы ориентируемся на работу с дистрибуторами и, если где-то есть местные сети, пытаемся их использовать.
ЖУК / Изменилась ли в связи с реорганизацией работы компании управленческая структура компании? В. П. Изменилась значительно. Изменения коснулись системы передачи информации, отчетности, изменились и приоритеты, динамика работы. Вся отчетность ежедневно стекается в головной офис, постоянно работает оперативная связь с коммерческим директором, аналитическим отделом, регионами. Еженедельно подводятся итоги, на основе которых корректируется план отгрузок на месяц. Например, мы "приходим" в город, где наш товар фактически еще не представлен. Первая задача - просто "попасть на полки", а потом уже добиваться увеличения продаж. В тех регионах, где у компании есть постоянные клиенты, нужно иметь определенное количество магазинов и ставить задачу увеличения этой доли. За год было разработано несколько очень интересных акций по продвижению. Мы сейчас даже стали издавать журнал для дистрибуторов со специальной вкладкой для продавцов (он называется "Мир Granmulino"), в котором рассказываем о нашей коммерческой политике, новых видах товаров, рекламных кампаниях. Пока вышел только первый номер, но в 2004 г. мы намерены издавать его ежеквартально.
ЖУК / И система поощрений рассчитана именно на дистрибуторов?
В. П. Многие акции по продвижению товара рассчитаны именно на дистрибуторов чем больше он продаст продукции компании, тем более интересные призы получит. Разработана и специальная кампания для продавцов - "Секретный покупатель". В России в большинстве магазинов продажу осуществляет продавец из-за прилавка. Такая организация торговли делает продавца главным действующим лицом, поэтому важно, чтобы он знал наш товар и на вопрос покупателя: "Какие макароны купить?" - мог правильно подобрать товар. По статистике, в 75% случаев покупатель принимает решение о необходимости покупки макарон уже в магазине, и чаще всего на выбор того или иного вида продукции влияет продавец. В сетевых магазинах такого понятия, как "продавец", уже фактически нет, есть полка с товарами, и покупатель сам делает выбор. Здесь уже "вступают в игру" разнообразные указатели, другие подсказки. Но это пассивное влияние на покупателя, а продавец - фигура колоритная, он может сориентировать покупателя на наш товар, а может и оттолкнуть. Не сомневаюсь, что все наши акции в конечном итоге принесут положительный результат, хотя, конечно, какие-то из них более эффективны, какие-то - менее.
ЖУК / Почему вы решили воспользоваться новым для России рыночным явлением - аутсорсингом? Каковы результаты использования этого метода? В. П. Мы уже три года используем аутсорсинг. Спагетти и букатини делаем не на своем предприятии, а в Новосибирске и Белгородской области. У нас пока нет линии для производства этих сортов макарон. Четыре линии делают короткие макароны, а для длинных макарон линии еще нет. Поэтому мы воспользовались возможностями аутсорсинга. На самом деле в мире так производят от 40 до 90% всей продукции. К сожалению, в России пока это невозможно. Во-первых, компании, которые могли бы работать по аутсорсингу, должны обладать необходимым оборудованием, людьми, технологией, выдерживать технологический контроль, не допускать хищений, на предприятии должен быть элементарный административный и финансовый порядок. В России в нашей отрасли не многие производства отвечают всем этим требованиям. Поэтому аутсорсинг в нашей стране приживается медленно. Сдерживает и тот риск, что товар, полученный по аутсорсингу, будет дороже: слишком высоки издержки. Так получилось и у нас. Наши макароны (спагетти и букатини) почти на 20% дороже, чем аналогичная продукция у конкурентов. На первом этапе нам это было выгодно, так как, не покупая специальной линии, мы все равно выпускали на рынок полный ассортимент макаронных изделий. Но все же в
2004 г. мы планируем установить новую линию и выпускать длинные макароны самостоятельно. Это позволит снизить себестоимость, сократить издержки, значительно сэкономить на логистике.
ЖУК / Сейчас появился новый сегмент рынка - так называемые "хорики". Как вы используете это в своей работе?
В. П. Это слово появилось в русском языке из английской аббревиатуры HoReCa (hotels-restaurants-cafes), т. е. продажа продукции для гостиниц, ресторанов, кафе и т.д. Это направление очень актуально сегодня. И перспективы у этого рынка хорошие. Сегодня в российских городах постоянно растет число ресторанов, кафе, кофеен, бистро, точек, торгующих выпечкой, блинами. Клиентов этих заведений в первую очередь интересует качество товара и скорость приготовления, соответственно и сами заведения озабочены тем, чтобы продукция всегда была гарантированного качества, а поставки стабильны. Помимо стабильности поставок, проверенного качества и цены, этому сегменту важна и удобная упаковка. Розничный формат мал. Для HoReCa мы планируем упаковку муки 2 кг, 5 кг, 10 кг, 25 кг и 50 кг, а макарон - 2 кг, 5 кг, 10 кг. Мука пользуется большим спросом, но и предложений не меньше. Чтобы покупали муку именно у тебя, надо уметь убедить, что твой товар лучший. Правда, наша алтайская мука объективно считается одной их лучших, так как алтайское зерно традиционно всегда высокого качества.
Сейчас мы проводим специальный тренинг, на котором наши технологи (специалисты по зерну, муке и макаронам) обучают менеджеров тому, как правильно презентовать товар, объяснять его конкурентные преимущества. Они работают с нашими технологами, которые хорошо разбираются в зерне, муке и наших технологиях. На начальном этапе осваивать новое направление будем в трех городах: Барнауле, Новосибирске и Волгограде. Будем экспериментировать. Пока не совсем понятно, каким должен быть менеджер, чтобы эффективно работать в этом сегменте. Достаточно ли ему только убедительно говорить или необходимы еще и кулинарные способности? Бывает, что приходится убеждать не управляющего кафе или гостиницы, а повара или технолога. В любом случае менеджер должен быть коммуникабельным и устойчивым к конфликтам. Он не должен обижаться, если говорят, что мука или макароны "нам не подходят". Менеджер должен разобраться в любой проблеме, не погружаясь в тонкости технологии. Главное - убедить, что наша мука или макароны лучше, чем те, которые клиент использует сейчас. Для этого менеджер должен быть в первую очередь продавцом, вооруженным знаниями предмета, умением грамотно провести презентацию.
ЖУК / Какие изменения ожидают компанию в ближайшее время?
В. П. В этом году мы впервые составили 3-летний план развития компании на 2004-2006 гг. Конечно, более детально прописан 2004 г. В нем планируется установка на Поспелихинской макаронной фабрике пятой линии по производству длиннорезанных макарон, что позволит снизить их себестоимость за счет отказа от услуг аутсорсинга, увеличить объемы их производства и расширить ассортимент длиннорезанных макарон, добавив новые форматы (необрезанные спагетти, волнистые спагетти и т.д.).
В апреле-марте 2004 г. планируется реконструкция мельницы Поспелихинского комбината хлебопродуктов, что почти в два раза позволит увеличить объем переработки зерна и повысить качество получаемой муки и крупки за счет перевода мельницы на двухсекционный помол: мягкий и твердый.
В 2004 г. также будут установлены линии по фасовке муки и круп, что позволит снизить себестоимость пакетированной муки "Гранмулино" и расширить ассортимент продукции "Гранмулино" за счет вывода на рынок пакетированных круп.
Что касается коммерческой политики, то стратегия уже определена. Самые большие изменения происходят в торговом отделе. Многие менеджеры, прошедшие хорошую школу в головном офисе в Барнауле, сейчас переброшены в европейскую часть России. Отработав несколько лет в "эпицентре", они впитали идеологию компании, досконально изучили товар, видели своими глазами, как его производят, знают, как правильно его продавать. Именно сейчас, когда поменялась коммерческая стратегия компании, опыт этих людей особенно ценен. Новую систему еще нужно отлаживать. А такой процесс требует времени. В этом году новым менеджерам предстоит активно работать, повышать эффективность и, уже анализируя ситуацию на местах, давать нам в головной офис свои рекомендации, свое видение ситуации. Изменения в управлении затронут фабрику и комбинат. Будем улучшать между ними систему передачи информации. Еще больше упростятся отношения между комбинатом и хозяйствами, которые выращивают твердые сорта пшеницы. В новом году поможем им в создании лабораторий на местах, ведь мы крайне заинтересованы в повышении качества пшеницы. Для новичков - хозяйств, только начинающих выращивать твердые сорта пшеницы на Алтае, существует программа "Семена". Мы готовы помочь хозяйствам, у которых нет семян твердых сортов пшеницы, получить их, провести обучение агрономов, как работать с твердыми сортами пшеницы, и т.д.
ЖУК / Правда, что Вы написали сказку про макароны?
В. П. Сказка написана Антоном Робиным, а я являюсь инициатором проекта, а также владельцем имущественных авторских прав на данное произведение.
Впрочем, это длинная история. Проекту уже 7 лет, и наконец-то в феврале-марте выйдет первая книга сказок для детей "Путешествие главного повара Макаронии, благородного Гранмулино". Когда мы думали, кто же главный конкурент на рынке, неожиданно пришли к выводу, что увеличению потребления макаронных изделий мешают не наши прямые конкуренты, а привычки людей. Нашим основным конкурентом является картошка. В России мало потребляют макаронных изделий: в среднем 5 кг в год на душу населения, а картошки - более 100 кг. Причина, наверное, в том, что в советское время макароны были отвратительного качества, да и сегодня производится немало макарон низкого качества. Мы же хотим объяснить людям, что правильно произведенные макароны из сортов твердой пшеницы - продукт очень полезный. Если нам удастся переубедить людей снизить потребление картошки хотя бы на 1 кг в пользу макарон, то "от картошки не убудет", а наш рынок увеличится сразу на 20%. Поэтому мы взяли на себя миссию популяризации макарон.
ЖУК / Думаете, родители будут покупать детям рекламную книжку?
В. П. Это абсолютно некоммерческий проект. В книге нет прямой рекламы, нет никакого давления "съешь меня, купи меня". Это яркая красочная детская книжка, нарисованная в диснеевском стиле, сказка странствий по Макаронии. Как в любой сказке, там есть добро и зло, дружба и любовь, зло нападает, добро побеждает. Над ней работала большая группа художников, сначала в Италии, а потом в России. В сюжет сказки искусно вплетены различные рецепты блюд из макаронных изделий, а их ведь очень много. Сегодня уже написаны 8 книг, а всего мы хотели бы выпустить 15 книг. Тираж небольшой. Когда речь идет не о коммерческом проекте, трудно предсказать судьбу его реализации, особенно учитывая, что книга рассчитана на детскую аудиторию. Полагаю, сразу видимого успеха мы не достигнем, но если каждый десятый маленький россиянин прочитает эту книжку и полюбит макароны - наша цель достигнута. По нашим исследованиям, дети и так любят макароны, но взрослые очень однообразно им их готовят. Надеемся, что книга поможет и взрослым, так как содержит много сказок-рецептов, и станет занимательным и полезным чтением для всей семьи, будет служить популяризации здоровой, полезной и разнообразной пищи.
