Бизнес силен тем, что нельзя скопировать, — своей корпоративной культурой
На фоне незначительного роста объемов производства — 3-5% — ежегодный прирост волгоградской оптовой и розничной торговли на уровне 18°о выглядит весьма достойно. Сфера распределения товарных потоков и ритейла была и остается привлекательной для инвесторов и высококонкурентной для игроков. О том, какие стратегии в заданных условиях выбирают розничные операторы, в частности говорилось в статье «Радеж» без границ» («ДП» N 47, декабрь 2005 г.)
Сегодня речь пойдет о состоянии и развитии дистрибьюторского рынка. Проходить путь наращивания мышц дистрибьюторам пришлось ускоренными темпами. Компаний, стартовавших с опта 15 лет назад и сохранившихся под тем же брэндом до сегодняшнего времени, на волгоградском рынке осталось единицы. «Магнат Трейд Энтерпрайз» — одна из таких компаний. А ее генеральный директор Дмитрий Обретецкий, с которым мы сегодня беседуем, один из самых американизированных предпринимателей Волгограда — управление компанией он строит по западному образцу, в речи использует много иностранных бизнес-терминов, на своей визитной карточке отчество предпочитает не упоминать.
***
За что нас покупают
— Что сегодня представляют собой российские и, в частности, волгоградские дистрибьюторские компании?
— По большому счету в России дистрибьюторский бизнес только начинает развиваться; идет переход от мультиассортиментных оптовых компаний к компаниям, которые в процессе распределения товаров создают дополнительную ценность. В отличие от оптовика, который доставил товар в розницу и забыл про него, дистрибьютор берет на себя обязательства по выстраиванию долгосрочных отношений не только с розницей, но и с потребителями. Причем в постиндустриальном обществе в связке производитель-дистрибьютор второй начинает играть ведущую роль — в эпоху перепроизводства сложнее не произвести товар, а продать его.
Если говорить о родном для нас рынке товаров FMCG, то в Волгограде, так же как и в России, не так много компаний-дистрибьюторов в западном понимании этого термина. Полноценные комплексные услуги по дистрибьюции только начинают быть востребованы рынком. Российские производители еще столько не зарабатывают, чтобы отдавать на аутсорсинг доставку, фасовку товара, мероприятия по стимулированию сбыта в сетях. В каждом регионе масса региональных производителей и локальных дистрибьюторов. Со временем останутся те, кто сумел преодолеть региональные барьеры, укрупниться или специализироваться; остальные вынуждены будут уйти.
В России будет такая же система, как во всем мире. Комплексные компании, имеющие в составе розничные сети, дистрибьюторские оптовые компании и 3РL-компании. Специализированные компании — те же сети (в случае масштабных закупок и самостоятельного распределения товара выступают как дистрибьюторы), ЗР1-компании, компании, специализирующиеся на работе с ХоРеКа или на реализации определенных товаров.
— На примере вашей компании этот путь можно проследить? И каково ее место на структурированном рынке, который сложится в России?
- Компания «Магнат Трейд Энтерпрайз» работает уже 14 лет, за это время расширив штат с 5 до 890 сотрудников. Начинали мы с обычного опта, прошли ряд этапов развития и сейчас являемся официальным дистрибьютором компании «Проктер&Гембл» по Югу России и представляем интересы и товары компаний «Марс», «Мултон», «Чупа-Чупс», «Фереро», «Бик», «Шик» и «Энерджайзер».
На рынке FMCG дистрибьюторская компания представляет клиентам следующие ценности — продажи, логистические операции и трейдмаркетинг (реализация маркетинговой политики производителя в местах продаж). На развитых потребительских рынках дистрибьютора больше покупают за логистику — ценится прежде всего, насколько быстро и точно он управляет товарными потоками. Нас пока покупают за объемы продаж. Понимая, что в будущем рынок все равно будет двигаться к западному формату, мы инвестируем три формата — дистрибьюцию, ВТL-направление и логистику. —На что направляются инвестиции?
— Дистрибьюторский бизнес — бизнес людей и технологий. Хочешь развиваться — направляй деньги на развитие этих ресурсов. Мы инвестируем в технологии в широком смысле этого слова — в складские, IT, людские. Начинаем развивать собственное складское хозяйство, чтобы потом не отдавать эти функции на сторону. Строительство собственных складов нетрадиционно для дистрибьюторов на западе, они предпочитают арендовать их у девелоперов. Но ситуация на российском рынке такова, что эти инвестиции себя оправдают — последние склады в России строились в 80-х годах и никак не отвечают сегодняшним требованиям.
Наше ноу-хау: ориентация внутренних подразделений — бухгалтерии, IТ-отдела и ВТL-компании—на самоокупаемость. В будущем, возможно, они выделятся в самостоятельные юридические лица и будут не только обрабатывать наши внутренние операции, но и зарабатывать себе на жизнь сторонними подрядами — проводить документальное сопровождение товарооборота, разрабатывать программное обеспечение, проводить промоакции для дистрибьюторских компаний, которые не имеют для этого достаточно квалифицированных кадров, или, наоборот, настолько продвинуты, что готовы передавать эти функции на аутсорсинг.
***
Размер имеет значение
— Мы часто говорим о том, что стратегия любого производителя — выходить за пределы региона, становиться сильнее. Для дистрибьюторов это так же важно? Или, наоборот, выгодней работать на своей территории, охватывая при этом максимальный круг представленных здесь производителей?
— Дистрибьюторские компании не могут быть локальными. Этот бизнес основан на низкой наценке (3-4%), и деньги зарабатываются на масштабах. Тот самый случай, когда размер имеет значение. На неструктурированных рынках мелкие дистрибьюторы выживают, но по мере цивилизации рынка они умирают, так как не имеют ресурсов для инвестирования в достаточном объеме. Мы начинали с Волгограда и области, а сейчас только 22% оборота делается здесь, остальное приносят еще 4 региона — Самара, Саратов, Астрахань, Калмыкия. Без территориального развития не выживешь. Именно так строится дистрибьюторская сеть у мировых производителей, в частности у «Проктер&Гембл», которые во многом помогли нам в региональном развитии.
— Вы сказали, что рынок в России еще не сформирован. В чем его отличие от западного? Какие процессы будут превалировать в ближайшее время?
- Разницу в уровне развития рынка FMCG можно проследить на трех его секторах — продукты питания, сигареты и непродовольственные товары. Рынок сигарет даже в России предельно укрупнен и структурирован. Четыре транснациональных компании производят 90% объема продаж и у каждой из них от 2 до 11 дистрибьюторов. Вот и весь рынок. Рынок непродовольственных товаров на 2/3 контролирует «Проктер&Гембл» (после слияния с «Жиллетт») и его система дистрибьюции четко отлажена. За оставшуюся треть этого рынка и за контроль над хаотичным рынком продуктов питания идет война — и опытные компании, и новички, и сети, и те, кого выдавили со смежных рынков, надеются отхватить свою долю. Но в итоге здесь установится та же система — укрупнение плюс специализация.
***
Уроки иностранного
— В разговоре продажники всегда используют иностранные термины, апеллируют к западному опыту. У вас в офисе, как и в западных корпорациях, на стенах висят плакаты с не совсем понятными надписями — СМАРТ-задачи, ключевые компетенции. Разве нельзя все это русифицировать?
— Зачем изобретать велосипед, если его давно уже изобрели. Нет никакого уникального пути России — мы просто более быстрыми темпами идем по той же дороге. И вполне логично использовать опыт американских партнеров. «Проктер&Гембл» очень много нам дал для понимания сути дистрибьюции — условно я делю бизнес на допроктеровский и послепроктеровский период. Раньше был бизнес в коротких штанишках — неграмотное, хаотичное, нестратегическое развитие.
— А как западные системы управления, терминология системы продаж приживаются в России? Вас понимают в сетях и среди российских производителей? С ними находите общий язык?
— Розничные сети не в России придумали — они с нами на одном языке разговаривают. А производителю и не надо знать про наши инструменты и ключевые компетенции. Он должен результат увидеть, а какими усилиями это достигается и как мы это называем в процессе работы — это наши заморочки. Все, за что нас покупают производители, выражается аббревиатурой DPSM: дистрибьюция, прайсинг, шелвинг и мерчендайзинг.
— А сотрудники вашей компании владеют этой терминологией? Долго приходится обучать их теории продаж, как легко идет обучение? Или в курилке говорят—замучали нас тренингами, лучше бы платили больше.
— Наверное, и так говорят. Но если работники не будут знать всей системы, то они даже не смогут понять, из чего складывается их зарплата. То, что на поверхности — эти карты на стенах, слова непонятные, — это просто сленг. А на деле в компании выстроена оцифрованная система постановки целей, достижения результатов и их оценки — на всех уровнях. Начиная с идеологии — определена миссия компании, долгосрочная цель. Исходя из этого строится управление по целям и по результатам. Тут же привязывается система зарплаты и бонусов, профессиональных корректировок. Можно, наверное, обойтись без похожей на западную системы, но придется придумать другую.
— К вам приходит новый руководитель отдела — вы тратите время и средства на его обучение и введение в курс дела? А если он не приживется?
- Мы строим организацию снизу. В идеале на должность начальника отдела человек со стороны прийти не может.
— Сколько тратите на обучение и профессиональный рост сотрудников?
— 50% всех затрат (с учетом заработной платы и бонусов). Но это осознанные инвестиции — в людей. — Не получается ли так, что эти затраты больше, чем отдача от них? Не слишком ли многое оцифровано и нет места интуиции?
— Сомнения есть всегда. Действительно, все это дорого стоит. Но вопрос в том, как далеко ты смотришь. В краткосрочной перспективе не выгодно, в долгосрочной — однозначно работает на твою конкурентоспособность. Компания сильна тем, что нельзя скопировать — корпоративной культурой. Люди должны понимать, для чего работают и как оплачивается труд. И это не слепое копирование, а адаптация модели к реалиям. Берем передовой опыт компаний, к счастью, с одной из них мы работаем, — изучаем, смотрим, как можно адаптировать к себе, потом применяем. Если работает — продолжаем дальше, если нет—вырезаем и выбрасываем. С 1998 года строится эта система. Сейчас, можно сказать, тюнинг наводим. А оценивать будем по результатам.
***
Словарь для дистрибьютора и не только:
Рынок FMCG — рынок быстрооборачиваемых товаров, которые покупаются не реже одного раза в месяц.
DPSM — дистрибьюция, прайсинг, шелвинг, мерчендайзинг. Дистрибьюция — товар будет представлен в максимальном количестве розничных точек в максимальном ассортименте.
Прайсинг—товар будет оценен в соответствии с выбранной производителем рыночной стратегией и целевой аудиторией.
Шепвинг — товар будет находиться на полке в пределах видимости покупателя и в соответствии с указателями.
Мерчендайзинг — товар легко отыскать в торговом зале, его местоположение оформлено РОS-материалами, ЗР1-компании — компании, оказывающие широкий комплекс логистических услуг, таких как транспортировка, грузопереработка, складирование и их координация для единого заказчика.
ВТL-услуги — все маркетинговые мероприятия (промоакции, событийный маркетинг, PR, direct marketing и пр.), за исключением прямой рекламы. РОS-материалы — материалы, способствующие продвижению брэнда или товара на местах продаж. ХоРеКа — отели, рестораны, кафе.
