Так считает директор по персоналу АКБ "Альфа-Банк" Руслан Ильясов.
О рынке труда
Российская экономика быстро развивается, высвобождаются деньги, постоянно появляются новые рабочие места. Руководители компаний все чаще осознают важность персонала для успеха бизнеса, что, в свою очередь, приводит к острой борьбе за сотрудников и увеличению зарплат. Такой ситуации до кризиса 1998 года не наблюдалось: сегодня зарплаты увеличиваются в геометрической прогрессии. Цифры, которые еще несколько лет назад были ошеломляющими, сейчас становятся реальностью. Одновременно с этим появляется большое количество новых рабочих мест. Как следствие всех этих процессов, растет востребованность некоторых профессий, в том числе и НR-менеджера. Отделы кадров, которые еще совсем недавно были во многих организациях, постепенно заменяются НR-департаментами (отделами/дирекциями по управлению персоналом). Мне приятно осознавать, что многие сегодняшние директора по персоналу начинали работать под моим началом.
Рынок в настоящий момент перегрет, и такая ситуация в обозримом будущем сохранится. Пока я не вижу объективных предпосылок для того, чтобы этот "мыльный пузырь" лопнул. Борьба за персонал продолжится, и хедхантинг станет непременной составляющей нашей работы. Специфика ситуации заключается в том, что кадровый потенциал "созревает" медленно, поэтому борьба за лучших сотрудников будет напоминать (и уже зачастую напоминает) аукцион. В результате высококвалифицированного персонала всем компаниям все равно не хватит, поэтому на первый план выйдут такие решения, как создание кадрового резерва, продвижение сотрудников с высоким потенциалом (хотя порой еще не готовых на 100 % к выполнению всех должностных обязанностей) на ключевые позиции.
О потерях и находках
Сотрудники нашей дирекции по управлению персоналом постоянно получают предложения о работе в других компаниях. Часто это организации в десятки раз меньшие по размеру, чем "Альфа-Банк". При этом нередки случаи, когда такие компании предлагают зарплату выше, чем в "Альфа-Банке". В такой ситуации я исхожу из того, что если для сотрудника важнее всего деньги, то он все равно уйдет от нас, так как рано или поздно найдется "покупатель", способный предложить более высокую цену. Если же для него имеют значение и другие факторы мотивации, то важно вовремя понять и использовать их. Расширение должностных обязанностей, увеличение ответственности, перевод на другую позицию - эти меры позволяют противодействовать переманиванию сотрудников. Если же кто-то все-таки уходит, то я отношусь к этому философски, как к нормальному процессу. Мы тепло прощаемся с такими сотрудниками и по-человечески желаем им удачи на новом месте. К уходу персонала надо быть готовым. Создание кадрового резерва и эффективный рекрутмент позволяют восполнить потери. Хотя признаюсь, что найти подходящего сотрудника на должность НR-менеджера подчас нелегко - для этой цели мы используем весь набор рекрутинговых инструментов - от услуг кадровых агентств до специализированных сайтов, от рекомендаций коллег до личных контактов.
Недавно у нас открылась вакансия руководителя направления подбора персонала и кадрового резерва. Рассмотрев кандидатуры сторонних соискателей, мы сделали вывод, что наш внутренний потенциал сильнее, и выдвинули на эту позицию собственного сотрудника. Сейчас у нас есть вакансия руководителя направления обучения и развития, и пока мы не знаем, будет ли она закрыта собственными силами. В целом молодые, грамотные и способные люди на НR-рынке есть, и работодатель должен рисковать, нанимая молодых НR-менеджеров, которые смогут заявить о себе в полный голос несколько позднее. Приглашая таких специалистов на работу в "Альфа-Банк", я обращаю внимание на мотивированность кандидата и его способность к быстрому обучению. Не так важен размер или профиль компании, из которой приходит кандидат. При наличии желания и способностей к обучению НR-менеджеру даже с опытом работы в небольшой компании вполне реально найти работу в "Альфа-Банке". Так как весь бизнес разбит на сравнительно небольшие единицы, работа НR-менеджера, отвечающего за конкретное направление, в должности куратора не будет значительно отличаться от работы в небольшой организации. Важнее всего будет быстро понять специфику работы данного подразделения и установить хорошие рабочие и человеческие отношения с его сотрудниками.
О взаимоотношениях НR-директоров с топ-менеджерами
В выгодном положении всегда оказываются те подразделения, которые приносят бизнесу деньги, - отделы продаж или маркетинга. Это вполне логично, ведь бизнес - это в первую очередь получение прибыли. Для того чтобы НR-менеджер стал партнером руководства компании, необходимо, чтобы руководители видели реальную пользу от него. В России это особенно важно - у нас менеджеры компаний особенно прагматичны, недоверчивы, косо смотрят на все новое и не любят неопределенность. В отличие от России, на Западе управлению персоналом традиционно придается большое значение. Между тем я часто не могу принять точку зрения, которую приходится слышать от "коллег по цеху": я все делаю правильно, но сама компания тормозит мои начинания. Применительно к таким высказываниям можно только отметить: НR-менеджер красит компанию, а компания - НR-менеджера. В поисках решения проблемы надо начинать с себя - не получается, значит, не так объяснял, не нашел нужного подхода. Ведь научить можно даже ребенка, так что стоит ли сомневаться, что взрослый человек обучаем? Для изменения отношения к НR-менеджменту в России лучше всего подходит теория управления переменами. Что это значит? Во-первых, необходимо показать преимущества кадрового менеджмента. Во-вторых, специалист по персоналу, как проводник перемен, должен четко понимать свои задачи и функции. В-третьих, он должен уметь донести необходимую информацию до руководителя.
Если топ-менеджер поймет практическую пользу управления человеческими ресурсами и той работы, которую выполняют сотрудники, то взаимоотношения отдела персонала и топ-менеджера в данной компании будут безоблачны. Чтобы достигнуть этого результата, НR-менеджер не должен молниеносно проводить множество преобразований и механически переносить опыт других компаний в свою организацию. Прежде всего, ему необходимо понять, что важно для конкретной компании, в которой он работает. Таких задач может быть две-три. Целенаправленные успешные проекты по их решению и станут тем самым индикатором значимости НR-менеджера для организации.
В минувшем году мы провели среди руководителей подразделений "Альфа-Банка" исследование, направленное на выявление проблемных областей. В результате были обнаружены три основные сложности. Во-первых, респонденты указали, что существовавшая система вознаграждения недостаточно прозрачна и справедлива. Во-вторых, был отмечен недостаток программ обучения и развития персонала. В-третьих, руководители как московских, так и региональных подразделений не видели кадровой стратегии "Альфа-Банка". Работа над решением первых двух проблем и легла в основу реализации НR-стратегии компании.
Для придания прозрачности и системности мотивационной политике был введен трейдинг по системе Хэй. Благодаря этому мы получили возможность сравнить уровни вознаграждения различных подразделений внутри банка и вовне. Прогрессивное вознаграждение по результатам позволило добиться прозрачности системы материальной мотивации и связи вознаграждения с результатом. Кроме этого, всю информацию о вознаграждениях мы разместили на внутреннем портале "Альфа-Банка". В сфере обучения и развития персонала мы сделали ставку как на очную, так и на заочную форму. Успехи были достигнуты благодаря вводу в действие электронного портала "Альфа-персонал". Данный портал предоставляет возможности очного и дистанционного обучения по индивидуальным программам, которые появляются в результате оценки компетенций сотрудника. Любой проект начинается и заканчивается с диалога. Диалог НR-департамента и руководства "Альфа-Банка" лежит в основе каждого проекта, и это один из важнейших факторов успеха кадровой политики.
Об Ассоциации специалистов по персоналу
В октябре 2004 года была создана российская Ассоциация специалистов по персоналу. Ее основная задача - создав единое информационное поле, сформировать стандарты профессии НR-менеджера и помочь менеджерам по персоналу в России достичь единого профессионального уровня с учетом ситуации на рынке труда. Наиболее верный способ достижения этих целей - это обсуждение лучшей практики управления персоналом как в российских, так и в западных компаниях. Иными словами, это своеобразный knowledge management, но не внутри одной компании, а в рамках всего рынка. Практика работы профессиональных ассоциаций НR-менеджеров обширна. За рубежом они представлены такими влиятельными и масштабными объединениями, как Всемирная ассоциация федераций НR-менеджеров. Европейская ассоциация специалистов по управлению персоналом или Общество по управлению человеческими ресурсами в США, известное как SHRM. Своя профессиональная ассоциация НR-менеджеров есть практически и в каждой отдельно взятой стране.
Поэтому создание российской Ассоциации специалистов по персоналу стало закономерным этапом развития управления персоналом в нашей стране. Привлекая в Ассоциацию на первом этапе ее работы специалистов с большим опытом работы, мы постараемся достичь "критической массы" профессионализма. И уже эта "критическая масса" сделает возможным дальнейшее вступление в нее большого количества НR-менеджеров. Об успехе того или иного проекта судят прежде всего по делам. Поэтому Ассоциация сможет достичь своих целей путем успешного осуществления проектов. В данном случае - это проведение круглых столов и конференций, а также издание профессиональной литературы для НR-менеджеров. Разделение Ассоциации на гильдии (промышленную, финансовую, торговую и сферы услуг) дает нам возможность обсуждать не абстрактные проблемы, а конкретные ситуации из повседневной практики. Первый такой опыт уже имеется - это заседание промышленной гильдии Ассоциации 23 декабря 2004 года. Уже в феврале 2005 года пройдет заседание финансовой гильдии, и подобные встречи станут практически ежемесячными, за исключением летнего периода отпусков. 22 марта 2005 года состоится еще одно мероприятие - первая конференция Ассоциации специалистов по персоналу - форум "Правильный бизнес". В его рамках собственники и топ-менеджеры успешных компаний расскажут о своем опыте осуществления НR-политики.
***
Руслан Ильясов
С 1992 г. занят в сфере управления персоналом. Работал в компаниях "Кока-Кола Рефрешментс Москва", "Кока-Кола" (в России, США и Финляндии). Руководил НR-департаментами в компаниях "ЮКОС РМ" и "САН Интербрю". С 2003 г. - директор по персоналу АКБ "Альфа-Банк". Получил степень МВД в университете Case Western Reserve (США). По итогам рейтинга Ассоциации менеджеров России 2004 года вошел в двадцатку самых профессиональных менеджеров по персоналу России. По оценке "Коммерсант В2В" и Ассоциации менеджеров России, вошел в число "100 самых профессиональных карьер в бизнесе и власти за 2000-04 гг. ". Президент Ассоциации специалистов по персоналу.
Материал о первом заседании промышленной гильдии читайте на стр. 74
