Сбои в цепочках поставок, повышение стоимости сырья и материалов вызвали рост цен на продукцию, который производители больше не в состоянии сдерживать. Чтобы минимизировать последствия, компании ищут, как оптимизировать внутренние процессы, особенно логистические. Эксперт компании LAMACON (ранее – департамент Supply Chain Planning в «КОРУС Консалтинг») Антон Темников поделится двумя наиболее эффективными способами сокращения затрат.
Почему растут издержки
Выручка от реализации продукции у любого предприятия должна покрывать издержки, а если они растут, нужно увеличивать и выручку. Самый простой способ сделать это – повысить цены реализации. Однако в реальности без проблем так могут делать только монополии, ведь на конкурентном рынке существует эластичность спроса, и рост цен может привести к снижению объемов. В итоге подобные манипуляции не дадут необходимого эффекта, если другие игроки рынка действуют иначе.
Большинство производителей сталкиваются с ростом издержек в части операционных процессов. Представим, предприятие закупает сырье и материалы, хранит их, доставляет до завода, осуществляет производственный процесс, отправляет готовый продукт на склад и потом доставляет его клиенту. Наиболее уязвимый процесс для роста издержек сейчас – входящая логистика. Из-за ограничений на рынке компания переходит на новых контрагентов и схемы поставок, что приводит к изменению стоимости сырья, материалов и транспортировки до производства.
Означает ли, что если стоимость сырья на «входе» на производство увеличилась, то и цену реализации необходимо пропорционально повышать? Ответ – да, но в «простых» случаях, когда вся цепь поставок ограничивается заводом, складами сырья и готовой продукции. Но даже и здесь возможны коллаборации с розничными сетями, поставщиками, партнёрами или даже конкурентами для поиска оптимального решения. Например, совместное использование хаба, консолидация закупок и товарного запаса. В случаях же развитой логистической инфраструктуры повышение цены для конечного потребителя совсем необязательно – проблему можно решить другими способами.
Первый способ: анализ финансовых потоков в цепи поставок
Среди наиболее эффективных способов минимизировать рост цен – анализ cost-to-serve. Она помогает посчитать полную стоимость логистики для каждого продукта – с момента поставки сырья на завод до реализации товара. С помощью такого анализа можно определить, какие клиенты и продукты являются для компании убыточными. Обладая такой информацией, производитель может дифференцированно подходить к повышению цен, если это неизбежно – к примеру, пересматривая коммерческие условия лишь с конкретными партнёрами, а не сразу со всеми.
Сложность cost-to-serve анализа – в необходимости учитывать множество аспектов: объёмы сырья, сложность производственных процессов, используемые технологии, количество SKU, клиентов и звеньев в цепи поставок. Для одноэшелонной цепи поставок с небольшим количеством объектов производственной и складской инфраструктуры все эти расчеты можно сделать в Excel, поскольку нет вариативности в вопросах снабжения клиентов, всё достаточно очевидно. Для сложной же конфигурации товаропотоков таблице не хватит мощности и функциональности рассчитать такие объёмы данных, максимум – можно найти локальный оптимум на небольшом участке. Потребуются более мощные инструменты, например, математическое моделирование, или, как их ещё называют, цифровые двойники.
В процессе математического моделирования создаётся виртуальный двойник сразу всех бизнес-процессов компании. Технология в точности копирует логистическую среду и позволяет на ее базе выполнить все необходимые расчеты, например, «разложить по полочкам» все затраты в цепях поставок, увидеть полную картину и найти такое решение, которое будет отвечать глобальному оптимуму затрат при соблюдении всех ограничений.
На рынке есть интересный кейс cost-to-serve анализа. С помощью цифровых двойников крупный производитель мясной продукции в России рассчитал стоимость логистики для каждого из своих партнёров, и увидел, что работа с популярной сетью ресторанов быстрого питания была для него убыточной. Эти выводы послужили основанием для пересмотра поставляемого ассортимента и коммерческих условий с этим конкретным партнером.
Более того, с помощью математического моделирования производитель посчитал потенциал экономии клиентской доставки порядка 4%, что в масштабе затрачиваемого бюджета оказалось ощутимой суммой. Достигнуть этого получится за счет сокращения количества рейсов и увеличения утилизации кузова. Также он определил возможности для уменьшения операционных затрат в цепочке за счет перераспределения потоков и повышения доли прямых отгрузок. Всё это в результате позволило компании избежать роста цен на весь ассортимент.
Второй способ: поиск баланса затрат на всей цепи поставок
Как правило, если компания на рынке давно, вся ее логистическая инфраструктура и товаропотоки подстроены под исторически сложившиеся схемы поставок сырья. Такие производители тяготеют к глобальному оптимуму затрат – балансу всех расходов: на склад, транспорт, управление запасами и прочее. Преимущество такого подхода – отсутствие диспропорции и «раздувания» бюджета в той или иной части. Но поскольку все эти категории затрат тесно связаны между собой, изменение одного из входящих потоков неизбежно приводит к увеличению разрыва между всеми статьями расходов.
Приблизиться к новому оптимуму затрат, которое поможет минимизировать повышение цен или вообще избежать этого, можно после пересмотра конфигурации входящей логистики. Например, если склад сырья располагался в западной части страны, потому что основные поставки из Европы, а новые потоки идут с востока, имеет смысл перенести склад в новую локацию.
Рост затрат на входящую логистику можно компенсировать несколькими способами. Среди них – оптимизация других участков цепи поставок и даже перенос производства в новый регион. Практика показывает, что компании проще и быстрее сократить затраты в дистрибуционной цепочке, чем перестраивать входящую логистику производителя. Более того, это помогает сдерживать рост цен в краткосрочной перспективе.
Одному из крупнейших мировых производителей шоколадной продукции и кормов для животных удалось сэкономить порядка 60 миллионов в год за счет изменения конфигурации товаропотока. Так, с помощью цифрового двойника производитель рассчитал сценарии оптимизации цепей поставок на всей текущей инфраструктуре – от поставщиков сырья и материалов до распределительных центров федеральных розничных сетей. В результате анализа всех расходов компания здесь и сейчас смогла сократить издержки на десятки миллионов рублей и сохранить прежний уровень цен.
Одним из наиболее ярких примеров негативного воздействия кризиса является как раз проблема роста цен на продукты. Этот же фактор может послужить и дополнительным стимулом для оживления многих игроков на рынке. Однако позволить себе работать «по старинке», просчитывая все возможные варианты в электронных таблицах, крупные компании уже не смогут – слишком велики риски потерять позиции в конкурентной борьбе. Поэтому современные инструменты и методики оптимизации логистических процессов обретают все большую популярность и будут активно развиваться в ближайшей перспективе.
