В российской цветочной рознице складывается парадокс: число магазинов снижается, а продажи продолжают расти двузначными темпами. По данным «Яндекс Карт», на январь 2026 года в стране насчитывалось 37 841 цветочный магазин (—2,5% год к году), при этом в ряде городов-миллионников падение достигало 15–26%. Одновременно рынок прибавляет в деньгах: по оценке Flowwow и Daily Dozen, продажи выросли до 450 млрд руб. в 2025 году (+12% год к году), а в штуках россияне купили почти 2,07 млрд свежесрезанных цветов.
Для логистики и supply chain это важный сигнал: спрос не исчезает — он перераспределяется между каналами. И выигрывают те, кто лучше управляет скоропортящимся ассортиментом, сезонными пиками и «последней милей».
Почему офлайн «сжимается», даже когда рынок растёт
Сокращение точек в миллионниках выглядит системным: в Омске число магазинов снизилось на 26%, в Уфе — на 20,4%, в Волгограде — на 17,5%, в Москве — на 17,4%, в Санкт-Петербурге — на 13,1%. Позитивной динамики среди крупных городов не наблюдается.
Причины лежат не в «смерти» категории, а в экономике формата:
-
Низкий порог входа и высокая конкуренция. По данным «Авито Бизнес 360», медианная цена готового цветочного магазина — 360 тыс. руб., а спрос на покупку такого бизнеса в январе 2026 года был в 3,9 раза выше, чем в январе 2024-го. Дешёвый вход обычно означает и высокую «смертность» игроков.
-
Высокая доля фиксированных затрат. Аренда и базовая инфраструктура (в первую очередь холодильная камера) делают точку уязвимой к любому проседанию трафика и ошибкам в ассортименте.
-
Слабая переговорная позиция несетевой розницы. Рынок крайне неконсолидирован: большинство точек — одиночные игроки без эффекта масштаба в закупках и логистике.
Эксперт по коммерческой недвижимости Антон Реутов формулирует это жёстко: «Рост в деньгах не означает устойчивость мелкой розницы».
Куда уходит спрос: онлайн, маркетплейсы и продуктовые сети
Сдвиг в каналах продаж подтверждается и транзакционными данными. По оценке «Чек Индекса» (Платформа ОФД), в январе 2026 года число покупок цветов в офлайне снизилось на 5% год к году, а онлайн выросло на 15%. Средний чек в офлайн-магазине составил 3970 руб. (+6%), медианный чек онлайн — 4660 руб. (+11%).
На стороне онлайн — несколько факторов, которые напрямую связаны с логистикой:
-
Покупка «по поводу» требует точного сервиса. Цветы редко покупают спонтанно «впрок» — важны срок, время, предсказуемость качества и удобство доставки.
-
Маркетплейсы становятся витриной, а доставка — задачей продавца. Wildberries развивает доставку живых цветов по модели DBS (Delivery by Seller), когда маркетплейс соединяет клиента и продавца, а исполнение «последней мили» остаётся у мерчанта. Представитель площадки подчёркивает: «...они доставляются по схеме DBS (Delivery By Seller, доставка средствами продавца), а маркетплейс тут служит витриной, соединяющей клиента и продавца».
-
Крупные экосистемы и сервисы увеличивают обороты категории. Wildberries сообщает о росте оборота в 2,5 раза за год, а Ozon — о росте проданных цветов на 25% и выручки на 37% в январе 2026 года (средняя цена букета — 2186 руб.).
Отдельный конкурент — продуктовый ритейл, который включается в «битву за букет» в пиковые даты, добавляя цветы как дополняющую категорию к основному чеку.
Логистика цветов: где на самом деле «горит» экономика
Цветы — один из самых сложных товаров для операционного управления: скоропорт, сезонные пики, высокий риск списаний, чувствительность к температуре и качеству на каждом звене цепочки.
«Короткая логистика» и температурный контур
Франчайзинговые игроки прямо называют ограничение: логистика должна быть короткой в пределах региона, иначе модель становится менее рентабельной. Это не абстракция: чем длиннее плечо, тем выше потери качества, списания и стоимость контроля холодовой цепи.
Снабжение импортом и роль посредников
Магазины часто закупают через брокеров; основные поставки идут из Колумбии, Нидерландов, Эквадора, Кении, Китая. При этом российские теплицы могут давать качество, но не всегда закрывают объёмы и нередко оказываются дороже импорта — что усиливает важность точного планирования закупок и минимизации брака.
Сезонность превращает ошибки в «кассовые разрывы»
Пик спроса — от начала февраля до середины марта. В 2025 году февральские продажи были выше январских на 49%. Но в 2026 году такого всплеска пока не видно: рост в феврале к январю оценивается лишь в 10–15%. Для управления запасами это принципиально: прежние сценарии «затаривания под 8 марта» могут привести к списаниям, если поведение спроса меняется.
Онлайн не отменяет списания — он меняет место, где они возникают
В офлайне риск концентрируется в точке: неверная локация, слабый трафик, избыточный запас. В онлайне потери чаще «переезжают» в операционные процессы: сборка, хранение, контроль качества перед доставкой, несоблюдение температурных режимов в курьерском плече, рекламации. Бизнес становится ближе к модели фулфилмента, чем к классической «лавке у дома».
Что делать управленцам: практические выводы для ритейла и логистики
Рынок будет и дальше перетекать к каналам, где качество можно стандартизировать, а сервис — измерять. Для владельца сети, директора по логистике или операционного руководителя в цветочной категории критичны три управленческих решения.
Первое — прогнозирование пиков как сценарий, а не как традиция. Если сезонная волна меняет форму, план закупки должен опираться на данные и быстрые корректировки, а не на прошлогодний «ритуал».
Второе — контроль качества как часть цепочки поставок, а не «дело флориста». Чем больше доля онлайн, тем выше цена единичной ошибки в доставке: репутационные потери и возвраты быстро съедают маржу.
Третье — переосмысление «последней мили». DBS-модель на маркетплейсах делает продавца логистическим оператором. Это требует регламентов, SLA по времени и температуре, обучения курьеров и понятной системы компенсаций при рекламациях.
Итог
Сокращение числа цветочных магазинов не означает падения спроса — рынок растёт, но меняет инфраструктуру продаж. Центр тяжести смещается к онлайновым каналам, маркетплейсам и крупным сетям, где выигрывает не тот, кто «шире витрину поставил», а тот, кто лучше управляет скоропортом: сроками, качеством, хранением и доставкой.
