Управление персоналом в условиях реорганизации
В языческих племенах о наступлении перемен возвещают удары шаманского бубна, в тоталитарных обществах - официальные правительственные сводки, при демократии - средства массовой информации. В бизнесе эту почетную миссию выполняет корпоративная рассылка. Она мгновенна и всеохватна, суха и безапелляционна. Действие ее колоссально. Стоит корпоративной рассылке сообщить об организационных изменениях в компании, как кому-то немедленно требуется психолог, кому-то выпить, кому-то деньги, и всем без исключения требуется НR-менеджер. Потому что в условиях реорганизации компании управление персоналом делается особенно важной задачей. Кадры в период реконструкции решают все. Реорганизация компании - это, конечно, еще не ее ликвидация. Однако при ликвидации, как ни странно, управлять человеческими ресурсами значительно легче. На вопрос "Что делать? " дается простой и однозначный ответ: "Делать нечего", затем выплачивается выходное пособие и объявляется благодарность за самоотверженный труд. Поезд дальше не идет. Реорганизация же означает, что поезд свернул в какой-то секретный, неведомый тоннель, да еще и некоторые вагоны будут отцеплять от состава, причем непонятно, какие именно.
Факторы защиты
Как поступить, чтобы предотвратить панику, неизбежными следствиями которой станут потеря производительности труда и остановка всех механизмов компании? Привыкшие к эзопову языку деловой переписки, всем этим "искренне ваш", "с наилучшими пожеланиями", "надеемся на плодотворное сотрудничество", менеджеры не верят бесстрастно-успокоительному тону корпоративной рассылки и подозревают нечто ужасное. В эти трудные минуты важно, чтобы объединяющим фактором внутри компании был не только КЗоТ, гарантирующий каждому две зарплаты в случае увольнения. Потому что одних увольняют, других уплотняют, третьих бросают "на сельское хозяйство" "в связи с переходом на другую работу". Если процессом не управлять и позволить тому самому "командному духу" улетучиться, можно в один прекрасный день недосчитаться и самой компании.
Чтобы избежать этого, следует с самого начала учитывать множество факторов. И в первую очередь личностный. Ибо каждый по-своему относится к организационным изменениям как таковым. Игорь Радченко, менеджер по персоналу DHL, выделяет две основные профессиональные мотивации: "Одних удерживают в компании постоянная зарплата, соцпакет, наличие уверенности в том, что завтрашний день не будет отличаться от сегодняшнего, ясные схемы, внятные перспективы, других, напротив, привлекает перспектива новых проектов, постоянных перемен, движения вперед".
Неудивительно, что сотрудники второго типа более спокойно и даже радостно отнесутся к самому факту организационных изменений. В том, конечно, случае, если эти изменения не приводят к их позорному увольнению. Как правило, таких сотрудников больше среди менеджеров высшего звена. Рядовые же исполнители, вцепившиеся в свои "позиции", относятся к числу наиболее уязвимых при реорганизации штатных единиц. Алексей Асеев, менеджер по персоналу "Арбат Престижа", приводит наиболее яркий пример такой категории сотрудников - продавцы. "В нашем бизнесе организационные изменения происходят достаточно часто, и есть два уровня работы с персоналом: это тактический, уровень работы с руководством, и оперативный, уровень работы с продавцами. Руководители, даже мелкие, воспринимают организационные изменения как Возможность с большой буквы В. Если руководитель нервничает при известии о том, что грядут перемены, это говорит о слабости руководителя. Продавцы же воспринимают известие о переменах как угрозу, и это нормально. Поэтому оперативный уровень наиболее сложный. В работе с этим персоналом необходимы не только максимальная открытость и максимальный объем информации, но и адресность. Мы обычно проводим личные встречи, хотя бы с супервайзерами. Потому что люди куда спокойнее и объективнее воспринимают информацию с голоса, чем в письменном формате".
Сколько единомышленников?
Боясь с водой выплеснуть ребенка, следует бояться и собственного страха, иначе даже вода может остаться в лохани. Генеральный директор школы менеджеров "Арсенал" Виталий Булавин полагает, что "существенная реорганизация - это всегда выведение системы из состояния равновесия, а люди - это часть общей системы организации, система персонала. В системе надо создать напряжение, энергию изменения более чем критическую, иначе процесс не пойдет. Например, новый руководитель, если не создаст некоторого потрясения, не получит достаточного ресурса управления, так что его действия обладают определенной самоценностью, невзирая на то, правильно ли метет новая метла или неправильно. Это - в привычной иерархической структуре. В более продвинутых, современных моделях менеджмента это не только вопрос личной власти. Это вопрос необходимости привлечения на свою сторону так называемых агентов изменений, которыми изначально являются лишь 3-7% людей, но их недостаточно для перехода на критический уровень. Распространенной ошибкой руководителей является желание привлечь сразу 100% сотрудников к процессу изменений - это невозможно". Независимый консультант Елена Лурье также считает, что необходима работа по проектному принципу с командой людей, заинтересованных в изменениях.
С массами надо бережно
Итак, без единомышленников изменений не провести, но единомышленников недостаточно. Важно добиться того, чтобы основная масса сотрудников не воспринимала команду единомышленников как клику, вероломно захватившую власть в компании с целью изменения государственного строя. И вместе с тем продолжала чувствовать твердую руку, понимала, что власть в компании все еще есть. Елена Лурье полагает, что в процессе разъяснения основной массе сотрудников смысла реорганизации полезно все протоколировать, "чтобы осталась бумажка, о чем мы договорились". Тезис сомнительный, особенно если учесть вышеприведенное замечание Алексея Асеева о ценности устных слов. Бумажек, циркуляров, приказов в компании и так было, есть и будет достаточно, а важные, судьбоносные договоренности достигаются более эффективным путем, чем через протокол. Тонкая материл "основной массы" требует бережного обращения: протокол может восприниматься как стратегическая боеголовка, которой потом можно будет помахать перед носом со словами: "Э, нет! Позвольте! Вы тут сами говорили, что...". И взаимного доверия, которого добиваются верхи от низов, как не бывало.
Это постоянное балансирование между авторитаризмом и демократией, антибиотиками и гомеопатией требует напряжения всех сил. Довольно трудно добиться его силами одного лишь отдела по управлению персоналом. Ведь управление персоналом - занятие довольно регулярное и рутинное. Оно априори рассчитано на штатные ситуации. Когда же возникает ситуация внештатная, управители персоналом фактически перестают им управлять. Основные риски и проблемы ложатся на плечи непосредственного руководства компании. Именно поэтому частота употреблений слов "руководитель", "топ-менеджмент", "босс" возрастает, когда речь заходит об организационных изменениях. Но даже этот синклит управляет не через службу HR. Как говорит Виталий Булавин, реорганизацией управляют "через фактор commitment (к сожалению, полностью адекватного русского термина не существует), что означает приверженность чему-либо, какой-либо цели, желаемому результату. Если commitment к чему-либо есть, результат обязательно будет. Задача руководителя - создать commitment у сотрудников".
В конце концов это справедливая логика. Реорганизация исходит от руководства компании, значит, и разбираться с ее последствиями следует руководству. Как большому, так и маленькому. Вряд ли менеджер ставшего ненужным направления, испугавшийся за свое будущее, станет рыдать на плече директора по персоналу. Он пойдет к линейному руководителю. Но обратная коммуникация гораздо менее болезненна. Поэтому любой начальник должен уметь быть немножечко специалистом по HR. На всякий случай.
***
Распространенной ошибкой руководителей является желание привлечь сразу 100% сотрудников к процессу изменений - это невозможно
