15 декабря объединенная компания Wildberries & Russ (ООО «РВБ») стала владельцем юридических лиц парфюмерной сети «Рив Гош»: «РВБ» получило 100% ООО «Аромалюкс» и ООО «УК ПС Групп», ранее контролировавшихся кипрской Rive Gauche Group Ltd. В Wildberries & Russ заявили, что юридические параметры сделки согласованы и вступили в силу, а интеграция должна ускорить развитие омниканальных продаж и расширить ассортимент категории «Красота», включая доступность в регионах и странах присутствия. Для логистики и supply chain это сигнал о переходе маркетплейса от «витрины» к контролю инфраструктуры категории: закупок, хранения, контроля качества, распределения и возвратов — особенно в сегменте премиальной косметики, где цена ошибки выше, а требования к товару строже.
Что произошло: структура сделки и контуры актива
-
По данным ЕГРЮЛ, сделка состоялась 15 декабря: «РВБ» получило по 100% в ООО «Аромалюкс» и ООО «УК ПС Групп», связанных с развитием сети «Рив Гош».
-
Wildberries & Russ подтвердили: достигнуто соглашение о приобретении «Рив Гош», параметры сделки «согласованы и вступили в силу».
-
Осенью источники сообщали, что Wildberries & Russ может стать владельцем «Рив Гош».
Параллельно важно понимать, что интеграция началась раньше юридического закрытия: 26 сентября Wildberries и «Рив Гош» объявили о стратегическом партнерстве — магазины сети подключились к самовывозу Wildberries и получили собственный раздел в каталоге парфюмерии и косметики маркетплейса.
Экономика «Рив Гош» и мотивация покупателя: почему актив интересен, несмотря на долговую нагрузку
«Рив Гош» — сеть, специализирующаяся на парфюмерии и косметике, преимущественно премиальной (в материале обозначен ценовой ориентир «дороже 4 тыс. руб. за упаковку»). У сети более 250 магазинов в 88 городах России.
Финансовый профиль, приведенный в материале, неоднозначен:
-
Выручка «Аромалюкса» в 2024 году снизилась на 6% год к году до 37,4 млрд руб., чистый убыток вырос почти в три раза до 1,5 млрд руб.
-
Общий долг сети на конец 2024 года — 5,6 млрд руб.
-
Оценка стоимости бизнеса «Рив Гош» — 5–6 млрд руб. (оценка Infoline-Аналитики, приведенная в материале).
С точки зрения стратегии Wildberries & Russ ключевой мотив сформулирован прямо: развитие омниканальных продаж, расширение ассортимента брендов на «виртуальной витрине» и повышение доступности категории «Красота» для покупателей в регионах и странах присутствия.
Почему сделка важна именно для логистики: «красота» как сложная категория
Переход маркетплейса к владению крупным специализированным ритейлером меняет модель управления цепочкой поставок. Если партнерство 26 сентября позволяло «присоединить полку» и выдачу заказов, то владение активом открывает рычаги более глубокого уровня: стандарты качества, контроль поставщиков, единые правила хранения и обработки, унификация упаковки и возвратов, а также перераспределение товарных потоков между онлайн и офлайн.
Для категории «Красота» это особенно критично по нескольким причинам:
-
Высокая стоимость единицы товара и чувствительность к потерям.
В премиальном сегменте любой рост повреждений, пересорта или фрода быстрее превращается в прямые убытки. -
Требования к подлинности и репутационные риски.
Для бьюти-ритейла доверие к происхождению и качеству товара — часть продукта. Маркетплейсы системно решают задачу контроля ассортимента и продавцов; владение специализированной сетью потенциально усиливает эту функцию за счет собственного закупочного и комплаенс-контуров. -
Омниканальность как операционная дисциплина, а не маркетинговый лозунг.
Обещание «омниканальных продаж» означает необходимость синхронизировать:
-
остатки и доступность товара в магазинах и на витрине,
-
правила резерва,
-
скорость пополнения,
-
работу с возвратами.
Иначе офлайн-сеть становится просто «пунктом выдачи» без роста эффективности.
Как может выглядеть интеграция: три операционных сценария
Ниже — управленческие сценарии (гипотезы), вытекающие из заявленных целей и уже запущенных элементов партнерства. [требуется уточнение]
Сценарий 1. «Рив Гош» как витрина и доверенная экспертиза категории внутри WB
Сеть дает маркетплейсу:
-
доступ к премиальным брендам и ассортиментной экспертизе,
-
«офлайн-контакт» с клиентом в 88 городах,
-
усиление доверия к категории «Красота».
Сценарий 2. Магазины как распределенная инфраструктура последней мили
Раз уже подключены самовывоз и отдельный раздел на маркетплейсе, следующий логичный шаг — расширять роль магазинов как:
-
точек выдачи,
-
точек возврата,
-
точек консультации/подбора (если сохраняется сервисная модель сети).
Фактически это снижает стоимость «последней мили» в городах и улучшает доступность в регионах — ровно то, что заявляет Wildberries & Russ.
Сценарий 3. Пересборка закупок и запасов ради повышения оборачиваемости
При долговой нагрузке (5,6 млрд руб.) и убытке (1,5 млрд руб.) давление на эффективность капитала становится ключевым.
Это подталкивает к жесткой оптимизации запасов и условий поставок — но без деградации доступности и ассортиментной глубины, иначе актив теряет ценность.
Риски сделки: где «синергия» чаще всего ломается
-
Несовпадение сервисной модели премиального ритейла и маркетплейса.
Премиальный бьюти-ритейл часто выигрывает сервисом и опытом выбора, маркетплейс — скоростью и широтой. Интеграция должна сохранить сильные стороны обоих, иначе будет «усреднение» в худшую сторону. -
ИТ- и мастер-данные как главный узел.
Омниканальность упирается в единые товарные справочники, атрибуты, правила идентификации SKU и управление остатками. Это всегда дороже и дольше, чем кажется на старте. -
Финансовая нагрузка и инвестиции в обновление.
При долге и убыточности сети ключевой вопрос — сколько потребуется вложений в IT, логистику и переформатирование процессов. В материалах параметры инвестиционной программы не раскрыты.
Что это означает для рынка: сигнал о новой фазе конкуренции маркетплейсов
Сделка укладывается в более широкий тренд: маркетплейсы стремятся не только агрегировать спрос, но и владеть инфраструктурой категорий — физическими точками, закупочными компетенциями и сервисом, чтобы:
-
расширять ассортимент «качественными» брендами,
-
ускорять доставку и возвраты,
-
укреплять доверие к сложным категориям (в том числе премиальным).
Отдельно стоит отметить масштаб покупателя: ООО «РВБ» создано летом 2024 года в результате объединения Wildberries и оператора наружной рекламы Russ; в совместном предприятии 65% принадлежит ООО «Вайлдберриз» Татьяны Ким, 35% — ООО «Стинн». В 2024 году выручка «РВБ» составила 441,1 млрд руб., чистая прибыль — 47,64 млрд руб.
Итог
Покупка «Рив Гош» Wildberries & Russ — это не просто M&A в ритейле, а заявка на перестройку цепочки поставок в категории «Красота» в пользу омниканальной модели: расширение ассортимента на витрине, опора на распределенную сеть из 250+ магазинов в 88 городах и потенциальная интеграция процессов самовывоза и возвратов. Экономика актива (убыток и долг по итогам 2024 года) делает операционную эффективность и управление запасами ключевыми условиями успеха. Главный вопрос на 2026 год — сможет ли новая структура владения превратить «витринную синергию» в реальную supply chain-синергию: быстрее, точнее, надежнее — без потери премиального позиционирования.
