Острая необходимость в развитии и обучении персонала есть не у всех компаний. Но не все из них имеют смелость признать это открыто
***
Три этапа развития компании в сфере кадрового менеджмента
Так же, как дети, компании взрослеют постепенно. Каждая организация в процессе своего развития в отношении к персоналу проходит три этапа. На первом характерно отношение к персоналу как к учетной функции. В таких компаниях люди — это прежде всего кадры. Подобный подход предусматривает целую цепочку различных бюрократических процедур: оформление трудовых книжек, учет персонала, действия персонала в рамках должностных инструкций. Все это, безусловно, необходимо, однако на этом работа с персоналом заканчивается. Обучение и развитие сотрудников в таких компаниях отсутствует. Генеральный директор знает, сколько человек работает в компании, правда, что это за люди, ему не интересно.
На второй ступени эволюции компании персонал рассматривается уже как ресурс для достижения определенных целей. Этот ресурс эффективно используется, и от него ожидается соответственная отдача. Для того чтобы людские ресурсы приносили деньги, их развивают, но только в тех направлениях, которые непосредственно связаны с его основными обязанностями. В таких фирмах очень популярны тренинги, курсы, семинары — все то, что связано с профессиональным развитием людей.
И третий, более прогрессивный уровень, — отношение к персоналу как к инвестициям, которые реально могут увеличить доходность, успешность компании. Тут понимают, что все средства, вложенные в команду, возвращаются сторицей. На этом этапе стараются развивать не только профессиональные навыки сотрудников, но и их компетенции, какие-то личные качества. Например, бухгалтер в такой компании, кроме тренингов и семинаров по бухучету, может пройти обучение по программам лидерства, командного взаимодействия. Огромное значение на данном этапе приобретает корпоративная культура компании.
Поскольку мотивация человека индивидуальна, для каждого из этих уровней найдутся люди, которым будет комфортно работать в компании. На первом этапе, допустим, работают люди, которым нравится исполнять все свои непосредственные обязанности с 9.00 до 18.00 — им этого достаточно. Конечно, такие сотрудники звезд с неба не хватают, но им так удобно.
На втором этапе развития компании имеет место некая процессуальная культура, которая подталкивает людей проявлять некую инициативу. Здесь сотрудники имеют возможность учиться, они мотивированы перспективой роста в профессиональном плане.
Однако, с точки зрения успешности и конкурентоспособности самой компании, третий уровень развития является более выигрышным. Компания, находящаяся на третьей ступени развития по корпоративной культуре, становится ориентирующейся во времени, или сетевой, где люди, помимо своих функциональных обязанностей, участвуют в других проектах компании, за счет ее ресурсов расширяют свой кругозор и личностные возможности. В условиях современной информационной экономики, где человеческий капитал и знания, в частности, приобретают колоссальное значение, именно сетевые управленческие системы выигрывают перед традиционными линейными. Поскольку сетевая организация с высоким уровнем развития корпоративной культуры способствует проявлению инициативы, она становится саморазвивающейся по своему духу.
Типы корпоративной культуры
***
таблица в бумажной версии издания
***
Функции управления персоналом
Основные функции управления персоналом можно разбить на четыре блока:
- поиск, наем и адаптация персонала;
- развитие и обучение;
- мотивация и стимулирование;
- корпоративная культура и внутренний PR.
На каждом из трех этапов развития компании, о которых мы говорили выше, могут присутствовать все четыре функциональных блока, но степень их развития на первом и втором этапах будет невелика. И только компании третьего уровня, в которых функция управления персоналом уже достаточно развита, будут сбалансированы между собой. Для того чтобы определить, на каком этапе развития находится та или иная компания, можно использовать различные методы. Например, шкала оценки функций управления персоналом дает возможность оценить, насколько каждая функция управления персоналом развита, на каком уровне в ней находятся отношения.
В компании, которая доросла до третьего этапа, где к людям относятся, как к капиталу, в который вкладываются инвестиции, все четыре функциональных блока должны присутствовать в развитой форме.
Поиск, наем и адаптация персонала. В процессе поиска и принятия на работу того или иного человека самое главное — уловить, кто те люди, которым будет комфортно работать именно в данной компании. Иногда бывает, что человек при переходе из одной фирмы в другую из звезды превращается в серенькую мышку. Причиной такой перемены часто бывает несоответствие мотивации человека уровню развития корпоративной культуры на его новом месте работы. В одной компании существовали определенные предпосылки и причины, в которых человек был успешен, а в другой компании если один из факторов отсутствует, то сотрудник не может в достаточной мере проявить себя. Часто сам менеджер в процессе поиска работы не обращает внимания на такие нюансы. Однако это очень важный момент: соответствие мотивации человека уровню развития корпоративной культуры.
Если представить себе систему координат с осями X и Y, где по оси Y расположить опыт человека, а по X — его компетенции или поведение, то из какого квадрата вы хотите, чтобы были сотрудников в вашей компании? Скорее всего это будет персонал из правого верхнего квадрата — люди, которые сочетают в себе опыт и компетенции. Они способны расти, поскольку с увеличением их опыта развиваются и их компетенции. А в левом верхнем квадрате находятся те люди, которые становятся мертвым грузом компании, опыт которых растет, но компетенция уменьшается.
Уже на этапе поиска НR-менеджер должен угадать потенциал сотрудника, понять, как именно в силу своих психологических особенностей, творческих способностей, характера он будет развиваться в процессе работы. По сути, НR-менеджер должен «вывести график» развития компетенций сотрудника с увеличением его опыта. И здесь во внимание важно принять возраст человека, поскольку на поведение уже сформированного зрелого человека очень тяжело повлиять. Поэтому при приеме на работу нужно угадать в большей степени не профессионала, а человека, который будет шагать в ногу с компанией, соответствовать ее корпоративной культуре. То есть, высказываясь математическими терминами, графики развития компании и ее сотрудников должны максимально совпадать. Если этого не происходит, компания в будущем может потерять сотрудника и инвестиции, вложенные в него.
Чтобы привлечь «правильных» людей, компания должна быть максимально открыта в сообщениях о том, какой стратегии по отношению к персоналу она придерживается, для того чтобы люди, которые приходят в нее, сразу могли понять, хотят они там работать или нет. Для этого могут использоваться различные инструменты, скажем, карты, определенные инструкции, в которых фиксируется кадровая политика. Чтобы придя в компанию, человек сразу разобрался, сможет ли он работать по этим принципам. Как например, главный бухгалтер, попав в новую компанию и проанализировав ее баланс, понимает, каковы механизмы, по которым она работает: «черные» или «белые», понимает, на чем держится бизнес. Если может работать с этими механизмами, он остается, если же нет — уходит. Подобно тому как в балансе отражается финансовое положение компании, должна быть формализирована ее кадровая политика. Это намного упростит наем нужных компании людей.
Мотивация и стимулирование. Мотивация является второй важной функцией управления персоналом. Главной задачей менеджера по персоналу становится адекватное определение мотивов работы людей в фирме исходя из которых разрабатывается система стимулирования сотрудников. Вы настраиваете людей на определенную волну по отношению к компании, а компанию — по отношению к людям. Вы должны добиться того, чтобы люди адекватно воспринимали те деньги, которые им платят. Это важно потому, что на сегодня для большинства людей материальное стимулирование — основной фактор работы в той или иной компании и одна из наиболее частых причин смены работы.
Надо сказать, что самые лучшие работодатели по социальным опросам платят не самые большие деньги, минимальная текучесть кадров в них обеспечивается за счет корпоративной культуры и отношения к людям.
Второй немаловажный аспект — необходимость обеспечения сотрудникам профессионального роста, который должен максимально совпадать с ростом и развитием компании. Директор по управлению персоналом должен понять основные мотивы людей и реально оценить, что компания может им дать. Кроме материального стимулирования, можно использовать дополнительные стимулы для привлечения и удержания сотрудников: социальные пакеты, кредиты, оздоровление, введение формализованной политики развития персонала. Третий этап развития компании предусматривает взаимоотношения на уровне социума. На этом этапе люди осознают, что они проводят на работе большую часть времени, поэтому хотят, чтобы им было комфортно работать за предлагаемое вознаграждение, выполняя поставленные задачи.
Развитие и обучение. Как мы уже говорили, на третьем этапе компании начинают обращать внимание не только на профессиональное развитие, но и на личные качества сотрудников, на их компетенции. Но работа над компетенциями в компании не может быть оторвана от организации в целом, ее стратегии. Компетенции сотрудников должны развиваться в рамках существующей в компании корпоративной культуры. Они не могут быть взяты «с потолка» просто так. В такой компании сотрудники, помимо выполнения своих каждодневных функциональных обязанностей, могут участвовать в проектах, развивая свои личные качества, навыки. Кроме прочего, политика развития и обучения сотрудников предполагает их участие в программе формирования кадрового резерва, которая подразумевает отбор кандидатов на руководящую должность, их целевое обучение и четкое определение карьерных перспектив. При условии наличия адекватных компетенций сотрудники могут принимать участие в программах ротации кадров и обладают возможностью освоить смежную профессию, принять участие в программах наставничества, работать в корпоративном учебном центре, участвовать в различных проектах по оптимизации бизнеса и т. д.
Корпоративная культура и внутренний PR. Корпоративная культура в моем понимании — это совокупность: людей, ситуаций, стилей управления и климата в организации. Не бывает лучших или худших культур. Бывают культуры, которые либо лучше, либо хуже приспособлены к рыночной ситуации и внутренним требованиям организации. Существует четыре вида корпоративных культур: функциональная, процессуальная, ориентирующаяся во времени, сетевая (см. табл.). В организациях может доминировать одна из культур, но не исключено присутствие и всех четырех элементов — так называемых субкультур. Корпоративная культура влияет, например, на организацию труда, развитие сотрудников, способы вознаграждения, трудовые отношения, организационное управление, рекрутинг, управление эффективностью.
Отсутствие информации внутри компании подобно недостатку витаминов в организме. В первую очередь заканчивается внутренний ресурс, который был накоплен в ходе определенного периода успешной работы. Далее снижается иммунитет, компания «заболевает» и приступает к оптимизации, которая может быть вынужденной и связана с сокращением персонала или вызвана уходом наиболее ценных сотрудников.
Данные факторы могут вызвать в компании и другие побочные синдромы: сотрудники не воспринимают текущие изменения и следуют по неправильному курсу, который на уровне отдельного менеджера и специалиста приводит к неверному, а порой и отрицательному результату. В соответствии с другим сценарием, сотрудники проявляют безразличие к событиям внутри компании. Возникновение любой из этих ситуаций опасно для фирмы, так как ведет к невыполнению одной из основных задач бизнеса — максимизации отдачи персонала при использовании минимального количества ресурсов.
Внутренний PR — это разговор на более современном языке с сотрудниками компании. Данный инструмент имеет непосредственное отношение к корпоративной культуре, так как обеспечивает трансляцию основных ее ценностей, следовательно, очень сильно зависит от вида бизнеса компании. Внутренний PR формирует корпоративную демократию, которая предполагает осведомленность сотрудников о целях компании, стратегическом курсе развития, текущих изменениях и достижениях. Ведь информированность сотрудников, а также их лояльность напрямую зависят от систематического оповещения персонала, в ходе которого сотрудники получают информацию от компании в первую очередь, а не из вторичных источников.
Исходя из сегодняшних реалий существования бизнеса не у всех компаний есть острая необходимость в том, чтобы развивать все четыре блока функций управления персоналом. Компания может зарабатывать деньги, не занимаясь развитием и обучением, без формализации своей корпоративной культуры. Если обратиться к опыту Запада, то, например, в одной из ведущих сталелитейных компаний мира формализована кадровая политика в форме технократического подхода к персоналу. Они открыто говорят, что платят сотрудникам очень хорошие деньги, но не занимаются их развитием. Безусловно, они обучают своих людей, но в рамках профессиональных компетенций, а все остальное (спорт, творческие способности, отдых) люди могут реализовать за те деньги, которые они зарабатывают в этой компании. Сначала меня очень удивил этот подход, а потом я поняла, что в такой большой компании (а у них работают 165 тысяч сотрудников, большая часть которых — рабочие) хороводы никто водить не будет. В этой компании развита система мотивации, потому что они ценят своих людей. В то же время если они проводят сокращение сотрудников, то выплачивают им выходное пособие. Предварительно перед этим проводится опрос о том, какое пособие люди хотят получить: за два месяца, за полгода, за год. В результате выбирают средний вариант компенсации и объявляют, что в течение трех дней у каждого из сотрудников предприятия, где проходит сокращение, есть возможность уволиться, получив определенную компенсацию. Если на протяжении этих трех дней кто-то не напишет заявление, то он может быть уволен по решению администрации, но уже без этого пособия. В таком случае у людей есть право выбора.
***
Трамплин для роста
На сегодняшний день около 50% украинских компаний рассматривают персонал как кадры, 40% — как ресурс и только 10% — как инвестиции. Причем к последним в основном относятся представительства транснациональных компаний и компании с иностранными инвестициями. В западных фирмах персонал прежде всего играет роль человеческого капитала, инвестиций. Там создаются корпоративные университеты, дарят подарки, отмечают дни рождения, проводят корпоративные праздники. Все это существует потому, что уровень развития экономики в западных странах дает возможность компаниям творить не только в области зарабатывания денег, но и в части особенного личностного отношения к людям. У нас пока этого не происходит, потому что украинские компании находятся на этапе становления, им нужно на данном этапе заработать капитал. Можно сказать, что большинство украинских компаний сейчас занимаются возведением надежных стен своего бизнеса, а работа над интерьером еще предстоит. И каким он будет, зависит от специфики организации, ее направления, отрасли деятельности. Сама компания должна выбрать, какие блоки у нее обязательно должны присутствовать. В то же время нужно понимать, что невозможно добавить какую-то функцию, просто прописав ее в постановлении и выделив бюджет. Необходимо тщательно продумать механизм ее реализации, определиться с людьми, которые этим будут заниматься, обозначить границы контроля за выполнением поставленных задач.
Проблема большинства украинских компаний состоит не в отсутствии желания расти и развитии до высшего уровня, а в том, что внешние факторы не позволяют это осуществить. Но если компания уже на сегодняшней ступени своего развития стремится к построению сетевой организации с высоким уровнем корпоративной культуры, начинает внедрять некоторые ее элементы — это и есть трамплин для будущего дальнейшего движения. Такой подход должен стать философией не только директоров по персоналу, но и собственников компании. Невозможно развить функцию управления персоналом без команды единомышленников, поскольку проводниками изменений, внедрения и развития функции будут линейные менеджеры и топ-менеджмент. Соответственно должен быть адекватный стиль управления, который максимально устраивает компанию.
Кроме того, решающее значение для компании в данном случае имеет наем такого директора по персоналу, который сможет поддерживать стратегию развития компании, разработанную руководством. Часто бывает, что директор по персоналу пытается внедрять те элементы корпоративной культуры, которые не нужны компании на данном этапе. НR-менеджер должен понимать, что на конкретном этапе может быть полезно компании, а без чего можно обойтись.
